leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A transformação digital se tornou indispensável para empresas de todos os setores e tamanhos, em qualquer lugar do mundo. No entanto, muitas vezes o que é discutido e vendido sobre a transformação digital é pouco prático. Vou compartilhar alguns pontos-chave que muitas vezes não são discutidos ou as vezes são ignorados:
1. Não se trata apenas de tecnologia, mas sem tecnologia ela não acontece: comece repensando a forma como sua empresa opera e como ela ser mais eficiente e gerar mais valor com o uso combinado de tecnologias. O clichê mais verdadeiro é que a “tecnologia é um meio para alcançar um fim, e não o fim em si mesmo”.
2. O principal elemento é a liderança: é necessário que a liderança esteja alinhada com os objetivos da transformação digital e seja capaz de realizar uma excelente comunicação. Ela também deve estar disposta a investir tempo e recursos para garantir que a transformação seja bem-sucedida. E o mais importante, a liderança deve conhecer, assumir e trabalhar suas deficiencias e vaidades.
3. Colaboração é chave: toda empresa é um organismo complexo e, assim como nosso corpo humano, dependemos de cada função fazendo seu melhor trabalho, de forma sincronizada e cadenciada com todas as outras funções. Promover, estimular e potencializar a colaboração aumenta as chances de uma transformação de impacto.
4. Mudança cultural: a transformação digital exige uma mudança cultural na empresa. Errado. A transformação exige uma resignificação de crenças, valores e artefatos. Não se cria uma cultura do dia para noite ou após uma sessão de Design Thinking. É necessário que a empresa seja consciente dos desafios e das oportunidades relacionadas às mudança e que as pessoas estejam dispostas a formas diferentes de refletir, interagir ou agir. Capacitação é fundamental, mas a habilidade, a prática e seus valores comem o conhecimento no “brunch”.
5. Avaliação constante: A transformação digital é um processo contínuo, quase como uma jornada sem fim. E é importante que a empresa saiba quais resultados ela precisa acompanhar e avaliar. Cada jornada tem seu indicador e sua forma e avaliação. É aqui que nasce a agilidade – e não na implementação aleatória de squads. &nbsp;

5 verdades sobre a Transformação Digital que você precisa conhecer

A transformação digital se tornou indispensável para empresas de todos os setores e tamanhos, em qualquer lugar do mundo. No entanto, muitas vezes o que é discutido e vendido sobre a transformação digital é pouco prático. Vou compartilhar alguns pontos-chave que muitas vezes não são discutidos ou as vezes são ignorados:

5 verdades sobre a Transformação Digital que você precisa conhecer | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Rodrigo Yuji Sato¹Plataformas Low-Code e No-Code: O que são e como elas revolucionam o desenvolvimento de aplicativosO mundo está cada vez mais digital, e com isso a necessidade de aplicativos e soluções tecnológicas aumenta a cada dia. No entanto, muitas empresas enfrentam grandes desafios para criar e implementar essas soluções, seja pela falta de talentos em tecnologia, seja pela complexidade e tempo necessários para o desenvolvimento. É aqui que entram as plataformas Low-Code e No-Code.A história dessas plataformas começa a ser escrita no final da década de 90, quando as primeiras ferramentas Low-Code surgiram. Essas plataformas permitiam aos usuários criar aplicativos e soluções sem a necessidade de programação ou conhecimento técnico aprofundado. Com o passar dos anos, a evolução dessas tecnologias permitiu a criação de plataformas No-Code, que não requerem nenhum tipo de codificação para a construção de soluções.Low-Code e No-Code são plataformas de desenvolvimento de aplicativos que utilizam drag and drop (arrastar e soltar) e interfaces gráficas de usuário para criar soluções tecnológicas. Em outras palavras, ao invés de escrever linhas de código, os usuários podem utilizar componentes prontos e criar soluções personalizadas, sem a necessidade de conhecimento técnico.Essas plataformas têm aplicações bastante amplas, desde a criação de aplicativos de gerenciamento de processos de negócios, passando por aplicativos de gestão de equipe e até soluções para Internet das Coisas (IoT). Além disso, elas podem ser utilizadas para criar soluções customizadas para atender às necessidades específicas de um projeto ou desafio de inovação.A adoção de plataformas Low-Code e No-Code podem reduzir os custos de desenvolvimento, já que não é necessário contratar equipes de desenvolvedores ou investir em tecnologias complexas. Isso permite que pequenas e médias empresas acessem soluções tecnológicas avançadas, sem precisar investir muito.No entanto, apesar de todas essas vantagens, ainda existem alguns desafios que precisam ser observados. Um deles é garantir a qualidade e a segurança das soluções criadas com plataformas Low-Code e No-Code. Se a agilidade é a grande vantagem na abordagem Low-Code e No-Code, em algumas situações a garantia na proteção de dados é prejudicada quando os projetos não envolvem uma equipe multidiscplinar adequada.&nbsp;Outro desafio é a falta de recursos técnicos especializados. Embora as plataformas Low-Code e No-Code sejam mais simples de usar se comparado ao desenvolvimento tradicional, ainda é necessário ter conhecimento técnico para aproveitar todo o potencial dessas plataformas.&nbsp;Enfrentamos uma falta de talentos especializados que já ultrapassa dezenas de milhares de posições em aberto só no Brasil. De acordo com relatório da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), a expectativa é que a demanda por profissionais de tecnologia salte de 70 mil no final de 2022 para&nbsp;329 mil vagas por ano até 2024.Apesar do tema já estar na agenda da liderança das principais empresas brasileiras, ainda não há um estudo que avalie o impacto da tecnologia Low-Code e No-Code. De acordo com Rodrigo Yuji Sato, pesquisador, mestre em Gestão de Negócio pela Fundação Instituto de Administração: “O mercado é muito dinâmico e estamos tomando decisões com poucas informações – ou informações fragmentadas. Queremos realizar uma pesquisa séria e robusta para entender quem são as pessoas que estão utilizando as tecnologias de Low-Code e No-Code e como podemos acelerar a adoção entre pessoas não-técnicas. Dessa forma, será possível criar propostas e soluções que elevem a inclusão tecnologia e democratizem, ainda mais, a inovação e a transformação digital.”Uma inspiração da pesquisa veio do artigo “A Comparative Study of Low-Code and No-Code Platforms for Mobile Application Development” por Dong Liu, Wei Wei, Jie Zhang e Wei Zhang, publicado no Journal of Computer Science and Technology em 2019. Os autores realizaram uma comparação entre plataformas Low-Code e No-Code para o desenvolvimento de aplicativos móveis, destacando suas características, benefícios e desafios. Além disso, o artigo apresenta uma avaliação comparativa das principais plataformas Low-Code e No-Code disponíveis no mercado.A pesquisa nacional está disponível no link: https://forms.gle/TTJYjz14DfqQTdHW6 e ficará disponível até o 2 de março de 2023. Os resultados serão publicados para o mercado até o final de março.&nbsp;&nbsp;¹Rodrigo Yuji Sato é pesquisador, M.Sc. em Gestão de Negócios pela FIA, executivo e consultor de estratégia para transformações e inovação. Investidor e co-fundador de fintech, hrtech e deeptech. Atualmente atua com Corporate Venture Building e como professor de MBA.&nbsp;

Low Code e No Code: O futuro da inovação depende da inclusão e democratização da tecnologia

Por Rodrigo Yuji Sato¹ e Prof. Dr. Rodolfo Leandro de Faria Olivo²A transformação digital é uma das prioridades na agenda dos executivos no mundo. Em uma pesquisa de 2018 realizada pela Tech Pro Research, 70% dos entrevistados disseram que suas empresas possuem ou estão trabalhando em uma estratégia de transformação digital. O otimismo fica mais claro quando se trata dos investimentos realizados nos últimos anos. Cerca de 1,2 trilhão de dólares foi gasto em 2019 e esse número pode crescer 10,4% em 2020 de acordo com a IDC.Entretanto uma realidade vem preocupando lideranças pelo mundo: de acordo com um estudo da McKinsey, apenas 30% das empresas que iniciaram uma jornada de transformação digital atingiram os objetivos desejados.Por que a taxa de sucesso é tão baixa? Para responder a esta pergunta, realizamos uma série de entrevistas com executivos de diversos setores no Brasil, buscando identificar os principais fatores que explicam o sucesso ou a falha nas suas iniciativas de transformação digital. Em seguida, conduzimos uma revisão sistemática do assunto em publicações acadêmicas realizadas nos últimos anos. Quando mapeamos esses dois estudos - principais fatores organizacionais e conclusões acadêmicas - percebemos que a transformação digital ainda é tratada de maneira parcial pelas empresas, o que pode explicar as principais frustrações do mercado. Na sequência deste artigo, compartilhamos as primeiras impressões e conclusões de um estudo que está sendo realizado para explorar como uma transformação digital deve ser trabalhada para as empresas alcançarem seus objetivos. <h3>Existem inúmeras transformações digitais</h3>A transformação digital é uma transformação organizacional impulsionada por atores e desencadeada pela adoção da tecnologia. Esta é uma das mais simples definições que encontramos no mercado e resume, em poucas palavras, dois fatores indispensáveis: pessoas e tecnologia.De acordo com a Salesforce, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, a transformação digital é o processo de utilização de tecnologias digitais para criar ou modificar processos empresariais, a cultura e as experiências dos clientes, de modo a satisfazer os requisitos empresariais e de mercado em mudança. Esta reimaginação dos negócios na era digital é a transformação digital.O MIT enxerga a transformação digital como a forma como a tecnologia muda as condições em que os negócios são feitos, de forma a alterar as expectativas dos clientes, parceiros e colaboradores. É a capacidade das organizações, dos seus líderes e colaboradores, de se adaptarem às rápidas mudanças operadas pela evolução das tecnologias digitais.Os executivos que entrevistamos nos últimos meses concordam com a importância da adoção da tecnologia, da revisão e melhoria de processos, do apoio à mudança cultural, do atendimento das expectativas dos clientes e dos colaboradores e da adoção de métodos ágeis para acompanhar as mudanças mais rápidas do mercado. De forma unânime, os executivos reconhecem o papel e responsabilidade da liderança na governança e direcionamento das transformações em suas empresas. Desta forma, fica claro o número de variáveis que existem em uma transformação digital. Apesar da tecnologia ser um atributo fundamental e quase sempre citado pelos executivos como o principal fator de uma transformação digital, todos concordam que hoje existem muitas outras questões envolvidas e que falta uma visão sistêmica. A pergunta que poucos conseguem responder é: como governar um sistema tão complexo? <h3>O que é um sistema complexo?</h3>Durante séculos, a acumulação de conhecimento científico foi guiada pela suposição de que o mundo natural é governado por princípios básicos de causalidade: os seres humanos têm o poder de observar vários eventos e compreendê-los precisamente porque possuem a capacidade de discernir a relação entre causa e efeito. Essa suposição formou a base do período conhecido como Iluminismo, um tempo que mudou para sempre a maneira como os humanos entendem a si mesmos e ao seu mundo. No entanto, a partir do século XX a ciência passou a ser confrontada com eventos que não podiam ser explicados por estes princípios determinísticos. Durante os anos 50 e 60, a meteorologia foi um campo promissor para a ciência. Existia uma crença de que os padrões meteorológicos poderiam ser perfeitamente previstos e até mesmo controlados, com base nas conhecidas leis da física ou da química. Em 1962, o meteorologista Edward Lorenz conduzia suas próprias simulações em um supercomputador a partir de dados como temperatura, pressão e umidade. Ele notou que os padrões meteorológicos nunca se repetiam e decidiu realizar uma pequena experiência: utilizar dados já simulados como forma de acelerar o processamento dos modelos como se, hoje, você voltasse um vídeo em alguns minutos no Youtube. A expectativa era recriar exatamente os mesmos padrões obtidos anteriormente. No entanto, mesmo introduzindo exatamente os mesmos dados obtidos em uma simulação anterior, Lorenz ficou surpreendido ao ver resultados completamente diferente das versões anteriores. As aproximações matemáticas que funcionavam tão bem em outros ramos da ciência como a astronomia e a física, pareciam não fazer sentido para a previsão meteorológica. Lorenz deu a esta nova descoberta o famoso nome de "efeito borboleta" - que segundo a cultura popular, o bater de asas de uma simples borboleta poderia influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo. De uma maneira formal, Lorenz descreveu como mesmo as menores mudanças aleatórias no sistema poderiam alterar completamente um padrão já conhecido. O trecho acima é um breve resumo do livro “Caos. A Criação de Uma Nova Ciência”, de James Gleick, que narra a transição do paradigma da ciência moderna. De um lado, temos a ciência descrita por Isaac Newton, marcada pelas relações preditivas, pelo determinismo e pelo controle individual das partes, onde as estrutura são estáveis e existe uma razão de causa-efeito e uma linearidade na evolução dos eventos. Na ciência newtoniana, o papel do cientista é de observador objetivo ou de um expectador. De um outro lado, temos uma ciência pós-newtoniana, marcada pelo entrelaçamento e pelas transformações contínuas que ocorrem de forma adaptativa através de redes, onde as relações são dinâmicas, distribuídas e evoluem de maneira emergente, onde neste novo paradigma, o papel do cientista é de um participante dos eventos e não mais de um puro observador. Portanto, um sistema complexo é um sistema composto por inúmeros componentes que interagem entre si. O cérebro humano, organizações sociais e econômicas - como o sistema financeiro e, por que não, uma empresa, são exemplos de sistemas complexos. <h3>A complexidade de uma empresa</h3>Mas o que é uma empresa? As empresas, tradicionalmente, são formadas por estruturas organizacionais definidas, com hierarquias e processos que delimitam papéis e responsabilidades de forma clara e bem estabelecida. Este modelo pouco mudou desde os primeiro estudos aplicados sobre gestão de Peter Drucker em 1942, porém a longevidade das empresas listadas no S&amp;P 500 em 1965 que era de 33 anos, diminuiu para 20 anos em 1990 e prevê-se uma queda para 14 anos em 2026. Essa queda na longevidade está diretamente relacionada com o aumento das variáveis que influenciam a tomada de decisão dos executivos. No início da década de 1920, os administradores tinham começado a notar alguns dos efeitos disfuncionais associados à tentativa de padronização da forma de trabalho. Era evidente que o indivíduo não podia ser reduzido exclusivamente a um componente de um processo. A partir da década de 1990, com a adoção em massa da internet, a informação e o conhecimento deixaram de ser ativos estratégicos exclusivos de grandes marcas e se tornaram acessíveis para a sociedade em geral.Nas últimas duas décadas, a combinação das tecnologias e a democratização da informação, provocaram uma grande mudança no comportamento de consumo que, por sua vez, exigiu uma resposta cada vez mais rápida das empresas. Neste mesmo período, soma-se o número de concorrentes diretos e adjacentes que uma marca passou a ter. Como exemplo a Ford, uma das maiores fabricantes de veículos da história, que hoje, além de brigar por uma fatia de mercado junto a Toyota, também briga por uma fatia da atenção dos consumidores com o Uber e o Google. Como? O Uber atende a necessidade de deslocamento de um consumidor sem que ele precise adquirir um carro. O Google permite que o consumidor faça compras, estude e se divirta sem que ele precise visitar um supermercado, frequentar uma escola ou ir a um cinema.Por fim e mais importante, com acesso a dados e informações em tempo real, um consumidor possui tanto conhecimento sobre uma marca quanto os seus próprios executivos. Como tomar decisões, cada vez mais rápidas, com um número crescente de fatores que influenciam a sobrevivência de um negócio? Como as startups se adaptaram a este cenário? E como as grandes empresas estão se reinventando? <h3>Como tratar a complexidade</h3>Nem todos os desafios de uma empresa são iguais e, por isso mesmo, não há uma única solução para todos os problemas. Existem diferentes abordagens a serem escolhidas dependendo da natureza dos desafios identificados. Em uma grande empresa do setor financeiro, o desafio da liderança era gerar eficiência em seus processos de atendimento, garantindo que o feedback do cliente e de seus parceiros fossem prontamente considerados nas tomadas de decisão da organização. Processos são formados por atividades que se interrelacionam onde existe uma definição clara de entrada e saída. O comportamento de uma cadeia de processos pode ser descrita e controlada de maneira estatística. Este é um evento ordenado e pode ser trabalhado com o adoção de práticas como o Seis Sigma - onde o processo é avaliado em busca de defeitos e desperdícios e suas causas mapeadas para a maior eficiência possível. Uma grande empresa do varejo tinha como desafio adquirir agilidade no desenvolvimento de novos produtos, já identificados e priorizados. A liderança queria lançar novos serviços para o consumidor: um aplicativo móvel e um novo e-commerce. Desenvolvimento de aplicações envolvem um conjunto de processos especializados como, por exemplo, o design da solução e a programação do sistema. Apesar de parecer complexo, o desenvolvimento também é ordenado, podendo ser controlado através da relação entre os recursos, do tempo disponível e das limitações conhecidas. As práticas mais comuns para o desenvolvimento envolvem métodos com o Scrum, onde um grande projeto é quebrado em partes menores, com ciclos de trabalho mais curtos, permitindo uma construção iterativa - um pedaço de cada vez. Queremos inovar a forma de entregar saúde para a população. Esse foi um dos desejos de um dos executivos de uma grande empresa de saúde para justificar o investimento na transformação digital. A inovação é reinventar a forma de entregar valor de uma maneira muito superior à disponível no mercado. Pense na Netflix ou no Spotify. Eles atuam em uma indústria bem conhecida - a de entretenimento, mas modificaram profundamente a cadeia de valor conhecida. A complexidade da inovação se resume na impossibilidade de prever se uma ideia será um sucesso e irá disruptar um mercado tradicional. Repetir exatamente todos os passos do Airbnb, por exemplo, não garante que uma nova Airbnb apareça no mercado. Entender a natureza dos desafios permite que um executivo defina as melhores estratégias. Uma empresa do setor financeiro, líder no seu setor de atuação, aplicou um processo de identificação da complexidade dos seus principais desafios. O agrupamento entre ordenados e complexos, permitiu que a empresa aplicasse filosofias, métodos e ferramentas específicas, de acordo com a natureza da demanda. Os modelos organizacionais também foram revisados, considerando a necessidade de inovação para temas complexos e controle para temas ordenados como o business as usual. <h3>O caos e o novo coronavírus</h3>A pandemia provocado do novo coronavírus em 2020 é um exemplo de um evento caótico. O caos é um comportamento tão imprevisível que parece aleatório. Quem poderia prever que um tipo de vírus, conhecido pela ciência desde 1964, iria causar impactos tão difusos e profundos como estamos vivendo hoje? E qual a probabilidade da humanidade prever, com precisão, a ocorrência de uma próxima pandemia? Em uma empresa, o caos pode aparecer pela inobservância de boas práticas. Um escritório destruído por um incêndio é um exemplo do caos provocado pelo descuido na manutenção preventiva ou por ignorar regras estabelecidas. A manutenção é uma atividade normalmente simples com regras claras a serem seguidas - ao ignorar estas boas práticas um pequeno curto circuito pode gerar um enorme prejuízo à sociedade. Uma forma de tratar o caos é responder prontamente a ele - em um incêndio, busca-se apagar imediatamente o fogo e, quanto mais tempo para reação, pior as consequências. Quando uma empresa possui uma governança adequada, sabendo como utilizar da melhor maneira possível seus recursos, ela tem a possibilidade de reagir rapidamente em situações de caos e, portanto, maior chance de sobrevivência se comparada com empresas despreparadas. Neste momento em que vivemos, o desafio além de reagir aos reflexos da pandemia, é se preparar para o próximo caos - sem ser pessimista. Sabemos dos riscos de uma nova bolha no mercado financeiro, da possibilidade de conflitos geopolíticos entre China e EUA e de uma nova pandemia. Quem reconhecer a natureza complexa de sua empresa e de seu mercado, com certeza, estará apto para continuar se reinventando, se transformando e, no final de tudo, sobrevivendo. O mar, que ilustra este artigo, é um dos mais belos sistemas complexos e, para finalizar, deixo um trecho escrito pelo navegador brasileiro Amyr Klink que provoca o status quo de muitos executivos com relação à transformação digital: “Pior do que não terminar uma viagem é nunca partir.”. ¹Rodrigo Yuji Sato é Mestrando em Administração pela FIA, executivo e consultor para transformação digital e agilidade; ²Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD e Mestre em Administração pela FEA-USP e professor de finanças e empreendedorismo na FIA

A complexidade da transformação digital

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

5 verdades sobre a Transformação Digital que você precisa conhecer

Rodrigo Yuji Sato

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

Sobre o autor

Rodrigo Yuji Sato

Comentários

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Os desafios logísticos para o setor supermercadista em 2025