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A Gestão de Competências

O processo vivenciado pelas organizações em termos de mudanças para a competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste às transformações vivenciadas na década passada quando o diferencial competitivo centralizava-se na questão do preço e qualidade do produto Como reflexo dessas mudanças, observa-se no contexto organizacional uma valorização cada vez maior das pessoas, este fato pode ser atribuído, entre outras razões, à necessidade que as organizações enfrentam em oferecerem respostas mais rápidas e que abrangem questões complexas, como as novas formas de organização do trabalho e as posturas das pessoas, na busca de práticas mais efetivas.

Nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus empregados, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências profissionais.

O interesse pelo assunto estimulou a realização de pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente teórica que propõe a “gestão de competências” como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva, é importante esclarecer a diferença entre os termos gestão decompetências e gestão porcompetências. ´

Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências.

Surgimento e Evolução do Conceito de Competência

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica, Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.

Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato, por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

A preocupação das organizações em contar com indivíduos preparados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente, Taylor já alertava, no início deste século, para a necessidade das empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentesexcedia à oferta, à época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho.

Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais e comportamentais do trabalho.

Ao definirem competência,os atributos necessários para o exercício de um cargo, partindo do pressuposto de que o conteúdo do cargo é relativamente estável e pode ser prescrito, segundo esses autores, competência diz respeito ao "conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função". Trata-se de uma abordagem que parece restringir o conceito às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.

Outros, como Zarifian fazem referência à meta-cognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importância às questões técnicas, para esse autor, competência é "assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas aliado ao exercício sistemático de uma refletividade no trabalho", que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.

Ao tratarem do mesmo tema, fazem menção a um repertório de atitudes que permitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável, fazer uso produtivo do conhecimento, e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem permanentes, segundo eles, competências representam atitudes identificadas como relevantes para obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.

Competência não apenas um conjunto de qualificações que o indivíduo detém, para estes, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico, competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais, um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação.

Seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozz, cabeça, mão e coração, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões - Knowledge, Know-How and Attitudes conhecimento, habilidade e atitude -, englobando não só questões técnicas, mas, também, a cognição e atitudes relacionadas ao trabalho, neste caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.

Tais dimensões são interdependentes, pois, não raras vezes, a exposição ou adoção de determinado comportamento exige do indivíduo a detenção de conhecimentos e técnicas específicas, da mesma forma, para utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha conhecimento a respeito de determinado processo.

Acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho.

Abordagens como essa parecem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.

Gestão de Competências nos Diferentes Níveis Organizacionais

O conceito de competência à equipe de trabalho ou mesmo à organização como um todo,por exemplo, sustento que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo, uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho, chama a atenção para este aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

O conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização, a exemplo das proposições da Resource-Based Management Theory, as quais serão comentadas adiante, competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

A mecânica de alta precisão da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade de miniaturização da Sony são alguns dos exemplos de competência citados pelos autores.

A competência e o saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nível de competitividade atual e futuro, assim, torna-se possível classificar competências como humanas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e outros recursos, é o que dá origem e sustentação à competência organizacional.

O Processo de Gestão de Competências

A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia de gestão derivada da Resource-Based Management Theory, essa teoria sustenta que determinados atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa frente à concorrência.

O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva atual e futura, essa corrente teórica sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzirem um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competências.

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, visando planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio, um modelo sugerido por Ienaga tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da empresa.

Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na organização, os passos seguintes compreendem o planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências, visando minimizar a referida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e gestão de carreira.

As organizações utiliza-se de diversos instrumentos para gerenciar competências, na ABB Fläkt Oy, empresa finlandesa fabricante de ventiladores industriais, por exemplo, a gestão de competências tornou possível perceber consumidores como “co-produtores”.

Por intermédio de workshops e entrevistas com clientes, a ABB formulou estratégias, identificou as competências necessárias à consecução de seus objetivos, direcionou recursos e desenvolveu competências, não só para o estreitamento das relações com os atuais clientes mas, também, para a conquista de consumidores que ainda não haviam sido atendidos em suas necessidades.

Com a identificação, captação e desenvolvimento de competências, “a idéia é que a organização e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam”.

Gestão de Competências como Processo de Gestão Organizacional

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, tratasse de um processo contínuo que toma como referência a estratégia da empresa e direcionam suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atingi mento de seus objetivos, esse processo, além de promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles denominou “consistência interna da estratégia”, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.

Os esforços de planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências devem dar-se não apenas no nível individual, mas, sim, em todos os níveis da organização, mesmo porque são as competências das pessoas que compõem a empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional, esse processo confere certo nível de competitividade atual e futuro à organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade.

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top down, onde as competências essenciais da organização são determinantes das competências individuais, ou o seu contrário, do tipo bottom up, onde estas determinam aquelas.

A gestão de competências deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e grupal, o importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos), a visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de competências.

ReferenciasBibliográficas

Arrègle, J.L. Le Savoir et L´approche “Resource Based”: Une Ressource et une Compétence. Revue Française de Gestion, n. 105, pp. 84-94, Septembre-Octobre, 1995.

Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo. Campus, 1999.

Dutra, Joel Jose. Gestão por Competências, São Paulo. Editora Gente, 2001.

Taylor, F.W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970.

Taylor, S., Beechler, S. & Napier, N. Toward an Integrative Model of Strategic International Human Resource Management. The Academy of Management Review, v. 21, n. 4, pp. 959-985, October, 1996.

Tilles, S. Como Avaliar a Estratégia das Empresas. Tradução do Artigo “How to Evaluate a Corporate Strategy” publicado na Harvard Business Review. Tradução: Coppead/UFRJ, Rio de Janeiro, Mimeo, 1997.

Zarifian, P. A Gestão da e pela Competência. Seminário Educação Profissional Trabalho e Competências. Rio de Janeiro, Centro Internacional para a Educação, Trabalho e Transferência de Tecnologia, Mimeo, 1996.

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