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Após mais de dois anos sem aparecer no Administradores.com, volto a publicar iniciando com uma pequena história sobre renovação, após passar por momentos que me fizeram repensar a forma como levava a vida.
Uma vez que estamos numa vida extremamente corrida e cada vez mais competitiva, na qual as pessoas necessitam de se adaptar às mudanças, às vezes muito drásticas, que a vida nos proporciona, esta história &#8211; que muitos dizem ser verdade e outros não &#8211; nos reforça como podemos analisar e buscar alternativas de reverter as situações muitas vezes dadas como irreversíveis:
&#8220;A águia é a ave que possui maior longevidade da espécie. Chega a viver setenta anos. 
Mas para chegar a essa idade, aos quarenta anos ela tem que tomar uma séria e difícil decisão. Aos quarenta ela está com as unhas compridas e flexíveis, não consegue mais agarrar suas presas das quais se alimenta. O bico alongado e pontiagudo se curva. Apontando contra o peito estão as asas, envelhecidas e pesadas em função da grossura das penas, e voar já é tão difícil!
Então a águia só tem duas alternativas: Morrer, ou enfrentar um dolorido processo de renovação que irá durar cento e cinquenta dias.
Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher em um ninho próximo a um paredão onde ela não necessite voar. Então, após encontrar esse lugar, a águia começa a bater com o bico em uma parede até conseguir arrancá-lo.
Após arrancá-lo, espera nascer um novo bico, com o qual vai depois arrancar suas unhas. Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as velhas penas. E só cinco meses depois sai o formoso vôo de renovação e para viver então mais trinta anos.
Em nossa vida, muitas vezes, temos de nos resguardar por algum tempo e começar um processo de renovação. Para que continuemos a voar um vôo de vitória, devemos nos desprender de lembranças, costumes, velhos hábitos que nos causam dor.
Somente livres do peso do passado, poderemos aproveitar o resultado valioso que a renovação sempre nos traz.
Autor: desconhecido&#8221;

A história da águia: uma bela lição para que possamos avaliar nossas vidas e carreiras

Esta história - que muitos dizem ser verdade e outros não - nos reforça como podemos analisar e buscar alternativas de reverter as situações muitas vezes dadas como irreversíveis

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A gestão estratégica da qualidade é uma abordagem que usa a melhoria como arma estratégica para o fortalecimento da competitividade e rentabilidade da empresa.
Segundo Paladini (2009) a gestão estratégica da qualidade requer que os objetivos e metas sejam orientados para os objetivos estratégicos do negócio. Requer também uma abordagem sistêmica, com valores e princípios, liderança inovadora, satisfação dos clientes e desenvolvimento organizacional, além da melhoria contínua de seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.
O objetivo da gestão estratégica da qualidade é remover gargalos nos processos e atividades que não agregam valor para o cliente, de modo a possibilitar a execução das atividades com perfeição. (CARPINETTI, 2010)
Carpinetti (2010) ainda explora que a gestão estratégica da qualidade adota uma abordagem evolutiva da melhoria contínua e incorpora as contribuições de diversas técnicas combinadas de acordo com as necessidades, cultura e maturidade gerencial da organização.
Neste âmbito pode-se utilizar as certificações da qualidade na gestão estratégica da qualidade.
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita fácil acesso à novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. (CARPINETTI, 2010)
Gomes e Morgado (2012, p. 98) definem que a certificação da qualidade “é um instrumento que demonstra evidências de que a organização cumpre com os requisitos previstos no sistema de garantia de qualidade de produtos ou serviços”.
Inclusive discorrem que para que a organização seja certificada, é necessário que a mesma seja certificada por órgão acreditador baseada na norma ISO 9001, que por sua vez tem o objetivo normatizar os produtos e serviços visando à melhoria continua. (GOMES E MORGADO, 2012, p. 98)
A certificação de um sistema da qualidade ISO 9001 é um processo de avaliação pelo qual uma empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de uma empresa interessada em obter um certificado de qualidade. A motivação é atestar que o sistema de gestão da qualidade da empresa condiz com o modelo de sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 9001. Ou seja, o sistema de gestão da qualidade da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pela norma. O objetivo, portanto, é atestar que a empresa implementa as atividades de gestão da qualidade tidas como necessárias para atender os requisitos do cliente. (CARPINETTI, 2010, p. 24-25).
As atividades de certificação podem envolver: análise de documentação, auditorias/inspeções na organização, coleta e ensaios de produtos, no mercado e/ou na fábrica, com o objetivo de avaliar a conformidade e sua manutenção. Não se pode pensar na certificação como uma ação isolada e pontual, mas sim como um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e consequente permanência no mercado, passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do conceito de qualidade por todos os setores da organização, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente. (CARPINETTI, 2010)
Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a qualidade tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam por em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. (CARPINETTI, 2010)
De fato, a complexidade de operações e análises individuais de elementos que afetam a qualidade, são situações conflitantes com a maioria dos objetos usuais dos programas da qualidade que se tem procurado adotar. (MACEDO-SOARES, 1996)
Desta forma, devem-se considerar pelo menos oito parâmetros para avaliar a qualidade: (PALADINI, 2002; CAMPOS, 2004).
a) Facilidade de operação dos mecanismos de avaliação;
b) Inserção da avaliação de características de processo ou de produto em um modelo abrangente de avaliação que envolva toda a organização;
c) Avaliação baseada em mecanismos mensuráveis;
d) Avaliação continua;
e) Avaliação enfatizada na análise de causas e efeitos;
f) Avaliação baseada em informações representativas;
g) Utilização de mecanismos de medição eficientes;
h) Desenvolver processo de medição direcionado aos consumidores e clientes, objetivos da empresa, processos internos e mão de obra.
Para Paladini (2002), a avaliação da qualidade, inicialmente, baseia-se em quatro elementos básicos, com base nos consumidores e clientes, nos objetivos, na mão de obra, e nos processos, cada um com suas respectivas características, conforme tabela 1:
Tabela 1 - Elementos para avaliação da qualidade
<div>
<table><tbody><tr><td>
Consumidores e Clientes
</td>
<td>
Visa determinar o nível de satisfação do consumidor, por acompanhamento do perfil e tendências do cliente para ajuste do produto de acordo com as expectativas do consumidor.
</td>
</tr><tr><td>
Objetivos
</td>
<td>
Característica basicamente estratégica, interagindo sinergicamente dentro da organização, possui procedimentos que causam fortes impactos na organização.
</td>
</tr><tr><td>
Mão de obra
</td>
<td>
Avalia os recursos investidos em formação, qualificação, estrutura adequada do ambiente. Consideram competências, motivações, aceitação e adesão aos objetivos da organização.
</td>
</tr><tr><td>
Processos
</td>
<td>
Medições diretas de desempenho dispondo de estratégias e ferramentas para tal. Foi para o processo que as primeiras ferramentas da qualidade foram desenvolvidas. Foca na eliminação de perdas, otimização do processo e inserção do mesmo nos objetivos globais da empresa.
</td>
</tr></tbody></table></div>
Fonte: Adaptado de Paladini (2002)
Para Garvin (apud QUEIROZ, 1999, p. 62) “o cliente é a característica importante na avaliação da qualidade, uma vez que o mesmo é quem decide pela aquisição dos produtos / serviços finais, devendo ser atendido prontamente”.
 
 
REFERÊNCIAS
PALADINI, Edson P. Avaliação estratégia da qualidade. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
______. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2009.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.
GOMES, Eugênio Maria; MORGADO, Almir. Compêndio de Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. Disponível em: http://books.google.com.br/books?id=Xr626RCcshAC&amp;printsec=frontcover&amp;dq=Comp%C3%AAndio+de+Administra%C3%A7%C3%A3o&amp;hl=pt-BR&amp;sa=X&amp;ei=IvuKUb3gIIai9QSijIGIAQ&amp;ved=0CDMQ6AEwAA. Acesso: em 08 mai. 2013.
MACEDO-SOARES, T. Diana de; LUCAS, Débora C. Práticas gerenciais de qualidade das empresas líderes no Brasil. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
CAMPOS, Vicente F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 2ª edição. Belo Horizonte: Editora INDG, 2004.
QUEIROZ, Evodio Kaltenecker Retto. Qualidade segundo Garvin. São Paulo: Annablume, 1995. Disponível em: http://books.google.com.br/books?id=OKZ9p3zukvgC&amp;printsec=frontcover&amp;dq=Qualidade+segundo+Garvin&amp;hl=pt-BR&amp;sa=X&amp;ei=C_yKUcfcDJCe9QSplYCoBA&amp;ved=0CDAQ6AEwAA. Acesso em 02 mai. 2013

Gestão Estratégica da Qualidade

Muitas empresas se autointitulam “empresas que possuem
políticas e valores voltados para a Qualidade”. Porém, ao verificar estas
empresas, é possível observar que a liderança das em muitas delas não dá a
devida importância para tal. 

Quando se olha para a pirâmide organizacional e se vê que o
alto da mesma não percebe a qualidade como premissa para estabelecer e
implantar conceitos e valores que sejam enraizados, é fácil perceber que o
fracasso será inevitável.

A Qualidade deve ser defendida no alto da pirâmide e
enraizada em sua base, pois é na base que encontra o “operacional” da empresa,
onde se constroi um sólido alicerce para que a base da pirâmide se estabeleça e
se firme. Quando a liderança da organização não está envolvida neste processo,
a base da pirâmide desmorona, trazendo ao chão todos os níveis da empresa.

Quando não há uma base sólida, a qualidade dos processos não
pode ser suportada, causando impactos nos resultados operacionais e
estratégicos da organização.

O papel da liderança é defender, incentivar e criar subsídios
para que a Qualidade seja estabelecida em todos os níveis da organização. E não
somente, em ações em que a liderança desce do alto da pirâmide apenas para
participar das chamadas “Semana da Qualidade”.

Desta forma, será possível estabelecer uma empresa voltada
para a qualidade, onde todos os processos executados são fundamentados em
conceitos e valores voltados para a Qualidade, pois um produto / serviço de
qualidade é consequência de processos confiáveis e que agreguem valor.

Por fim, a liderança é o primeiro nível em que a Qualidade
deve estar enraizada, assim, os demais níveis se sentirão suportados, criando
um ambiente favorável e propício para estabelecer altos padrões de qualidade.

A qualidade deve vir do alto da pirâmide

Mas aqueles que comparavam os salários se diziam menos contentes, principalmente os que olhavam os salários de amigos e familiares ao invés dos de seus colegas.
 
O estudo, publicado na revista acadêmica Economic Journal, diz que os mais pobres são os mais afetados.
 
Satisfação
 
Os pesquisadores usaram dados de uma pesquisa que entrevistou 19 mil pessoas em 24 países da Europa.
 
As repostas mostraram que quanto mais importância as pessoas davam a comparações de salários, mais baixo elas se consideravam em relação a níveis de satisfação com a vida e de padrão de vida, além de se sentirem mais deprimidas.
 
A pesquisa não identificou diferenças entre homens e mulheres em relação a quanto eles comparam seus rendimentos com os de outras pessoas.
 
A limitação das comparações de salários com os colegas de trabalho parece ser menos nociva. Segundo o estudo, a comparação com amigos pode gerar até duas vezes mais infelicidade que a comparação com colegas.
 
Segundo os pesquisadores, a comparação do salário com os de colegas de trabalho pode ajudar a impulsionar os sentimentos sobre as perspectivas de renda futura.
 
"Olhar constantemente para os outros parece tornar o mundo um lugar menos feliz e mais desigual", concluíram os autores do estudo.
 
Pobres
 
A pesquisa descobriu ainda que as pessoas de países mais pobres comparam mais seus salários do que as pessoas nos países mais ricos e, dentro dos países, as pessoas mais pobres comparam mais os salários do que as pessoas mais ricas.
 
"Eu achava que as pessoas ricas comparassem mais, porque quando você está no fundo da escala o que realmente importa é conseguir o mínimo necessário, mas não foi isso o que vimos", disse o coordenador da pesquisa, Andrew Clark.
Para o professor Cary Cooper, especialista em psicologia organizacional e saúde na Universidade de Lancaster, o tipo de pessoa que se compara constantemente com outros pode sofrer de insegurança.
 
"A comparação com colegas de trabalho é justa, mas com amigos de escola que tiveram as mesmas oportunidades, você pode pensar: 'Eles se deram muito
melhor, então eu devo ser menos competente'", diz Cooper.
 
"Eu aconselharia as pessoas a não se compararem e a serem felizes com o que elas são e com a situação em que elas estão – e lembrar que aquelas pessoas com quem você está se comparando podem não estar mais satisfeitas", afirma.
 
Fonte: Emma Wilkinson - BBC News 30 de maio, 2010 - 12:07 (Brasília) 15:07 GMT

Comparar o salário com amigos e familiares pode trazer infelicidade, diz pesquisa

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



&nbsp;

A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

A história da águia: uma bela lição para que possamos avaliar nossas vidas e carreiras

Thiago Ferreira Lochini

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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