leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A criatividade é uma habilidade inerente à qualquer ser humano. Capaz de solucionar os mais variados problemas. Uma poderosa ferramenta contra a mesmice, e uma aliada inseparável da incessante busca pela inovação. Uma maneira interessante de fazer coisas interessantes.
Vale frisar mais uma vez: HABILIDADE. Assim, pode ser desenvolvida através de dedicação ao estudo, e aplicação de modelos e técnicas. E foi com base em alguns anos de estudo e muita dedicação, que desenvolvi um modelo para facilitar a geração de ideias. Primeiro vamos refletir: 
ONDE MORA A CRIATIVIDADE?
<blockquote>“A criatividade mora na intercessão das coisas que nos cercam.” – Bruno Xavier</blockquote>

Logo, quanto mais informações você acessar. Quanto mais experiências você conseguir viver. E quanto mais pessoas você conhecer e ouvir, mais criatividade você terá, pois 
<ul>
<li>INFORMAÇÕES geram CONHECIMENTOS</li>
<li>EXPERIÊNCIAS geram SENTIMENTOS</li>
<li>PESSOAS geram ENSINAMENTOS</li>
</ul>
Agora, você deve aprender um novo verbo para te ajudar a ter ideias mais aplicáveis: 
<h3 style="text-align: left;">IMAGICIONAR</h3>
A imaginação é uma poderosa ferramenta da raça humana. Com ela você é capaz de criar dentro da sua mente, imagens que representem os seus pensamentos.
Em contrapartida, ela pode te levar diretamente para um conto de fadas, um mundo de ideias que nunca poderão ser colocadas em prática.
Por isso, me propus a criar um novo verbo para evitar pensamentos tão destoantes. Entenda, pensar fora da caixa, da curva ou dos padrões, como desejar, é criatividade. Mas, quando não se consegue aplicar, podemos considera apenas como devaneio.
Devaneios nem sempre são totalmente descartados. Um devaneio pode abrir caminho para uma boa ideia, mas a aplicação de devaneios é um fenômeno raro e posso até ser mais enfático em dizer que é praticamente inexistente.
Por isso, o novo verbo une a imaginação com outra super capacidade humana, a de raciocinar. Ou seja, fazer uso da razão. 
Logo, imagicionar é unir a imaginação e a razão com o intuito de ter novas ideias. É o pensar diferente, mas sabendo que o diferente pode ser aplicado e/ou desenvolvido.
Imagicionar, desta maneira, se torna um passo extremamente essencial e necessário para que a criatividade alcance a inovação. Imagicionando você une a divergência e a convergência e acelera o processo de geração de boas ideias.
Agora você está pronto(a) para conhecer os três passos dessa fórmula, que são:
<h3>Observação (Câmera) Seleção (Cofre) Junção (Liquidificador)</h3>
Vou explicar melhor:
<h3>A CÂMERA</h3>
O primeiro passo é observar
Imagine um estádio lotado, e todos filmando o momento em que o jogador baterá o último pênalti do campeonato. Ele bate e é gol. 60 mil pessoas filmaram, e embora com ângulos parecidos, nenhuma filmagem ficou igual.
O que eu quero dizer com isso? Cada pessoa tem uma forma única de ver o mundo. Cada indivíduo observa do seu ângulo, com suas peculiaridades.
Chamo de TEORIA DA CÂMERA FOTOGRÁFICA.
O que isso tem a ver com criatividade? É que a maneira que você observa um problema, vai interferir diretamente em encontrar ou não, uma solução. E na solução ser ou não, eficaz.
Olhar as coisas ao redor com um olhar curioso e observador, te leva a ter um maior número de respostas quando surge um problema.
Duas questões são cruciais: Para onde você está olhando e como você está olhando. Mudar a direção do olhar e as lentes de observação são essencialmente importantes.
<h3>O COFRE</h3>
<h3>O segundo passo é selecionar</h3>
As escolhas que você faz, te tornam quem você é. A frase é de efeito, mas não deixa de ser uma verdade inconveniente.
Escolher nunca foi fácil, ainda mais agora, em um mundo que fornece dezenas ou até centenas de opções, praticamente para qualquer escolha.
O que deveria ser bom, se torna um pesadelo, simplesmente pela incapacidade de selecionar as melhores ou a melhor opção entre tantas.
Quem nunca comprou uma roupa e logo depois viu uma mais bonita na vitrine ao lado? Esse arrependimento é ainda mais cruel quando se trata de decisões cruciais.
Saber dizer não é o ponto-chave da seleção. Vou deixar enfatizado: Para algumas ideias e favores, aprenda à partir de agora, a simplesmente dizer: NÃO! N,A, O, ~, NÃO! Comece hoje! É libertador!
E você precisa ter coragem de deixar de lado uma boa ideia para que uma ótima possa surgir. Ou ficará fadado a não encontrar ótimas ideias.
<h3>O LIQUIDIFICADOR</h3>
O terceiro e último passo é juntar
Aunião faz a força, mas também possui o poder de gerar novas ideias. E aquela velha máxima popular do: ‘‘nada se cria, tudo se copia’’ nunca esteve tão certa.
Vivemos num mundo de crescimento frenético, e que centenas de milhares de novas ideias surgem todos os dias. Mas, se obsevarmos bem, essas novas ideias, quando analisadas por partes, já faziam parte do nosso universo.
Ou seja, as novas ideias que encontramos por aí, na verdade, são uma mistura, uma junção de ideias que já existiam, e que na medida que foram devidamente misturadas formaram algo novo.
Com isso, pegar ideias existentes para usar de inspiração ou base da criação de algo novo é totalmente aceitável e recomendável. O que não é aceito é copiar/roubar ideias descaradamente.
O essencial para a junção de ideias é não ter preconceitos, pré-conceitos ou padrões. Ideias de universos completamente diferentes podem ser misturadas e transformadas em algo inovador.
<h3>FUNIL GERIDE</h3>

Os três passos que citei, podem ser vistos como uma espécie de funil, em que o produto final sejam as ideias, por isso o chamo de FUNIL GERIDE, em alusão a geração de ideias;
Com base nessas informações, desenvolvi um modelo para facilitar a geração de ideias, o chamo de:
MODELO XYS
Primeiro, você precisa ter clareza do problema que você quer resolver. A partir disso, entra o modelo XYS, que consiste em desenhar 3 colunas. A primeira é de obervação. A segunda de seleção e a terceira de junção. 
Analisando bem o problema, na primeira coluna você anota sem filtro, todas as ideias que acredita ser capaz de resolver aquele problema. Depois disto, selecione as ideias mais relevantes e passe para a segunda coluna. Agora, reanalise essas ideias, e veja quais podem ser unidas/misturadas, de modo a virar a solução que você precisa. Tais ideias devem ser levadas a última coluna. 
Você pode navegar pelas colunas e rever as ideias ou anotar novas ideias que irão surgir. Vale salientar, que isso também pode ser feito em grupo, e acelerar o processo de geração de ideias de tal equipe. 
O Modelo XYS tem um funcionamento bem intuitivo. Basta você preencher cada uma das colunas, sendo seletivo sobre quais elementos passarão para a coluna posterior. E no final analisar os elementos da última coluna, para combiná-los, e assim chegar a solução mais interessante e viável para o problema proposto.

Lógico, que você pode encontrar mais de uma solução viável, e dessa forma cabe a você ser crítico e escolher a melhor. ideia. O XYS é um modelo que necessita de observação e identificação da relevância dos elementos.
O pensamento crítico e a seletividade também são extremamente importantes para o bom uso do modelo, e respectivamente, a obtenção de resultados satisfatórios. Bem como, definir bem o problema que deverá ser resolvido. Quanto mais claro for o problema, mais fácil será encontrar a solução.
Avisos importantes:
<ul>
<li>O tutorial explicado anteriormente, pode e deve ser quebrado a qualquer momento, sem exceções. </li>
<li>O modelo pode ser utilizado da forma que você desejar: impresso ou desenhado, com canetas ou post-its etc;</li>
<li>O modelo já foi testado e aprovado por algumas pessoas, sem ressalvas;</li>
<li>O modelo é eficaz, mas exige muita atenção e dedicação.</li>
</ul>
Espero que isso te ajude de alguma forma. #criatividadeparatodos

A Fórmula da Criatividade

3 passos para ter ideias e solucionar problemas

A Fórmula da Criatividade | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29015138/images2Fposts2FOgtAvlF1Kd9tuoCuPaSq-3r3ixdlok2w48w.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Sempre gostei muito de apresentações. E sei que elas são importantíssimas, principalmente em nossa área. Sei também que devemos sempre buscar aprender mais sobre esse assunto. Logo, este artigo é direcionado aqueles que possuem alguma dificuldade em apresentações, e também para aqueles que querem aprimorar seus conhecimentos em relação as mesmas.
Sem mais delongas, estes são os livros que indico:
Faça como Steve Jobs: E realize apresentações incríveis em qualquer situação Carmine Gallo
"Nesta obra o autor esclarece o magnetismo do líder mais admirado do mundo, destrinchando cada momento de suas apresentações em técnicas simples que você pode aplicar imediatamente. Feche o PowerPoint por algumas horas e leia com atenção as instruções do autor. Elas lhe darão ferramentas infalíveis para conquistar seu público. Você aprenderá a: elaborar um roteiro de apresentação eficaz; treinar seu discurso para potencializar sua mensagem e muito mais."
Sinopne contida no livro: Faça como Steve Jobs
Os segredos das apresentações poderosas: Pessoas de sucesso sabem vender ideias, projetos e produtos para qualquer plateia Roberto Shinyashiki
"Todos os dias, pessoas dentro e fora das empresas precisam fazer apresentações, seja para sua equipe, para um cliente, para vender, para fechar um negócio, para convencer sobre um ponto de vista, para passar informações fundamentais, para motivar e encantar plateias. Uma apresentação pode ser um grande problema, mostrando fraquezas de um profissional que não consegue se expor bem, ou uma grande oportunidade de se valorizar e dar um salto na carreira e de vender qualquer coisa para qualquer pessoa ou plateia.
Este livro ajuda profissionais em geral que precisam fazer apresentações sensacionais (para clientes, equipes, eventos, etc) a encantar e conquistar plateias com os segredos e a experiência do maior palestrante do Brasil, Roberto Shinyashiki."
Sinopse contida no livro: Os segredos das apresentações poderosas
Super apresentações: Como vender ideias e conquistar audiências Joni Galvão e Eduardo Adas
"Sócios-fundadores da SOAP, a maior empresa de apresentações do Brasil, Eduardo Adas e João Galvão tratam neste livro da importância das apresentações na comunicação corporativa e nos momentos decisivos de qualquer negócio. Em suas páginas, eles revelam em detalhes a metodologia que utilizam para criação de apresentações no estado da arte, capazes de encantar audiências, transmitir conceitos com propriedade e atuar em prol da adesão desejada pelo apresentador."
Sinopse contida no livro: Super apresentações

3 livros para te ajudar a fazer apresentações incríveis

Sou formado em Administração. Foram quatro anos de uma longa jornada. Uma jornada de aprendizados e reflexões. E uma dessas reflexões eu quero compartilhar com vocês.
Durante os quatro anos que passei na faculdade, pouco vi sobre empreendedorismo. E acho que é assim na maioria das faculdades que temos por aqui. É como se o empreendedorismo fosse uma matéria obscura que pode conduzir o ser humano a tomar péssimas decisões.
Fui percebendo que aquela maneira de ensinar afetava substancialmente a forma de pensar dos meus colegas. Eu não sou contra a fazer concursos públicos ou carreira em organizações privadas. Longe de mim pensar assim! Mas observei que meus colegas que entraram na faculdade sem medo de empreender, saíram com algum. E aqueles que entraram com medo, saíram com pavor.
Onde está o erro? Na forma de ensinar. Cansei-me de ouvir ao longo do curso: Eu não sou criativo! Não estou conseguindo encontrar uma solução para isso ou aquilo, e outras frases do tipo. Por que eles falavam essas coisas? Hoje está claro! A maioria das faculdades não ensinam seus alunos a pensar. Apenas a executar, executar e executar. A ter medo de errar. Ter medo do incerto. Ensinam a buscar uma segurança máxima na carreira a todo custo: “É melhor um pássaro na mão, do que dois voando”.
Veja bem! Não me julgue! Não estou falando que só existem maus professores e que esses não ensinam boas coisas. Estou dizendo que a forma que o ensino é transmitido e absolvido, pode transformar uma pessoa em um mero executante por toda vida. Por isso quero alertar sobre o perigo das faculdades de segurança máxima. Elas te prendem por 4 ou 5 anos. E depois que te soltam... sua mente pode está presa para sempre.
Antigamente eu achava que ‘pensar fora da caixinha’ era um pensamento romântico, uma frase para atrair audiência. Hoje, percebo que é totalmente ao contrário. O ‘pensar fora da caixinha’ é uma arma poderosa para lidarmos com as faculdades de segurança máxima, e com a nossa vida como um todo. Então... Pense fora da caixinha!
Para encerrar, peço que jamais tenham medo de soltar o pássaro que está na sua mão. Com certeza você tem capacidade de pensar uma forma de ter os dois pássaros na sua mão... Ou quebrar a cara e não ficar com nenhum. Há sempre essa opção! Mas mantenha a calma. É bom aprender com os erros! Se permita errar! Você sabe muito bem que não existe só pássaro no mundo. Você sempre pode conquistar muito mais!
 "Tudo o que você sempre quis está do outro lado da linha do medo." George Addair

Faculdades de segurança máxima

- Alô?! - Alô?! - Boa tarde! - Boa tarde! - Aqui é Marta da Empresa Feedback. Estamos ligando para lhe comunicar que infelizmente você não passou no processo seletivo da vaga de Gerente de Projetos. Mas o seu currículo ficará no nosso banco de dados, e podemos entrar em contato referente às futuras oportunidades.
Quando eu ia dizer obrigado... Eu acordei! Era para eu ter desconfiado rapidamente que era um sonho, pois isso nunca aconteceu comigo. E tenho quase certeza que também não aconteceu com a maioria das pessoas que participam de processos seletivos para algum cargo em determinada organização. Eles nunca ligam se você não for o escolhido. Desconhecem o valor do feedback. É um erro cultural, e que a maioria das organizações adotaram.
Primeiramente o básico, feedback significa dar resposta a uma determinado pedido ou acontecimento. O acontecimento de qual estamos falando é o processo seletivo. Na sua maioria, temos que fazer testes de raciocínio lógico, psicológicos, conhecimentos gerais, conhecimentos específicos, e tudo que eles acham necessário para se escolher o(s) ocupante(s) da(s) vaga(s) oferecida(s).
Se nós nos propomos a fazer parte de todos os testes. O mínimo a ser feito por parte da organização é dar feedback a todos os que participaram do processo executado por ela. E mudar o que se faz hoje em dia, que é dizer que daqui a uma semana ligará para dar a resposta. E nós por dedução, quando se passa essa 'semana', descartamos a referida oportunidade.
Poderíamos chamar este fato de esquecimento. Mas não é! Na verdade é uma extrema falta de respeito. Podemos muita bem chamar essas empresas de mentirosas, pois dizem que vão fazer uma coisa, mas não fazem. E até onde eu conheço, dizer que vai fazer, e não fazer, é mentir!
Para mim, era melhor que fossem sinceras e no final das entrevistas falarem: Se passar uma semana e não ligarmos, pode ter certeza que você não passou, pois seu currículo não se encaixou no perfil que estamos procurando, ou fez/falou algo de errado na entrevista.
Lógico que o que falei no parágrafo acima foi sarcasmo, pois o que eu desejo de verdade é que todas as organizações aprendam a dar feedback aos participantes que por algum motivo não passaram em seus processos seletivos.
Então é isso! Se te prometerem que vão ligar dentro de uma semana para te passar o feedback. Se você não for o escolhido... Eles não irão ligar!

Eles não irão ligar

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A Fórmula da Criatividade

Bruno Xavier

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Sobre o autor

Bruno Xavier

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro