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David Yoffie e Michael Cusumano são importantes nomes na estratégia empresarial, principalmente na área tecnológica. Estiveram presentes por décadas em importantes conselhos diretivos no vale do silício. Ambos têm diversos livros lançados e um vasto repertório no mundo da tecnologia e dos negócios. No livro <a href="http://amzn.to/2ndXMx6" target="_blank" rel="noreferrer noopener">&#8220;Gigantes da Estratégia&#8221;</a> os autores buscam identificar as habilidades que os gigantes da tecnologia, Bill Gates, Steve Jobs e Andy Grove tinham em comum e como eles administraram tantos altos e baixos e foram bem sucedidos. Yoffie escreveu 40 casos para o Harvard Business Review, sendo como temas recorrentes, estratégia empresarial e análises sobre a Intel, Microsoft e Apple.
Os autores estruturam a tomada de decisão em 5 principais lições estratégicas deixadas por Andy Groove, Bill Gates e Steve Jobs, são elas: 1) olhe para o futuro, raciocine no presente; 2) aposte alto, sem apostar a empresa; 3) construa plataformas; 4) explore a influência e o poder; 5) molde a organização em torno de sua âncora pessoal.
1 – Olhe para o futuro, raciocine no presente; os 3 líderes tinham uma capacidade muito sofisticada de analisar o futuro, mas o que os diferenciava era a capacidade de construir uma elaborada estratégia para pôr essa visão em prática. Olhar para o futuro é fundamental para empreendedores, pois o presente está sempre por um fio, basta um novo entrante e tudo pode ir por água abaixo. Então o empreendedor precisa ter visão para pensar o futuro, mas uma grande energia e inteligência tática para colocar a estratégia de longo prazo em prática no dia de hoje. A estratégia só faz sentido se existir execução; precisa existir uma confluência entre estratégia e tática.
2 – Aposte alto sem apostar a empresa; uma empresa é um organismo vivo e muito delicado, uma má gestão ou um passo agressivo sem resguardar-se pode causar profundos danos à empresa, quando não, a falência. É preciso apostar alto e ser sonhador, mas para realizar essa visão o preço não pode ser apostar toda a empresa, pois um erro poderá resultar em quebra. Por um sonho ou uma visão muitos empreendedores colocam tudo em risco, não ponderam sobre questões financeiras entre outras e o resultado muitas vezes pode ser uma falência seguida de gigantescas dívidas.
3 – Construa plataformas; os 3 líderes criaram grandes plataformas em suas indústrias e o resultado foi a solidez da empresa. Plataformas colocam mais braços a favor da empresa, pois uma plataforma pode receber diversos complementos de outras empresas. Imagine o Windows da Microsoft, uma grande plataforma que permite a construção de inúmeros softwares, ou a Apple Store que inaugurou uma visão poderosa com os apps e sua abertura para o mercado de desenvolvimento. A beleza da plataforma está no efeito networking, um efeito bola de neve que coloca muitos novos jogadores em campo, onde eles criam e sustentam a plataforma.
4 – Explore a influência e o poder; os autores apresentam duas formas de impor uma estratégia de influência e poder: o sumô e o judô. No sumô se faz pressão pelo peso e força, nele o concorrente vai ser massacrado. Tem uma negociação lendária entre Bill Gates e Steve Case CEO da AOL, onde Bill Gates para defender sua tese apresentou o seguinte argumento: “Posso comprar 20%, você inteiro ou entrar pessoalmente nesse negócio e enterrar você”. Esse é o jeito sumô de fazer negócios, é utilizar seu poder, seja qual for a origem, para pressionar e conseguir o acordo desejado. Do outro lado existe o judô, que busca por movimentos inteligentes utilizar a força do oponente para ganhar. Para exemplificar o judô temos Steve Jobs, que para entrar no universo da música com o iPod, fez acordos muito específicos com as principais labels, e por fazer um papel de pequena empresa e sem força na música, as gravadoras não se importaram muito, naquele momento a Apple era inofensiva no universo musical. Jobs usou a desvantagem de tamanho naquele mercado para conseguir um acordo interessante para Apple, o que em poucos meses se tornaria o pesadelo das gravadoras pelo sucesso e poder da Apple.
5 – Molde a organização em torno de sua âncora pessoal; todos temos um ponto forte e a ideia aqui é moldar a organização com base nele. Alguns é a disciplina, outros a criatividade, a visão estratégica, e dessa forma a cultura da organização vai sendo moldada através da sua maior contribuição. Aquilo que fazemos melhor, nossa âncora pessoal, é a habilidade que podemos atingir uma alta performance com mais facilidade, e é por isso que essa visão estratégica é importante. Ao invés de diluir sua energia e esforços em vários campos, muitos deles na qual não tem afinidade ou desejo de dominar, nosso esforço passa a ser voltado àquilo que nos é mais natural.

5 lições dos gigantes da estratégia Bill Gates, Andy Groove e Steve Jobs

Em “Gigantes da Estratégia”, David Yoffie e Michael Cusumano discutem as principais lições sobre estratégia de negócios deixadas por Bill Gates, Andy Grove e Steve Jobs

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Se tem um hábito que pode se desenvolver sutilmente e tomar uma dimensão enorme de nossa vida é a reclamação. Em certas situações, a reclamação significa tanto para o indivíduo que ele passa a assumir a reclamação como um estilo de vida, uma identidade, pois a reclamação passa ser um fim em si mesmo.
Quando a reclamação é uma finalidade em si, o risco é grande, pois passamos a uma atitude reativa em relação à vida. Esse posicionamento, encontra conforto somente em reclamar, onde nenhuma medida é feita para resolver seus problemas e desafios. Essa satisfação pessoal que vem da reclamação é muito discreta, quem reclama quase nunca percebe que se acomodou nessa posição.
Tudo passa ser motivo para reclamar: o tempo, o trânsito, a vaga do estacionamento, o chefe, o amigo, o cônjuge, etc. Quem reclama, acha logo na reclamação uma satisfação, e a vida continua até a próxima insatisfação. Não acredito que seja possível viver sem reclamar, pois a insatisfação é inerente a espécie humana. Estamos sempre em busca de algo que não temos e esse movimento nos transforma, trazendo progresso à vida humana. Contudo, devemos tomar uma atitude proativa em relação aos problemas, ir além da reclamação.
O comportamento reativo é passivo, o indivíduo só reage ao que acontece com ele, mas nunca toma o controle da própria vida, sua passividade acaba servindo como proteção, e a falta de responsabilização evita a frustração. O estilo de vida reativo é contraproducente, e quanto mais reativos formos, menos vamos crescer e se desenvolver durante a vida.
O desenvolvimento pessoal é resultado de um constante processo de experimentação e ajuste. E é através dessa dinâmica que vamos progredindo a cada desafio. Chamamos essa atitude de proatividade; um indivíduo que toma ação e se compromete.
O pragmático é aquele indivíduo realista, objetivo, que toma ações de ordem prática. A proatividade e o pragmatismo podem resultar em uma ótima mistura: ação e estratégia. Todo problema que aparece em nossa vida tem algum tipo de solução, a tomada de decisão é a proatividade, a forma de conduzir e resolver é o pragmatismo.
Imagine um indivíduo que não gosta de seu emprego, ele pode viver reclamando de quão infeliz e mal valorizado é na empresa, e que todos crescem menos ele, e como tudo isso é frustrante. Já uma atitude pragmática em relação a isso é imaginar quais são as minhas possibilidades para resolver o problema.
Nesse cenário, podemos imaginar que o indivíduo tem 4 alternativas: 1) chamar o chefe e explicar sua insatisfação; 2) aceitar o problema e continuar na empresa; 3) não aceita o problema, não quer falar com chefe e então pede demissão; 4) entende sua própria natureza, não chama o chefe, continua reclamando, mas sabendo que a escolha é sua, não dependendo de fator externo. 
O pragmático levanta as alternativas, escolhe a que mais se alinha a suas expectativas e capacidades pessoais e executa.
Mas afinal, qual é a vantagem de ser pragmático? Muitos especialistas em comportamento humano, desenvolvimento pessoal e psicólogos, discutem que a clareza de propósito, um sentido pra vida, e a sensação de realização nos traz mais felicidade e saúde. A logoterapia do psicanalista Viktor Frankl aborda essa questão sobre a perspectiva da busca por sentido. Somos felizes e saudáveis na medida que temos clareza de propósito e vivemos para essa nossa missão.
Tudo isso está intrinsecamente ligado a nossa autoconsciência, pois a medida que nos conhecemos, somos capazes de lidar com mais desafios e com o melhor de nós em cada situação. Através de uma busca constante por autoconsciência, criamos caminhos para atingir o máximo de nosso potencial.
<h4>Livros de referência</h4>
<a href="http://amzn.to/2ljaABt" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Emocional</a> – Daniel Goleman (autoconsciência e desenvolvimento pessoal)
<a href="http://amzn.to/2hiMvvt" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A mente organizada</a> – Daniel Levitin (neurociência, desenvolvimento pessoal e conselhos práticos)
<a href="http://amzn.to/2hiPZhI" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A arte de fazer acontecer</a> – David Allen (produtividade, dicas sobre organização e execução)
<a href="http://amzn.to/2ljl0Rz" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A única coisa</a> – Gary Keller (metas, execução e dicas práticas)

Reclamão ou pragmático?

Nós brasileiros sonhamos em ter nosso próprio negócio e ser dono do próprio nariz. Mas muitas vezes nos sentimos perdidos e não sabemos por onde começar. Os livros são excelentes guias, pois nos ajudam a encontrar nosso estilo, expandir o repertório, aprender a definir e bater metas.
Sentir-se perdido é algo natural. É o sentimento de não saber para onde ir, ou não saber como resolver um determinado problema ou desafio. Isso acontece porque o evento é novo e nos causa surpresa, ainda nos falta conhecimento e experiência de vida. Com o passar do tempo vamos sendo surpreendidos por muitos eventos e em cada um deles vamos acumulando aprendizados. Esse processo de aprendizado nos dá condição de enfrentar o mundo, equilibrar as demandas e participar das dinâmicas sociais.
A questão é que aprender pela vida e somente pelas experiências cotidianas é um grande limitado, pois ao invés de se projetar através de conhecimentos e reflexões de muitos grandes autores e pensadores, nós vamos dando cabeçadas a cada etapa, praticamente reinventando a roda.
Por isso a leitura é tão importante. Ela nos dá acesso à cabeça dos pensadores, nos coloca perto de suas ideias, sonhos, medos e visões de mundo. Adquirimos, a cada leitura, novas lentes para ver o mundo e a partir desses novos saberes somos capazes de enfrentar desafios pessoais com mais segurança e conhecimento.
Um passo importante para quem sonha em empreender, mas ainda está perdido, é olhar para dentro, refletir, desenvolver sua autoconsciência e ampliar suas capacidades de pensar. Ir para ação e empreender é importante, contudo, quando se está perdido não é a melhor alternativa, ela pode causar muitos problemas e dores. A construção de repertório; capacidade de pensar com profundidade; conhecimento de si, de suas limitações e potencialidades; é o ferramental essencial para que o empreendedor atinja altos níveis.
Precisamos agir em relação ao sentimento de estar perdido e sem rumo, com isso devemos ler mais, trocar ideias com pessoas que nos inspiram e ter referências. A fase seguinte será definir nossas metas e agir em relação a elas: empreender.
Abaixo vamos conhecer alguns livros que são fonte de inspiração. Nos motivam a agir, organizam as ideias e servem como importante base.
Em busca de sentido - Viktor Frankl
O maior desespero de um ser humano é viver sem ter pelo que viver. É seguir o dia a dia sem nenhum objetivo, nenhum sonho. É passar uma vida levando um dia de cada vez, onde nada faz parte de um objetivo maior. Viktor Frankl sobrevivente do holocausto e autor do best seller “Em busca de sentido” viu nos campos de concentração que os indivíduos que mais morriam, eram os que não viam mais sentido algum em viver. Em nossas vidas precisamos mais do que coisas. Precisamos de uma razão, uma direção que nos mantenha de cabeça erguida mesmo quando as coisas parecem sem solução. O sentido não precisa ser absurdamente grande e transcendental. Podemos viver e lutar por uma memória, por nossos filhos, pais, cônjuges, por uma causa social ou pela arte. Mas não podemos continuar saudáveis e com alto potencial de vida sem visão de futuro, sem um lugar para chegar ou um objetivo para conquistar.
O poder dos quietos - Susan Cain
Autoconsciência é um dos componentes mais importantes para um empreendedor. Pois o empreendedor precisa se conhecer, saber quais são suas forças e fraquezas, pontos fortes e fracos, até onde aguenta em uma negociação, qual é seu estilo, como você reage às situações. Muitos empreendedores são introvertidos, e acham isso um problema como se fosse errado ser reservado e quieto. Na realidade o problema é não se conhecer e sair agindo de forma cega, sem estratégias. Cada pessoa tem uma personalidade e ela dita a forma como o indivíduo encara e lida com o mundo. O empreendedor precisa entender seu perfil e trabalhar através dele; não contra ele. Precisamos conhecer nossas forças e fraquezas e agir estrategicamente.
A coragem de ser imperfeito - Brené Brown
Muitas vezes ficamos parados com medo de tentar algo novo por simples medo de parecer ridículos, errados, fora dos padrões. A autora Brené Brown traz importantes discussões sobre o erro e fracasso. Brené mostra porque devemos ser mais corajosos, se expor mais e correr riscos. Estar aberto à vida, aos relacionamentos e outras oportunidades exige coragem; coragem para ser imperfeito, para ser vulnerável. Os relacionamentos só se dão quando nós baixamos a guarda, paramos de criar resistências e nos entregamos as possibilidades. A vulnerabilidade, a coragem de ser imperfeito não é uma fraqueza. Pode ser estratégico e inteligente uma vez que tivermos consciência e conhecimento.
A única coisa - Gary Keller e Jay Papasan
A marca de grandes realizadores é o foco e a simplicidade. Não é possível ir longe tendo a atenção dividida e uma porção de desejos desorganizados. O dia a dia é repleto de oportunidades e a avalanche de informação pode facilmente nos tirar dos trilhos. Só uma mente lúcida e conhecedora de si pode tomar decisões inteligentes, sem perder o foco e a visão de longo prazo. A única coisa é uma forma de pensar, é uma maneira de enfrentar o caos do mundo, com uma reflexão norteadora: qual é minha única coisa? Através de questionamentos e dicas de produtividade, Gary Keller e Jay Papasan colocam luz sobre nossas ansiedades e nos colocam em direção de nossas metas.
Maestria - Robert Greene
Muitas vezes ficamos convencidos que há algo de errado conosco. “Talvez algumas pessoas nasceram para brilhar, mas eu não”. Em “Maestria” Robert Greene desenvolve uma pesquisa a fim de descobrir se a maestria acontece por acaso, se é loteria genética ou seria a maestria a consequência de uma série de atitudes e escolhas tomadas ao longo dos anos. Esse livro acalma algumas de nossas ansiedades. O autor levanta diversas histórias e em todas elas temos um componente em comum: a paciência. Ninguém alcançou a maestria da noite para o dia, foram anos, milhares de horas de esforço e foco obstinado. O aprendizado principal do livro é que descobrindo nossa paixão, o principal componente para a maestria é a prática diária e consistente por anos a fio.
Outliers - Malcolm Gladwell
Em “outliers” Malcolm Gladwell desconstrói os mitos de sucesso. Ele vai a fundo nas histórias de sucesso, nas épocas que aconteceram e busca entender quanto foi mérito pessoal e quanto foi as circunstâncias da vida e do tempo que catapultaram grandes empresários. Gladwell discute no livro que sucesso vai além da genialidade do indivíduo. O livro é importante pois nos provoca o pensamento e o desmonte dos mitos do sucesso explosivo e do fácil florescer.
Quando acreditamos nas histórias sem entender seus porquês, acabamos atribuindo talentos e destinos sobre humanos nos homens de sucesso, mistificando suas realizações e os distanciando da realidade.
Inteligência Emocional - Daniel Goleman
Por que grandes cargos não são ocupados sempre pelos de mais alto QI? Por que grandes cargos são quase sempre ocupados por pessoas medianas? Através de uma nova abordagem sobre sucesso e inteligência o autor e pesquisador Daniel Goleman explica que QI não compõe toda equação; mais do que inteligência para calcular, fazer dissertações e interpretar materiais complexos, o indivíduo precisa de inteligência emocional para lidar com os dramas e desafios da vida, controlar impulsos, motivar-se, controlar ansiedade, ser empático e cultivar relacionamentos.
O sucesso não se trata somente de inteligência para fazer contas e criar soluções para problemas. Ele tem a ver com relacionamentos, como fazemos alianças e lidamos com as dinâmicas sociais. É na interação do dia a dia, no lidar com pessoas e no gerenciamento pessoal que pessoas comuns galgam grandes posições.
Como fazer amigos e influenciar pessoas - Dale Canergie
Algo parece óbvio ao falar, mas é muito negligenciado: relacionamentos. O mundo trata-se de pessoas. Pessoas comprando, pessoas vendendo, pessoas criando, pessoas destruindo, pessoas convencendo, pessoas ensinando, pessoas...
Tudo tem a ver com relacionamentos, com interação entre pessoas. Aquele projeto, aquele emprego, aquele sonho, tudo vem através de pessoas que se conectam, colaboram, geram valor e oportunidades. Por isso é essencial conhecer sobre pessoas e transitar no mundo com mais conhecimento e estratégia. O clássico “como fazer amigos e influenciar pessoas” cabe muito bem como ponto de partida para entender alguns erros clássicos de convivência e fazer os ajustes necessários. No final das contas sempre se trata de pessoas conversando e decidindo pelo sim ou pelo não.

Quero empreender, mas ainda estou perdido

Nos dias de hoje conseguir manter o foco se tornou algo raro; cobiçado. Muito conteúdo vem sendo criado para discutir e entender nosso comportamento e desafios na nova era - a era da sobrecarga de informação. Somos uma geração com muitos recursos, mas com capacidade de foco cada vez menor. O homem moderno assumiu um estilo de vida super estimulado, sempre em busca de distrações e novidades. Rodeados de aparelhos que disparam dezenas de novidades por segundo, cresce nossa dependência por novidades e estímulos, que por conseguinte dificultam o foco. 
O ser humano é por natureza um animal curioso. Ao longo de nosso processo evolutivo a habilidade de perceber as mudanças no ambiente e alterar nossas estratégias foi um componente fundamental para a sobrevivência. Durante milênios focar não foi algo essencial, pelo contrário, focar poderia trazer riscos à sobrevivência. O foco é o super estímulo de algumas áreas do cérebro, enquanto outras ficam quase desligadas. Isso traria um risco direto à vida, uma vez que um animal perigoso poderia se aproximar e atacar; foco não foi um fator decisivo ao longo de nossa evolução. Se houvesse uma mudança no tempo, na escassez de alimento ou de outros fatores, o sapiens buscava soluções. Dessa forma nosso cérebro se desenvolveu com apetite para o novo, estamos sempre curiosos e abertos, tanto é que a descoberta do novo libera uma onda de sensações, inundando-nos de dopamina. Qualquer distração nos chama atenção: um barulho por perto, um brilho, um movimento. Você pode estar concentrado em algo, mas se ouvir seu nome é quase impossível ignorar. O autor de <a href="http://amzn.to/2hiGrDn" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Foco”, Daniel Goleman</a>, chama isso de isca emocional. A forte tendência que o ser humano tem para o novo, define seu comportamento e isso tem implicações diretas com sua capacidade de manter foco. Focar é algo tão complicado que mesmo pessoas com facilidade não conseguem manter a atenção por mais de 40 a 50 minutos em uma única tarefa. Algumas pesquisas apontam que podemos tirar melhor proveito do nosso tempo trabalhando em blocos de 40 a 50 minutos, descansando nos intervalos. Essa pausa dá condição de reorganizar as demandas diminuindo o estresse cognitivo. Sobrecarregado pela informação e pelas demandas do dia a dia, o homem moderno assume novos compromissos o tempo todo. Esse nível de comprometimento afeta nossa saúde, uma vez que naturalmente não temos facilidade para memorizar, organizar e executar tantas demandas de uma vez. O resultado é uma geração com muitas ideias na cabeça, muitos assuntos mal resolvidos e que constantemente esquece e abandona projetos. O resultado são as crises de ansiedade e em casos mais avançados transtornos psicológicos graves. A diminuição da capacidade de foco tem vários fatores, como: não ter metas e objetivos claros, trabalhar em ambientes barulhentos e agitados, alternar entre tarefas complicadas, não se planejar e definir prioridades, falar sim para tudo e assumir muitas responsabilidades. A sobrecarga de informação é sem dúvida o maior desafio do nosso tempo. Em “<a href="http://amzn.to/2hiMvvt" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A mente organizada</a>”, Daniel Levitin discute que sofremos com o excesso de informação, uma vez que o cérebro tem um limite de processamento e o volume de informação cresce a cada dia, não conseguimos assimilar tudo, ficamos perdidos e estressados. Não damos conta de absorver muito conteúdo de uma só vez, a área executiva do cérebro que é responsável por administrar nosso foco, tem capacidade limitada, alguns estudos apontam que o limite é de 5 tarefas simultâneas. Além disso, não é qualquer tarefa simultânea que o cérebro consegue realizar, sabemos muito bem a combinação perigosa que é usar celular e dirigir, são atividades que exigem muito de nosso cérebro, e que não permitem atenção dividida. Daniel Levitin traz duas grandes estratégias para lidar com as decisões difíceis e com a sobrecarga de informação. O primeiro é evitar sobrecarregar a mente guardando tudo nela. Sempre que alguma coisa a ser resolvida aparece em nossa mente, devemos anotá-la. Isso pode ser feito no celular com aplicativos de notas ou até mesmo no bom e velho papel. Quando colocamos isso pra fora, criamos âncoras para retomar aquele assunto, nesse momento aliviamos a pressão sobre a memória, o que aumenta nossa capacidade de foco. Se não há um sistema de organização, as coisas ficam no ar, sempre a mercê da sorte e da memória. Isso provoca aquele sentimento de estar perdido e fora de controle, o que mina a produtividade e cria péssimos resultados. Um bom livro para organizar as demandas e colocar em prática esses conceitos é “<a href="http://amzn.to/2hiPZhI" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A arte de fazer acontecer</a>”, de David Allen, famoso criador do método Getting Things Done (GTD). A segunda estratégia é sempre dividir as tarefas em tarefas menores e mais simples. Segundo Daniel Levitin nós procrastinamos porque não temos clareza do porquê fazer, do como fazer e de quando fazer. É por isso que a quebra das tarefas pode ser uma ótima estratégia. Tarefas menores para resolver são mais objetivas, o senso de realização aumenta pois estaremos vencendo etapas, e no final conseguiremos resolver grandes problemas.
A sobrecarga de informação exige priorização. Precisamos refletir e nos conhecer mais, entender nossas habilidades, ter metas e objetivos mais claros. Somente com essas questões alinhadas é possível criar algo grande e consistente. No livro "Foco" ,o autor Daniel Goleman discute sobre a importância de olhar para dentro, nos conhecer, perceber nossas forças e fraquezas para trabalhar de forma estratégica. O foco vai ficar difuso várias vezes por dia, não é possível se isolar do mundo externo ou interno, algo sempre vai provocar a mente e desviar nossa atenção. A autoconsciência é a capacidade de perceber nossa própria falta de atenção e se ajustar. Daniel Goleman chama esse processo de metacognição: habilidade de pensar sobre pensar. Você está em uma tarefa importante, quando de repente pensa que precisa pagar a conta do cartão de crédito urgentemente, mas em cima desse pensamento você percebe que não deveria pensar nisso naquele momento e sim focar na sua atividade. Logo, você volta para sua atividade e retoma o foco. Esse intercalar de pensamentos é um importante ingrediente para manter foco e fortalecer o músculo da atenção. A meditação, por exemplo, tem como principal objetivo esse exercício, toda vez que a mente divaga, trazemos ela ao objeto de foco, essa prática consistente aumenta o nível de concentração e rapidez na associação e dissociação, componentes fundamentais para administrar o foco.
O foco é uma competência cognitiva muito requisitada nos dias de hoje. Essa exigência é um reflexo direto de nossos novos hábitos. Estamos sempre distraídos, olhando para nossos celulares sem ter certeza para o que dar atenção. Contudo, grandes resultados e habilidades só vem com a prática consistente e diária. E para isso acontecer é necessário a clareza nos objetivos; capacidade de se manter motivado e alinhado com suas metas; ter foco para dizer não as distrações e continuar em sua busca. Todas essas competências vem com o tempo, com a busca pelo conhecimento, no confronto de suas próprias ideias e no ajuste diário. A lição que esses autores nos deixam é que buscar melhorar, ajustar nossa execução, agir e refletir, é um ótimo caminho para alcançar nossos sonhos.
Algumas ideias:
Criar blocos de tempo de 50 minutos e descansar nos intervalos. Nesse tempo de foco evitar celular, e-mail ou abas do navegador abertas. A ideia é manter o foco intenso em uma única atividade.
Manter uma lista do que tem para fazer. Pode ser algo básico como post-its ou um aplicativo de tarefas no celular. A ideia é colocar as demandas para fora e livrar a mente.
Escrever algumas vezes por mês. Coloque suas ideias e sentimentos para fora. Essa prática alivia a mente e organiza os pensamentos nos mantendo saudáveis e produtivos.
Refletir sobre nossas metas e objetivos. Encare a busca por sentido na vida de forma séria. Encontrar-se e ter pelo que lutar é um ingrediente decisivo para a saúde e sucesso no longo prazo.
Meditar ou praticar outros exercícios de atenção plena potencializa o cérebro e fortalece nossa capacidade de manter foco.
Indicação de livros
- A mente organizada - Daniel Levitin (Neurociência - entender o funcionamento da mente e como ela lida com a informação) - A arte de fazer acontecer - David Allen (Como organizar e executar nossas demandas) - Foco - Daniel Goleman (Um estudo sobre o foco e inteligência emocional) <a href="http://amzn.to/2gHRxRH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">- Em busca de sentido - Viktor Frankl (Sobre encontrar sentido na vida e ter pelo que lutar)</a>

Por que é tão difícil focar?

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



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A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina



Alek Maracajá Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política



O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.



Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.



O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.





Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.



Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.



Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.



Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.

5 lições dos gigantes da estratégia Bill Gates, Andy Groove e Steve Jobs

Lucas Conchetto

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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