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A transformação digital se tornou indispensável para empresas de todos os setores e tamanhos, em qualquer lugar do mundo. No entanto, muitas vezes o que é discutido e vendido sobre a transformação digital é pouco prático. Vou compartilhar alguns pontos-chave que muitas vezes não são discutidos ou as vezes são ignorados:
1. Não se trata apenas de tecnologia, mas sem tecnologia ela não acontece: comece repensando a forma como sua empresa opera e como ela ser mais eficiente e gerar mais valor com o uso combinado de tecnologias. O clichê mais verdadeiro é que a “tecnologia é um meio para alcançar um fim, e não o fim em si mesmo”.
2. O principal elemento é a liderança: é necessário que a liderança esteja alinhada com os objetivos da transformação digital e seja capaz de realizar uma excelente comunicação. Ela também deve estar disposta a investir tempo e recursos para garantir que a transformação seja bem-sucedida. E o mais importante, a liderança deve conhecer, assumir e trabalhar suas deficiencias e vaidades.
3. Colaboração é chave: toda empresa é um organismo complexo e, assim como nosso corpo humano, dependemos de cada função fazendo seu melhor trabalho, de forma sincronizada e cadenciada com todas as outras funções. Promover, estimular e potencializar a colaboração aumenta as chances de uma transformação de impacto.
4. Mudança cultural: a transformação digital exige uma mudança cultural na empresa. Errado. A transformação exige uma resignificação de crenças, valores e artefatos. Não se cria uma cultura do dia para noite ou após uma sessão de Design Thinking. É necessário que a empresa seja consciente dos desafios e das oportunidades relacionadas às mudança e que as pessoas estejam dispostas a formas diferentes de refletir, interagir ou agir. Capacitação é fundamental, mas a habilidade, a prática e seus valores comem o conhecimento no “brunch”.
5. Avaliação constante: A transformação digital é um processo contínuo, quase como uma jornada sem fim. E é importante que a empresa saiba quais resultados ela precisa acompanhar e avaliar. Cada jornada tem seu indicador e sua forma e avaliação. É aqui que nasce a agilidade – e não na implementação aleatória de squads. &nbsp;

5 verdades sobre a Transformação Digital que você precisa conhecer

A transformação digital se tornou indispensável para empresas de todos os setores e tamanhos, em qualquer lugar do mundo. No entanto, muitas vezes o que é discutido e vendido sobre a transformação digital é pouco prático. Vou compartilhar alguns pontos-chave que muitas vezes não são discutidos ou as vezes são ignorados:

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Por Rodrigo Yuji Sato¹Plataformas Low-Code e No-Code: O que são e como elas revolucionam o desenvolvimento de aplicativosO mundo está cada vez mais digital, e com isso a necessidade de aplicativos e soluções tecnológicas aumenta a cada dia. No entanto, muitas empresas enfrentam grandes desafios para criar e implementar essas soluções, seja pela falta de talentos em tecnologia, seja pela complexidade e tempo necessários para o desenvolvimento. É aqui que entram as plataformas Low-Code e No-Code.A história dessas plataformas começa a ser escrita no final da década de 90, quando as primeiras ferramentas Low-Code surgiram. Essas plataformas permitiam aos usuários criar aplicativos e soluções sem a necessidade de programação ou conhecimento técnico aprofundado. Com o passar dos anos, a evolução dessas tecnologias permitiu a criação de plataformas No-Code, que não requerem nenhum tipo de codificação para a construção de soluções.Low-Code e No-Code são plataformas de desenvolvimento de aplicativos que utilizam drag and drop (arrastar e soltar) e interfaces gráficas de usuário para criar soluções tecnológicas. Em outras palavras, ao invés de escrever linhas de código, os usuários podem utilizar componentes prontos e criar soluções personalizadas, sem a necessidade de conhecimento técnico.Essas plataformas têm aplicações bastante amplas, desde a criação de aplicativos de gerenciamento de processos de negócios, passando por aplicativos de gestão de equipe e até soluções para Internet das Coisas (IoT). Além disso, elas podem ser utilizadas para criar soluções customizadas para atender às necessidades específicas de um projeto ou desafio de inovação.A adoção de plataformas Low-Code e No-Code podem reduzir os custos de desenvolvimento, já que não é necessário contratar equipes de desenvolvedores ou investir em tecnologias complexas. Isso permite que pequenas e médias empresas acessem soluções tecnológicas avançadas, sem precisar investir muito.No entanto, apesar de todas essas vantagens, ainda existem alguns desafios que precisam ser observados. Um deles é garantir a qualidade e a segurança das soluções criadas com plataformas Low-Code e No-Code. Se a agilidade é a grande vantagem na abordagem Low-Code e No-Code, em algumas situações a garantia na proteção de dados é prejudicada quando os projetos não envolvem uma equipe multidiscplinar adequada.&nbsp;Outro desafio é a falta de recursos técnicos especializados. Embora as plataformas Low-Code e No-Code sejam mais simples de usar se comparado ao desenvolvimento tradicional, ainda é necessário ter conhecimento técnico para aproveitar todo o potencial dessas plataformas.&nbsp;Enfrentamos uma falta de talentos especializados que já ultrapassa dezenas de milhares de posições em aberto só no Brasil. De acordo com relatório da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), a expectativa é que a demanda por profissionais de tecnologia salte de 70 mil no final de 2022 para&nbsp;329 mil vagas por ano até 2024.Apesar do tema já estar na agenda da liderança das principais empresas brasileiras, ainda não há um estudo que avalie o impacto da tecnologia Low-Code e No-Code. De acordo com Rodrigo Yuji Sato, pesquisador, mestre em Gestão de Negócio pela Fundação Instituto de Administração: “O mercado é muito dinâmico e estamos tomando decisões com poucas informações – ou informações fragmentadas. Queremos realizar uma pesquisa séria e robusta para entender quem são as pessoas que estão utilizando as tecnologias de Low-Code e No-Code e como podemos acelerar a adoção entre pessoas não-técnicas. Dessa forma, será possível criar propostas e soluções que elevem a inclusão tecnologia e democratizem, ainda mais, a inovação e a transformação digital.”Uma inspiração da pesquisa veio do artigo “A Comparative Study of Low-Code and No-Code Platforms for Mobile Application Development” por Dong Liu, Wei Wei, Jie Zhang e Wei Zhang, publicado no Journal of Computer Science and Technology em 2019. Os autores realizaram uma comparação entre plataformas Low-Code e No-Code para o desenvolvimento de aplicativos móveis, destacando suas características, benefícios e desafios. Além disso, o artigo apresenta uma avaliação comparativa das principais plataformas Low-Code e No-Code disponíveis no mercado.A pesquisa nacional está disponível no link: https://forms.gle/TTJYjz14DfqQTdHW6 e ficará disponível até o 2 de março de 2023. Os resultados serão publicados para o mercado até o final de março.&nbsp;&nbsp;¹Rodrigo Yuji Sato é pesquisador, M.Sc. em Gestão de Negócios pela FIA, executivo e consultor de estratégia para transformações e inovação. Investidor e co-fundador de fintech, hrtech e deeptech. Atualmente atua com Corporate Venture Building e como professor de MBA.&nbsp;

Low Code e No Code: O futuro da inovação depende da inclusão e democratização da tecnologia

Por Rodrigo Yuji Sato¹ e Prof. Dr. Rodolfo Leandro de Faria Olivo²A transformação digital é uma das prioridades na agenda dos executivos no mundo. Em uma pesquisa de 2018 realizada pela Tech Pro Research, 70% dos entrevistados disseram que suas empresas possuem ou estão trabalhando em uma estratégia de transformação digital. O otimismo fica mais claro quando se trata dos investimentos realizados nos últimos anos. Cerca de 1,2 trilhão de dólares foi gasto em 2019 e esse número pode crescer 10,4% em 2020 de acordo com a IDC.Entretanto uma realidade vem preocupando lideranças pelo mundo: de acordo com um estudo da McKinsey, apenas 30% das empresas que iniciaram uma jornada de transformação digital atingiram os objetivos desejados.Por que a taxa de sucesso é tão baixa? Para responder a esta pergunta, realizamos uma série de entrevistas com executivos de diversos setores no Brasil, buscando identificar os principais fatores que explicam o sucesso ou a falha nas suas iniciativas de transformação digital. Em seguida, conduzimos uma revisão sistemática do assunto em publicações acadêmicas realizadas nos últimos anos. Quando mapeamos esses dois estudos - principais fatores organizacionais e conclusões acadêmicas - percebemos que a transformação digital ainda é tratada de maneira parcial pelas empresas, o que pode explicar as principais frustrações do mercado. Na sequência deste artigo, compartilhamos as primeiras impressões e conclusões de um estudo que está sendo realizado para explorar como uma transformação digital deve ser trabalhada para as empresas alcançarem seus objetivos. <h3>Existem inúmeras transformações digitais</h3>A transformação digital é uma transformação organizacional impulsionada por atores e desencadeada pela adoção da tecnologia. Esta é uma das mais simples definições que encontramos no mercado e resume, em poucas palavras, dois fatores indispensáveis: pessoas e tecnologia.De acordo com a Salesforce, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, a transformação digital é o processo de utilização de tecnologias digitais para criar ou modificar processos empresariais, a cultura e as experiências dos clientes, de modo a satisfazer os requisitos empresariais e de mercado em mudança. Esta reimaginação dos negócios na era digital é a transformação digital.O MIT enxerga a transformação digital como a forma como a tecnologia muda as condições em que os negócios são feitos, de forma a alterar as expectativas dos clientes, parceiros e colaboradores. É a capacidade das organizações, dos seus líderes e colaboradores, de se adaptarem às rápidas mudanças operadas pela evolução das tecnologias digitais.Os executivos que entrevistamos nos últimos meses concordam com a importância da adoção da tecnologia, da revisão e melhoria de processos, do apoio à mudança cultural, do atendimento das expectativas dos clientes e dos colaboradores e da adoção de métodos ágeis para acompanhar as mudanças mais rápidas do mercado. De forma unânime, os executivos reconhecem o papel e responsabilidade da liderança na governança e direcionamento das transformações em suas empresas. Desta forma, fica claro o número de variáveis que existem em uma transformação digital. Apesar da tecnologia ser um atributo fundamental e quase sempre citado pelos executivos como o principal fator de uma transformação digital, todos concordam que hoje existem muitas outras questões envolvidas e que falta uma visão sistêmica. A pergunta que poucos conseguem responder é: como governar um sistema tão complexo? <h3>O que é um sistema complexo?</h3>Durante séculos, a acumulação de conhecimento científico foi guiada pela suposição de que o mundo natural é governado por princípios básicos de causalidade: os seres humanos têm o poder de observar vários eventos e compreendê-los precisamente porque possuem a capacidade de discernir a relação entre causa e efeito. Essa suposição formou a base do período conhecido como Iluminismo, um tempo que mudou para sempre a maneira como os humanos entendem a si mesmos e ao seu mundo. No entanto, a partir do século XX a ciência passou a ser confrontada com eventos que não podiam ser explicados por estes princípios determinísticos. Durante os anos 50 e 60, a meteorologia foi um campo promissor para a ciência. Existia uma crença de que os padrões meteorológicos poderiam ser perfeitamente previstos e até mesmo controlados, com base nas conhecidas leis da física ou da química. Em 1962, o meteorologista Edward Lorenz conduzia suas próprias simulações em um supercomputador a partir de dados como temperatura, pressão e umidade. Ele notou que os padrões meteorológicos nunca se repetiam e decidiu realizar uma pequena experiência: utilizar dados já simulados como forma de acelerar o processamento dos modelos como se, hoje, você voltasse um vídeo em alguns minutos no Youtube. A expectativa era recriar exatamente os mesmos padrões obtidos anteriormente. No entanto, mesmo introduzindo exatamente os mesmos dados obtidos em uma simulação anterior, Lorenz ficou surpreendido ao ver resultados completamente diferente das versões anteriores. As aproximações matemáticas que funcionavam tão bem em outros ramos da ciência como a astronomia e a física, pareciam não fazer sentido para a previsão meteorológica. Lorenz deu a esta nova descoberta o famoso nome de "efeito borboleta" - que segundo a cultura popular, o bater de asas de uma simples borboleta poderia influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo. De uma maneira formal, Lorenz descreveu como mesmo as menores mudanças aleatórias no sistema poderiam alterar completamente um padrão já conhecido. O trecho acima é um breve resumo do livro “Caos. A Criação de Uma Nova Ciência”, de James Gleick, que narra a transição do paradigma da ciência moderna. De um lado, temos a ciência descrita por Isaac Newton, marcada pelas relações preditivas, pelo determinismo e pelo controle individual das partes, onde as estrutura são estáveis e existe uma razão de causa-efeito e uma linearidade na evolução dos eventos. Na ciência newtoniana, o papel do cientista é de observador objetivo ou de um expectador. De um outro lado, temos uma ciência pós-newtoniana, marcada pelo entrelaçamento e pelas transformações contínuas que ocorrem de forma adaptativa através de redes, onde as relações são dinâmicas, distribuídas e evoluem de maneira emergente, onde neste novo paradigma, o papel do cientista é de um participante dos eventos e não mais de um puro observador. Portanto, um sistema complexo é um sistema composto por inúmeros componentes que interagem entre si. O cérebro humano, organizações sociais e econômicas - como o sistema financeiro e, por que não, uma empresa, são exemplos de sistemas complexos. <h3>A complexidade de uma empresa</h3>Mas o que é uma empresa? As empresas, tradicionalmente, são formadas por estruturas organizacionais definidas, com hierarquias e processos que delimitam papéis e responsabilidades de forma clara e bem estabelecida. Este modelo pouco mudou desde os primeiro estudos aplicados sobre gestão de Peter Drucker em 1942, porém a longevidade das empresas listadas no S&amp;P 500 em 1965 que era de 33 anos, diminuiu para 20 anos em 1990 e prevê-se uma queda para 14 anos em 2026. Essa queda na longevidade está diretamente relacionada com o aumento das variáveis que influenciam a tomada de decisão dos executivos. No início da década de 1920, os administradores tinham começado a notar alguns dos efeitos disfuncionais associados à tentativa de padronização da forma de trabalho. Era evidente que o indivíduo não podia ser reduzido exclusivamente a um componente de um processo. A partir da década de 1990, com a adoção em massa da internet, a informação e o conhecimento deixaram de ser ativos estratégicos exclusivos de grandes marcas e se tornaram acessíveis para a sociedade em geral.Nas últimas duas décadas, a combinação das tecnologias e a democratização da informação, provocaram uma grande mudança no comportamento de consumo que, por sua vez, exigiu uma resposta cada vez mais rápida das empresas. Neste mesmo período, soma-se o número de concorrentes diretos e adjacentes que uma marca passou a ter. Como exemplo a Ford, uma das maiores fabricantes de veículos da história, que hoje, além de brigar por uma fatia de mercado junto a Toyota, também briga por uma fatia da atenção dos consumidores com o Uber e o Google. Como? O Uber atende a necessidade de deslocamento de um consumidor sem que ele precise adquirir um carro. O Google permite que o consumidor faça compras, estude e se divirta sem que ele precise visitar um supermercado, frequentar uma escola ou ir a um cinema.Por fim e mais importante, com acesso a dados e informações em tempo real, um consumidor possui tanto conhecimento sobre uma marca quanto os seus próprios executivos. Como tomar decisões, cada vez mais rápidas, com um número crescente de fatores que influenciam a sobrevivência de um negócio? Como as startups se adaptaram a este cenário? E como as grandes empresas estão se reinventando? <h3>Como tratar a complexidade</h3>Nem todos os desafios de uma empresa são iguais e, por isso mesmo, não há uma única solução para todos os problemas. Existem diferentes abordagens a serem escolhidas dependendo da natureza dos desafios identificados. Em uma grande empresa do setor financeiro, o desafio da liderança era gerar eficiência em seus processos de atendimento, garantindo que o feedback do cliente e de seus parceiros fossem prontamente considerados nas tomadas de decisão da organização. Processos são formados por atividades que se interrelacionam onde existe uma definição clara de entrada e saída. O comportamento de uma cadeia de processos pode ser descrita e controlada de maneira estatística. Este é um evento ordenado e pode ser trabalhado com o adoção de práticas como o Seis Sigma - onde o processo é avaliado em busca de defeitos e desperdícios e suas causas mapeadas para a maior eficiência possível. Uma grande empresa do varejo tinha como desafio adquirir agilidade no desenvolvimento de novos produtos, já identificados e priorizados. A liderança queria lançar novos serviços para o consumidor: um aplicativo móvel e um novo e-commerce. Desenvolvimento de aplicações envolvem um conjunto de processos especializados como, por exemplo, o design da solução e a programação do sistema. Apesar de parecer complexo, o desenvolvimento também é ordenado, podendo ser controlado através da relação entre os recursos, do tempo disponível e das limitações conhecidas. As práticas mais comuns para o desenvolvimento envolvem métodos com o Scrum, onde um grande projeto é quebrado em partes menores, com ciclos de trabalho mais curtos, permitindo uma construção iterativa - um pedaço de cada vez. Queremos inovar a forma de entregar saúde para a população. Esse foi um dos desejos de um dos executivos de uma grande empresa de saúde para justificar o investimento na transformação digital. A inovação é reinventar a forma de entregar valor de uma maneira muito superior à disponível no mercado. Pense na Netflix ou no Spotify. Eles atuam em uma indústria bem conhecida - a de entretenimento, mas modificaram profundamente a cadeia de valor conhecida. A complexidade da inovação se resume na impossibilidade de prever se uma ideia será um sucesso e irá disruptar um mercado tradicional. Repetir exatamente todos os passos do Airbnb, por exemplo, não garante que uma nova Airbnb apareça no mercado. Entender a natureza dos desafios permite que um executivo defina as melhores estratégias. Uma empresa do setor financeiro, líder no seu setor de atuação, aplicou um processo de identificação da complexidade dos seus principais desafios. O agrupamento entre ordenados e complexos, permitiu que a empresa aplicasse filosofias, métodos e ferramentas específicas, de acordo com a natureza da demanda. Os modelos organizacionais também foram revisados, considerando a necessidade de inovação para temas complexos e controle para temas ordenados como o business as usual. <h3>O caos e o novo coronavírus</h3>A pandemia provocado do novo coronavírus em 2020 é um exemplo de um evento caótico. O caos é um comportamento tão imprevisível que parece aleatório. Quem poderia prever que um tipo de vírus, conhecido pela ciência desde 1964, iria causar impactos tão difusos e profundos como estamos vivendo hoje? E qual a probabilidade da humanidade prever, com precisão, a ocorrência de uma próxima pandemia? Em uma empresa, o caos pode aparecer pela inobservância de boas práticas. Um escritório destruído por um incêndio é um exemplo do caos provocado pelo descuido na manutenção preventiva ou por ignorar regras estabelecidas. A manutenção é uma atividade normalmente simples com regras claras a serem seguidas - ao ignorar estas boas práticas um pequeno curto circuito pode gerar um enorme prejuízo à sociedade. Uma forma de tratar o caos é responder prontamente a ele - em um incêndio, busca-se apagar imediatamente o fogo e, quanto mais tempo para reação, pior as consequências. Quando uma empresa possui uma governança adequada, sabendo como utilizar da melhor maneira possível seus recursos, ela tem a possibilidade de reagir rapidamente em situações de caos e, portanto, maior chance de sobrevivência se comparada com empresas despreparadas. Neste momento em que vivemos, o desafio além de reagir aos reflexos da pandemia, é se preparar para o próximo caos - sem ser pessimista. Sabemos dos riscos de uma nova bolha no mercado financeiro, da possibilidade de conflitos geopolíticos entre China e EUA e de uma nova pandemia. Quem reconhecer a natureza complexa de sua empresa e de seu mercado, com certeza, estará apto para continuar se reinventando, se transformando e, no final de tudo, sobrevivendo. O mar, que ilustra este artigo, é um dos mais belos sistemas complexos e, para finalizar, deixo um trecho escrito pelo navegador brasileiro Amyr Klink que provoca o status quo de muitos executivos com relação à transformação digital: “Pior do que não terminar uma viagem é nunca partir.”. ¹Rodrigo Yuji Sato é Mestrando em Administração pela FIA, executivo e consultor para transformação digital e agilidade; ²Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD e Mestre em Administração pela FEA-USP e professor de finanças e empreendedorismo na FIA

A complexidade da transformação digital

Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos



Ao longo dos meus mais de dez anos de atuação como comunicadora, especialista em marketing e gestora de projetos para marcas, instituições e iniciativas sociais, uma situação se repete com frequência quase matemática: contratam “alguém da comunicação” e esperam que essa pessoa seja, ao mesmo tempo, estrategista, redatora, social media, designer, web designer, gestora de tráfego, editora de vídeo, fotógrafa, analista de métricas e, de quebra, boa de planilha.



Se você já esteve nesse papel ou contratou alguém assim, sabe bem o que isso gera: sobrecarga, entregas desalinhadas e frustração de todos os lados. O problema, no entanto, não está nas pessoas, mas na estrutura com que se encara a comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura do faz-tudo e a ilusão do “um resolve”</h2>



Contratar um único profissional para dar conta de toda a frente de comunicação pode parecer, à primeira vista, uma solução econômica e prática. Mas a médio prazo, essa escolha se revela cara: o profissional se sobrecarrega, a entrega perde consistência e a comunicação institucional, que deveria ser estratégica, vira um amontoado de tarefas operacionais.



Tenho visto esse modelo se repetir especialmente em organizações sociais, coletivos culturais e pequenos negócios de impacto. A lógica é parecida: falta orçamento, sobra demanda e todo mundo acha que comunicação é “só postar no Instagram”.



Só que comunicação não é tarefa operacional. É função estratégica.



Ela envolve narrativa, posicionamento, escuta, relacionamento, análise de dados, gestão de reputação, linguagem visual e muitas outras dimensões. Reduzir tudo isso a um único cargo é desvalorizar o campo, e pior, é correr o risco de perder credibilidade com os públicos que se quer alcançar.





<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e marketing não são a mesma coisa </h2>



Outro equívoco frequente é tratar marketing e comunicação como sinônimos. Embora se inter-relacionem e se retroalimentem, são campos com objetivos, lógicas e ferramentas distintas.



A comunicação institucional foca no posicionamento da marca, na construção da narrativa, no relacionamento com os públicos, na gestão de crises e na coerência entre discurso e prática. É um campo mais voltado à reputação, identidade e valores.



O marketing atua com foco em mercado, produto, conversão, segmentação e análise de desempenho. Mesmo quando se fala em marketing de causa ou marketing cultural, ainda há uma lógica centrada em públicos-alvo, desempenho e retorno.



Na prática, comunicação e marketing se encontram, e devem se encontrar, mas exigem profissionais com formações e expertises complementares. Esperar que uma mesma pessoa atue com excelência em ambos os campos é uma forma de precarizar o trabalho e negligenciar a complexidade e a especialização de cada área, comprometendo a própria comunicação da marca.



<h2 class="wp-block-heading">Uma estrutura, múltiplas funções </h2>



Para garantir uma comunicação funcional e eficiente, é necessário pensar em termos de estrutura. Mesmo em contextos menores, é possível organizar minimamente as funções para que elas não sobrecarreguem uma só pessoa.



Veja alguns exemplos de funções que, muitas vezes, recaem sobre um único “comunicador” contratado:



Estratégia e planejamento



Produção de conteúdo textual (institucional, publicitário, técnico)



Gestão de redes sociais



Design gráfico e identidade visual



Edição de vídeo e motion graphics



Criação e gestão de sites



Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia



Gestão de tráfego pago



Análise de métricas e dados de performance



Relacionamento com o público e gestão de comunidades



Cobertura de eventos e fotografia



Coordenação de fornecedores, cronogramas e demandas internas



Cada uma dessas atividades demanda tempo, conhecimento técnico, sensibilidade estética e estratégia. Nenhum profissional, por mais competente que seja, consegue abraçar tudo isso com profundidade e consistência ao mesmo tempo.&nbsp;



Toda comunicação bem-sucedida é fruto de trabalho coletivo. 



Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos. Se você quer fortalecer a comunicação da sua marca, do seu projeto ou negócio, comece fazendo a pergunta: você está estruturando um sistema integrado de comunicação ou criando um “cargo genérico de faz-tudo”?



Comunicação não é um cargo: é uma estrutura. Compreender essa diferença muda tudo.

O que toda organização precisa entender sobre comunicação

Thiago Martins Machado, sócio da Ventoá, compartilha insights sobre os fatores que diferenciam fundadores promissores de apostas arriscadas



Thiago Martins Machado é sócio da Ventoá, gestora com mais de R$300 milhões em ativos sob gestão e um portfólio diversificado em mais de 12 empresas. Com sólida trajetória no ecossistema de inovação, Thiago foi um dos primeiros colaboradores da Mosyle, plataforma global de gerenciamento e segurança de dispositivos Apple, que já captou mais de US$215 milhões em investimentos. Em seguida, fundou um dos primeiros prediction markets, alcançando mais de 100 mil usuários em múltiplos países. Atuou também como Head de Venture Capital no Brasil da OurCrowd, um dos principais fundos de VC de origem israelense, com presença global e foco em deep tech. Sua experiência única como empreendedor e investidor o posiciona como especialista em identificar padrões de sucesso antes mesmo do mercado perceber.



<h2 class="wp-block-heading">1. A evolução do "faro" para identificar vencedores: da intuição à experiência comprovada</h2>



Pergunta: Como você consegue identificar quais empreendedores têm maior probabilidade de sucesso antes mesmo deles provarem isso no mercado?



Insight de Thiago: "Mudou um pouco isso nos últimos anos. Em 2010 até 2022, o mercado estava mais disposto a correr risco e apostava em gente até com menos experiência. Mas é importante olhar se a pessoa sempre soube se virar sozinha, selfmade, descobriu o jeito de se virar. Também tem o vendedor nato, que vende tudo na escola e nos lugares e tem uma grande habilidade disso, porque precisa vender a ideia para investidor, mercado e time. Mas hoje o principal tem sido a real experiência."



A mudança de critério reflete uma maturação do mercado brasileiro de venture capital. Enquanto no período de abundância de capital (2010-2022) havia espaço para apostas mais arriscadas, o cenário atual exige validação através de experiência concreta. Isso não elimina a importância de características inatas como capacidade de vendas e autodidatismo, mas adiciona uma camada de segurança baseada em track record. Para CEOs, isso significa que contratar talentos de empresas que passaram por escalas significativas pode ser um diferencial competitivo na captação de recursos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O fenômeno da "escola de unicórnios": por que ex-funcionários viram máquinas de criar valor</h2>



Pergunta: Existe algum padrão específico na origem dos empreendedores que mais chamam atenção dos investidores atualmente?



Insight de Thiago: "A pessoa que passou na vivência de uma grande jornada também conta muito. Veja o movimento Nubank e Rappi - diversas pessoas que saíram dessa jornada formaram negócios que deram certo depois. Pessoas que cruzaram essa escala. E claro que a indicação que veio também é um validador bem forte."



O que Thiago identifica é um padrão global: empresas que passaram por hipercrescimento se tornam "universidades" de empreendedorismo. Ex-funcionários do PayPal criaram Tesla, LinkedIn e YouTube. No Brasil, vemos movimento similar com alumni do Nubank e Rappi. Esses profissionais não apenas dominam execução, mas entenderam na prática como navegar os desafios de escala - desde cultura organizacional até operações complexas. Para líderes C-level, isso sugere uma estratégia: identificar e atrair talentos dessas "escolas" pode acelerar significativamente a curva de aprendizado da empresa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Smart money além do cheque: a arte de crescer sem quebrar a máquina</h2>



Pergunta: Qual é o valor real que um investidor experiente agrega além do capital financeiro?



Insight de Thiago: "Depende da fase da empresa. A maioria precisa do apoio na escalada, sobre entender o ICP, canais, formas de crescer. As empresas maiores continuam com isso do go-to-market, mas entra um pouco mais a ideia da governança e financeiro. Ainda mais se cresce bem, existem várias frentes que se bagunçam, e por isso precisa se manter ajustado. Às vezes é tanta oportunidade que a empresa se perde e pode ruir."



Na Ventoá, atuamos como sócios, não apenas como investidores, buscando um papel mais ativo e efetivo. Nosso modelo prevê investimento financeiro e consultoria estratégica em áreas como Corporate Finance, Go-to-Market, Growth, M&amp;A e CFO as a Service, sempre com o objetivo de atuar como sócios e não apenas como investidores.



A observação de Thiago revela um paradoxo crítico: o sucesso pode destruir empresas se não for bem gerenciado. Crescimento acelerado frequentemente quebra processos, sobrecarrega sistemas e dilui cultura organizacional. O smart money atua como um "freio inteligente", ajudando a empresa a crescer de forma sustentável. Para CEOs, isso significa que escolher investidores não deve ser apenas sobre valuation, mas sobre capacidade de navegação em águas turbulentas. A experiência do investidor em crises anteriores pode ser mais valiosa que o tamanho do cheque.



<h2 class="wp-block-heading">4. A base fundamental: confiança e transparência como pilares da relação</h2>



Pergunta: O que é essencial para funcionar bem a relação entre investidor e investido?



Insight de Thiago: "A confiança é a base de tudo. Não ocultar problemas, porque tem muito problema mesmo. Mas quanto antes o investidor sabe, pode ajudar e evoluir. Mesmo que o investidor não consiga, ele pode ajudar a buscar a solução. Quanto menos ego tiver nas relações melhor vai ser, porque o que importa é ter essa humildade para descobrir os caminhos, para entender que precisa evoluir. Fica muito complicado quando os fundadores já imaginam saber tudo - é pouco espaço para desenvolver."



A questão do ego é uma via de mão dupla. Tanto investidores quanto empreendedores precisam estar abertos a sempre aprender mais. A humildade intelectual é fundamental para o sucesso financeiro e empresarial.



A transparência radical emerge como diferencial competitivo. Empreendedores que compartilham problemas cedo criam oportunidades de solução antes que se tornem crises. O ego, por outro lado, é o maior destruidor de valor em startups. Fundadores que mantêm postura de aprendizado contínuo conseguem extrair máximo valor da experiência dos investidores, transformando cada desafio em oportunidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Airbnb, Uber e Amazon passaram por múltiplas crises de crescimento onde quase quebraram antes de se tornarem gigantes. O que as salvou não foi apenas capital, mas mentoria estratégica de investidores que já haviam visto esses padrões antes. No Brasil, startups como Stone, PagSeguro e Magazine Luiza seguiram trajetórias similares - crescimento controlado com foco em sustentabilidade.



A diferença entre empresas que "usam" smart money versus aquelas que "são" orientadas por ele está na humildade para aceitar orientação. Metodologias como OKRs se tornam fundamentais nesse processo, criando estruturas que permitem crescimento acelerado sem perda de controle. A maioria dos empreendedores ainda trata investidores como apenas provedores de capital, perdendo 80% do valor real da parceria.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo para se tornar sustentável ou apenas para impressionar o próximo round?

O código não-escrito que todo CEO deveria conhecer antes de buscar investimento

Apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração



Investir em Community as a Service (CaaS) deixou de ser uma tendência restrita ao universo das startups de tecnologia e passou a se consolidar como uma estratégia robusta de ampliação de negócios em diferentes setores. A lógica é simples, mas poderosa: em vez de apostar apenas em campanhas publicitárias tradicionais ou em ações isoladas de marketing, as organizações passam a criar ecossistemas de relacionamento contínuo, nos quais clientes, parceiros e colaboradores encontram espaço para compartilhar experiências, obter informações relevantes e cocriar soluções.



Os dados reforçam o impacto desse movimento. Relatórios recentes da Deloitte e da McKinsey indicam que empresas que priorizam iniciativas de engajamento em comunidade registram até 20% mais retenção de clientes e reduzem em cerca de 15% os custos relacionados a suporte e atendimento, já que parte significativa das dúvidas é resolvida em interações entre os próprios membros. Estudos de mercado apontam que comunidades bem estruturadas podem gerar um aumento médio de 30% na lealdade à marca, já que consumidores tendem a permanecer por mais tempo conectados às organizações que os ouvem, reconhecem e valorizam.



O modelo CaaS surge justamente para atender a essa demanda em escala. Em vez de cada empresa criar sozinha sua infraestrutura de comunidade, enfrentando desafios de tecnologia, moderação e estratégia de conteúdo, os serviços especializados oferecem soluções integradas que combinam plataformas digitais, curadoria de interações, análise de dados e gestão de engajamento. Esse formato terceirizado, mas altamente estratégico, permite que organizações de diferentes portes acessem benefícios antes restritos a grandes corporações, democratizando o acesso à inteligência coletiva (wisdom of the crowd). É um processo semelhante ao que ocorreu com o SaaS (Software as a Service), mas aplicado ao campo das relações humanas e do capital social.



Destaco que a ampliação dos negócios por meio do Community as a Service ocorre em várias frentes. Do ponto de vista da receita, as comunidades geram oportunidades de cross-sell e upsell ao manter clientes mais próximos da empresa e mais expostos a novos produtos ou serviços. Do ponto de vista da inovação, elas funcionam como verdadeiros laboratórios vivos, onde feedbacks são coletados em tempo real e tendências de consumo emergem de forma orgânica. E, no âmbito da reputação, fortalecem a marca como autoridade em seu setor, já que a organização também promove conhecimento, troca e senso de pertencimento.



Outro aspecto estratégico está na integração entre comunidade e dados. Plataformas de CaaS possibilitam a coleta e análise de informações sobre comportamento, preferências e níveis de engajamento dos membros. Esses insights alimentam a tomada de decisão em áreas diversas, desde o desenvolvimento de produtos até o planejamento de campanhas de marketing, com um nível de precisão superior ao das pesquisas tradicionais, porque se baseiam em interações autênticas e recorrentes.



Vale ressaltar que investir em comunidades não significa apenas olhar para fora da empresa. Muitas organizações utilizam o CaaS para estruturar ambientes internos de troca de conhecimento e suporte, fortalecendo a cultura corporativa e aumentando a produtividade. O benefício desse movimento é tangível, uma vez que funcionários engajados em comunidades internas tendem a colaborar mais, a inovar em conjunto e a permanecer por mais tempo na empresa, reduzindo custos de turnover e ampliando o capital intelectual disponível.



Portanto, apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração. Empresas que compreendem isso saem na frente, porque entendem que o futuro dos negócios está em construir comunidades capazes de expandir seu alcance e fortalecer sua relevância no mercado.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

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Rodrigo Yuji Sato

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Porque investir em Community as a Service é uma estratégia de ampliação dos negócios?