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Sempre ouvimos falar que “o mundo gira” e pensando nisto percebemos que não existe resistência ou força que seja capaz de impedir seu movimento, tornando-o permanente e contínuo seu giro.
Essa é a dinâmica, que na física estuda a causa dos movimentos, analisando e descrevendo como as forças os produzem. Ela é &nbsp;complexa e está inserida em tudo.&nbsp;
Trazendo isto para nosso dia a dia, fica claro perceber as severas mudanças que o mundo passa e como ele se transforma e o quanto isto reflete diretamente na forma como as relações profissionais também são transformadas e transformadoras.
Uma das grandes lições que aprendemos com isto é, sem dúvida a melhoria contínua que vem sendo desenvolvida nas relações comerciais e pessoais em todos os ambientes.&nbsp;
Isto evidencia que tanto as organizações quanto as pessoas estão mais atentas para essas mudanças e mais ainda, percebem que se não acompanham as inovações estarão fadadas ao fracasso.
Para descrever tudo isto, e facilitar o entendimento da realidade que se apresenta utilizaram o conceito existente do mundo “VUCA”&nbsp;um acrônimo que nos revela:
&nbsp;
Volitility (volatilidade);
Uncertainty (Incerteza);
Complexity (complexibilidade);
Ambiguity (ambiguidade);
&nbsp;
Tendo surgido em meados dos anos 90, pós Guerra Fria, no meio militar pela visão de oficiais em operação que enxergavam cenários caóticos e imprevisíveis, pensou ser este um retrato do cotidiano das coisas. Mas, o mundo gira.
&nbsp;
E nesse girar de mundo tudo se transforma e significativas mudanças ocorrem em todos os cantos a cada momento. O próprio mundo VUCA se transformou. Da Guerra Fria à pandemia de Covid-19. Período em que as relações foram fortemente afetadas e necessitaram se reorganizar. Do pessoal ao profissional, em todos os níveis não houve distinção.&nbsp;
No organograma todos foram pares.
Diante desse fato histórico surge então o mundo “BANI” também acrônimo que se revela:
Brittle&nbsp;(Fragilidade);
Anxious&nbsp;(Ansiedade);
Nonlinear&nbsp;(Não Linear);
Incomprehensible (Incompreensível)
Essa transformação impactou diretamente não somente as pessoas, mas todo ambiente profissional, e nesta relação entre os dois mundos foi necessário &nbsp;ampliar todo nosso conhecimento sobre os reais valores.
Do volátil ao frágil. Acompanhar muitas vezes a quantidade de mudanças ocorrendo é tarefa complicada, na maior parte do tempo agindo no automático. Essa volatilidade de fato contribuiu para potencializar a fragilidade das relações nos diversos ambientes, porém também nos tornou mais resilientes, nos fazendo ser mais claros em nossos próprios valores.
Do incerto para o ansioso. Neste transformar de mundos, é perceptível que nossas incertezas ganharam outro patamar e potencializaram nossas &nbsp;ansiedades, o que de certo modo também contribuíram para nos fazer entender o momento presente através da inteligência emocional, expertises bem avaliadas pelo mercado atual.&nbsp;
Do complexo ao não linear. Tanto hermetismo nas coisas vivenciadas associado às mudanças e suas urgências que nos fizeram a desenvolver pensamentos mais críticos e uma visão mais sistêmica nas amplitudes dos cenários, quando de nossas tomadas de decisões.
Da ambiguidade a incompreensão.&nbsp;Toda mudança, reorganizou nossa mente para uma realidade outrora despercebida, a pandemia sem dúvida foi fator determinante para que isto ocorresse. As ambiguidades do mundo VUCA nos direcionaram as incompreensões do mundo BANI. Em que a evolução destas mudanças leva as mais diversas opiniões.
Sabemos lidar com estas mudanças?&nbsp;
Vale lembrar que estamos em um processo evolutivo de tudo e em tudo. Um processo de autoanálise ajuda neste caminho afinal todas as mudanças ocorrem em nós, nós que criamos o cenário, nós que vivemos o cenário, nós que mantemos as relações saudáveis nos ambientes corporativos.&nbsp;
Fique esperto, atenção para oportunidades de melhoria contínua que os mundos VUCA e BANI proporcionam e trace sua estratégia pessoal e profissional, afinal o mundo gira independente de nossa vontade.
&nbsp;
Vamos construindo!!!
&nbsp;
&nbsp;

"A dinâmica das coisas – do VUCA ao BANI, enquanto o mundo do gira"

Reflexão das mudanças em ambientes corporativos com a visãos dos mundos VUCA e BANI

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&#8220;A dinâmica das coisas – do VUCA ao BANI, enquanto o mundo do gira&#8221;

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<h3>Em um dos eventos que participei como palestrante, e compartilhava com sobre o detalhe como diferença no comportamento do profissional, tema que nos remete a uma reflexão sobre as reações mediante um cenário de coisas absurdas em que a atualidade se tornou, e que impactam diretamente na vida de vários profissionais em diversos segmentos de atuação.</h3>Trazendo esta temática para a realidade do ambiente da segurança privada, podemos encontrar neste segmento, profissionais que tiveram sua rotina de trabalho e pessoal alterados, fato este que influencia diretamente na continuidade da qualidade de vida.E refletíamos sobre o tema quando um dos participantes enviou a seguinte pergunta: <blockquote>“- Professor qual a fórmula para ser feliz?”</blockquote><h3 style="text-align: center;">Então, por uma fração de segundos que mais pareceu com uma eternidade todos fizeram silêncio, penso que cada um naquele momento imaginava uma resposta para a pergunta e de fato, é uma pergunta que possui várias respostas. E veio a minha, é a decisão que tomamos diante de qualquer situação, eis a fórmula para ser feliz!. </h3>Em ato contínuo, várias indagações começaram a surgir, e a cada uma, ia mostrando que as decisões que tomamos estão diretamente ligadas com nossa condição de felicidade, pois parte diretamente da premissa decisão. Decidir me envolver na situação, decidir entender o outro, decidir acreditar no que ocorre. Decidir fazer valer a pena, decidir aceitar, decidir negar, decidir sair, decidir ficar, decidir fazer o que agrada ou o que desagrada decidir ir além das expectativas, decidir não criar expectativa. Tudo acontece, toda transformação ocorre na forma como você decide encarar as urgências da vida, que continuamente surgem veloz e intensamente a cada fração de segundo. Não é o que o outro tem a oferecer que importa sejam emoções, sensações ou ações que nos alegram ou nos entristecem. Vai muito mais, além disto, é sobretudo como vou recepcionar todas estas coisas que vem a mim, como e o quanto estou disposto a permitir que me façam o bem ou mal. O ápice disto é o ponto de maturidade que disponho em mim para viver todos os agrados e desagrados que este cenário de coisas absurdas me apresenta a todo tempo, onde os valores podem até ter mudado, mas nossa essência nós podemos sim ser mais felizes com pouco, com muito ou com nenhum. Detalhe este, que faz a grande diferença no comportamento do profissional em suas mais diversas atuações.Convido-te a refletir sobre o tema comigo. Vamos construindo!

Qual a fórmula para ser feliz?

Interessante como cada situação que vivenciamos servem de aprendizado, sim por mais sejam difíceis, e são elas que nos trazem os ensinamentos mais inusitados.Tenho acompanhados muitos relatos de “NÃOS”, de colegas, de amigos, de profissionais que vez ou outra, compartilham suas experiências. Pois bem, tais relatos nos trazem grandes cases para que possamos melhorar e podermos tirar algo de bom em uma experiência ruim. <blockquote>Quando o trabalho passa a ser procurar emprego, naturalmente cria -se uma expectativa em cada processo de seleção, um sinal de positivo se inicia dentro de nós, e em ato contínuo, já nos vemos inseridos na empresa a qual ainda estamos em seleção. </blockquote>Por um lado (o nosso lado) quando do processo essa expectativa tem uma capacidade sobrenatural de reacender um vigor outrora ofuscado, por um feedback mal sucedido.E do outro lado (recrutadores) que talvez por demandas excessivas, ou talvez por lidar diariamente com isso perderam um pouco da sensibilidade quanto ao feedback, ou talvez porque em alguns casos também não tenha percebido que agem mais mecânicos e menos humanos. <blockquote>O feedback tem a divina capacidade de mudar um processo, um comportamento, uma vida. Se o processo foi bom, mas o feedback final ruim, demorado ou superficial, então podemos ter decepção, frustação e ainda aniquila no receptor do processo a condição de melhoria.</blockquote><blockquote> Já um feedback final bom, mesmo que o processo tenha sido ruim, ele transforma o receptor, dá a ele a capacidade de mudar, de melhorar, de corrigir, e a experiência dele com o recrutador torna-se fascinante. </blockquote>Eis uma grande oportunidade de melhoria nos processos, este é o desafio, e o feedback é a ferramenta para tal. Fica a dica!

Das lições que os "nãos" trazem

Oportuno é o momento para transformar nossas vidas, se por algum tempo nossos sorrisos foram cobertos por máscaras, então evidenciou em nós a leveza de aprender a ler, interpretar, e sobretudo a sorrir com os olhos. As pessoas estão, por diversos motivos, tão sozinhas em si mesmas, que o importar-se com o outro se tornou uma tarefa em extinção, quando deveria ser essencialmente natural esta interação.A pandemia nos deixa importantes e necessárias lições, algumas por vezes duras demais, mas como disse necessárias. De repente tudo se faz novo, nossas rotinas, nossos ciclos de relacionamentos, nossa forma de trabalhar, nossa forma de ver o mundo. Perdemos e ganhamos em tudo, amigos, parentes, trabalhos, sonhos, expectativas, tudo de repente e não mais que de repente tomou um novo valor para nós, ressignificou nossa vida pessoal e profissional.O cenário atual permitiu aprimorar nosso olhar como forma e fonte de inspiração para toda a mudança necessária que ocorre constantemente a partir de nós. Aprendemos a desapegar daquilo que não nos faz mais bem, e que por medo, receio, orgulho ainda nos impedia de caminhar. Paramos de arrastar correntes, estamos em constante transformação. Estamos vencendo nossas próprias limitações desde os mais simples e naturais gestos de cooperação à importância que temos para com o próximo, pois sabemos agora, que aquele próximo ao qual tenhamos sido outrora tão cruéis quando não soubemos respeitar a sua crença, sua fé, sua dignidade, seu caráter, seu valor, quando não fomos capazes de entender a diversidade de emoções que permeiam nas pessoas e que acabam refletindo em sua vida profissional. E a duras penas este cenário nos revela que aquele próximo que magoamos, muitas vezes erámos nós mesmos. Neste contexto muitos relacionamentos profissionais foram bombardeados diuturnamente pelos nossos comportamentos e fomos ávidos em achar, supor, julgar condenar e executar as pessoas sem conhecer seus valores. Vivíamos em mundo onde as urgências da vida eram tão intensas que nos importava mais mostrar que estávamos vivendo essa intensidade e nos esquecemos de realmente viver a vida, e ela passou muitas vezes em muitos momentos, situações que nunca voltarão a se repetir, e que perdemos por não saber como fazer melhor. Então em ato contínuo, a vida que nunca para, nos dá outra lição, nos faz enxergar aquilo de mais importante, nos mostra que somos capazes de enxergar as pessoas nas pessoas que convivem conosco em nosso dia a dia, nos fez enxergar que nossos familiares ainda existem, e que precisam de nós assim como nós precisamos deles. Nos fez enxergar a importância do trabalho colaborativo de todos como também a grandeza da individualidade de cada um em sua diversidade de ideias, ações, pensamentos e emoções, cada um agora mesmo em distanciamento se tornou mais forte, mais unido, mais produtivo, mais necessário para o bem comum.Oportuno é o momento de transformar nossas vidas, seja seu melhor a cada dia!

Oportuno é o momento para transformar nossas vidas

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade



O ano de 2026 trouxe um choque de realidade para os diretores comerciais e CEOs que sustentaram o crescimento de suas empresas exclusivamente sobre o pilar do tráfego pago. O aumento nos custos de anúncios — impulsionado tanto pela saturação dos leilões quanto por novas adequações fiscais das plataformas — elevou o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) a patamares que muitas margens de lucro não conseguem mais absorver.



Somado a isso, enfrentamos um calendário brasileiro particularmente desafiador, com feriados prolongados que costumam esfriar a entrada de leads orgânicos e derrubar a performance de campanhas automatizadas. Nesse cenário, a pergunta que fica para o gestor é: como manter o crescimento sem ser refém de algoritmos cada vez mais caros?



<h2 class="wp-block-heading">O Fim da Era do Lead "Barato" e Passivo</h2>



Até pouco tempo, bastava "abrir a torneira" dos anúncios para garantir volume no funil. Hoje, o jogo mudou. O lead passivo, aquele que chega até você, está mais disputado e, consequentemente, menos qualificado em muitos nichos. Quando o custo por clique sobe e a economia desacelera em semanas de feriados, a dependência desse canal gera uma perigosa instabilidade no fluxo de caixa.



É aqui que a prospecção ativa retoma seu protagonismo como a estratégia mais resiliente do mercado B2B. Ao contrário do tráfego pago, onde você "reza" para o cliente certo ver seu anúncio, na prospecção ativa você escolhe exatamente com quem quer falar.





<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade em Meio aos Feriados de 2026</h2>



A grande vantagem de uma operação de prospecção bem estruturada é a imunidade à sazonalidade. Enquanto o mercado "pausa" nos feriados, uma equipe treinada utiliza esses períodos para o que chamamos de inteligência comercial. É o momento de refinar listas, ajustar o Ideal Customer Profile (ICP) e preparar cadências de abordagem personalizadas.



Empresas que adotam metodologias como as aplicadas pela Satisfact, por exemplo, conseguem transformar colaboradores que antes teriam tempos ociosos em geradores de demanda qualificada. Não se trata apenas de "ligar para pessoas", mas de utilizar dados e filtros específicos para conectar a solução ao "cliente dos sonhos", independentemente de quantas pontes de feriado o mês apresente.



<h2 class="wp-block-heading">Do Comercial ao Operacional: Uma Cultura de Vendas</h2>



O diferencial competitivo em 2026 não está apenas na tecnologia, mas na cultura. O erro comum é acreditar que vendas é um departamento isolado. A prospecção ativa moderna é inclusiva: ela permite que diversas áreas da empresa contribuam para identificar oportunidades de negócio.



Quando a empresa deixa de ser uma espectadora do mercado e passa a ser a protagonista da busca por clientes, o faturamento deixa de ser uma variável do algoritmo do Google ou da Meta e passa a ser um reflexo direto da execução estratégica interna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade. Em um ano de custos elevados e calendário fragmentado, a prospecção ativa é o que separa as empresas que sobrevivem das empresas que escalam com previsibilidade.



O foco deve ser a precisão: menos cliques aleatórios e mais conexões estratégicas. Afinal, em 2026, quem espera o cliente chegar, paga caro. Quem vai até o cliente, domina o mercado.

"A dinâmica das coisas – do VUCA ao BANI, enquanto o mundo do gira"

Elder dos Anjos

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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