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Recentemente estive conversando com um executivo que lidera cerca de 150 funcionários em uma grande companhia. Em algum ponto da nossa conversa, ele sem querer mencionou uma tática de gerenciamento que achei muito boa e tinha que ser compartilhada: as três perguntas que ele faz a cada funcionário nas reuniões individuais.
Essas são perguntas que esse gerente tem utilizado durante sua carreira de longas décadas numa companhia de alta tecnologia. Aqui estão elas:
<ol>
<li>Do que você precisa?</li>
<li>O que está lhe atrapalhando?</li>
<li>O que eu posso fazer, enquanto seu gestor, para lhe ajudar?</li>
</ol>
Essas perguntas parecem óbvias, de certa forma, uma vez que você dá a alguém uma visão e um objetivo e não os deixam rígidos. Funcionários inteligentes necessitam ser gerenciados, não micro-gerenciados.
Os melhores administradores interferem no dia a dia dos seus funcionários removendo obstáculos e ajudando-os quando necessário. Na verdade, embora pessoas inteligentes não precisem de micro-gerenciamento, eles frequentemente precisam de orientação e ajuda.
Esse gerente (que pediu para manter-se anônimo) também mencionou algo mais: que mensalmente ele se reúne com cada pessoa em seu time. Cada uma dessas reuniões duram de 15 a 30 minutos — durante esses encontros, ele desempenha seu verdadeiro trabalho.
As reuniões lhe permitem colher informações, descobrir quais problemas precisam ser resolvidos e servem para assegurar que todos no time estão indo na mesma direção.
As perguntas são simples, porém importantes. Se você é um gestor, faça questão passar por todas as três perguntas na sua próxima série de reuniões individuais — e se você realmente quer melhorar o jogo, torne essas reuniões um hábito.
O artigo foi publicado no<a href="https://alifeofproductivity.com/the-3-questions-managers-should-ask/"> blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

3 perguntas que todo gestor deveria fazer em reuniões individuais

Os melhores administradores interferem no dia a dia dos seus funcionários removendo obstáculos e ajudando-os quando necessário

3 perguntas que todo gestor deveria fazer em reuniões individuais | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma das minhas regras pessoais de produtividade é nunca participar de reuniões que não tenham uma agenda. Sou totalmente a favor de encontros rápidos, e isso pode ser realizado de duas maneiras: reduzindo o tempo das reuniões e conduzi-las para um determinado foco — o que também economiza tempo.Seguem abaixo 10 maneiras poderosas de atingir esses dois objetivos.<h2>Reduzindo o tempo gasto nas reuniões</h2><h3>1. Estabeleça o tempo-limite de 5 minutos para as reuniões</h3>Recentemente, o Wall Street Journal publicou uma reportagem sobre gestores que realizam reuniões de cinco minutos. Nessas reuniões, as pessoas falam por entre 15 e 30 segundos cada uma, fornecendo atualizações e fazendo perguntas rápidas.Não há tempo para longas apresentações, conversas paralelas ou piadas entediantes. Muitas empresas usam esse método para encolher as reuniões de 60 minutos ou mais para 15 ou até mesmo 5 minutos. Não deixe que ninguém fique muito confortável; acomode todos ao redor de uma mesa de reuniões.<h3>Crie dias livres de reuniões</h3>Outra estratégia que funciona para as empresas é designar um determinado dia na semana como o Dia Livre de Reuniões. Assim, todos podem ter ao menos um período de trabalho ininterrupto e focado no que é mais importante.<h3>Termine cedo</h3>Se você agendou uma reunião, fique em terminá-la cedo e mencione essa intenção aos demais. Isso faz com que as pessoas foquem no mesmo objetivo e desencoraja aquelas que querem falar demais — elas arruínam as chances de a reunião terminar logo. Todos amam o gestor que termina suas reuniões antes do fim do horário de trabalho.<h3>Comece em horários quebrados</h3>A maioria das reuniões começa em horários inteiros ou em quartos porque essas são as opções-padrão nos softwares de produtividade. Começar uma reunião às 9h18min não apenas atrai a atenção das pessoas como também faz com que todos sejam pontuais.Uma estratégia similar é iniciar a reunião no primeiro quarto de hora em vez da hora inteira — 9h15min, e não 9h, por exemplo. Isso dá tempo para que aqueles que tiverem algum imprevisto em uma agenda anterior não atrasem.<h2>Mantendo o foco nas reuniões</h2><h3>Use a Lei da Tréplica</h3>Gestores são adeptos juramentados dessa regra simples. Assim que os participantes de uma reunião atingem a tréplica — resposta de uma resposta — em relação a determinado assunto, o tema é designado para uma próxima reunião.Isso faz com que o encontro <a href="https://www.wsj.com/articles/can-you-keep-your-meeting-to-five-minutes-1510069931">se atenha aos assuntos agendados</a>. É uma ótima tática para usar em conjunto com a regra dos cinco minutos.<h3>Considere o custo real de uma reunião</h3>Reuniões são mais caras do que você pensa e isso se torna perceptível assim que você faz as contas na ponta do lápis. Por exemplo, reunindo 10 engenheiros em uma sala por hora <a href="https://alifeofproductivity.com/10-tactics-to-run-productive-focused-meetings/#fn2-10265">pode custar quase US$ 400 do seu tempo coletivo</a>. A reunião vai adicionar esse mesmo valor?<h3>Foque no impacto</h3>Sempre que alguém em uma reunião dá uma atualização de status, peça que essa pessoa explique como o seu trabalho impacta os outros na sala. Essa <a href="https://www.wsj.com/articles/can-you-keep-your-meeting-to-five-minutes-1510069931">regra foi criada por Jack Skeels</a>, CEO de uma firma de treinamento e gestão, e faz com que as reuniões sejam focadas apenas no que faz a diferença.<h3>Nunca faça uma reunião sem uma agenda</h3>Como já mencionei, essa é uma regra pessoal. Uma reunião sem agenda é uma reunião sem propósito. Quando você marca uma reunião presencial ou virtual e não tem uma pauta, prepare uma escrevendo os pontos principais que você deseja abordar.<h3>Identifique quais dos seus funcionários são "realizadores" ou "gestores"</h3>Um funcionário usualmente tem um desses dois perfis em reuniões: o gestor, que tem o dia lotado de reuniões; e o realizador, que quase nunca participa de uma.Gestores estão acostumados a sair de uma reunião e entrar em outra; já o realizador pode ter sua produtividade destruída por uma reunião — limitando sua capacidade de ir fundo em um projeto, como uma peça escrita ou o design de um logotipo.Verifique se o funcionário com quem você está se reunindo é um gestor ou um realizador. <a href="http://www.paulgraham.com/makersschedule.html">Como afirma Paul Graham</a>, co-fundador da Y Combinator, com um realizador "uma simples reunião pode estragar uma tarde inteira ao quebrá-la em duas partes, cada uma delas muito curta para concluir qialquer serviço mais complicado".—Essas táticas funcionam bem em ambientes nos quais o tempo gasto com reuniões saiu do controle. Às vezes, reuniões extensas são produtivas — o que ocorre com trabalhadores remotos, por exemplo. Isso nos leva à tática final.<h3>Selecione algumas reuniões para durarem mais para que todos tenham a chance de se conectarem</h3>Ao implementar estratégias como a regra dos cinco minutos e os Dias Sem Reuniões, é possível fazer com que as reuniões sejam excessivamente eficientes. Essa é uma mudança bem vinda, mas, para funcionários que trabalham fora do escritório, reuniões são oportunidades para se conectarem com seus colegas.Ao colocar em prátia algumas das ideias expostas neste artigo, pense e questione: as pessoas da sua equipe — incluindo aquelas que trabalham remotamente — ainda querem se conectar?Muitas reuniões podem ser perda de tempo, mas vale a pena ter em mente que elas tẽm um propósito — os encontros ajudam você a coordenar o trabalho em equipe e tornar a colaboração mais eficiente. No entanto, também é fácil deixar que as coisas saiam do controle. Se esse for o caso das suas reuniões, essas 10 táticas vão ajudar.<hr style="width: 25%;">O artigo foi publicado no <a href="https://alifeofproductivity.com/10-tactics-to-run-productive-focused-meetings/">blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como realizar reuniões produtivas e focadas

Os leitores regulares do meu blog provavelmente já conhecem a Regra de 3. No começo de cada dia, você decide as três coisas que quer realizar ao longo dele. É a minha tática favorita de produtividade e os benefícios que ela traz são profundos. Recentemente descobri um outro nível muito mais superior dessa regra: focar no processo de alcançar os meus objetivos diários mais do que nos resultados finais. Vou explicar.&#13;
Digamos que você quer escrever um livro. O processo de escrevê-lo é simples: uma vez definido o roteiro para os seus argumentos, você se senta, um dia após o outro, para colocar palavras nas páginas e preencher sua estrutura. É um processo complicado e meio bagunçado que é relativamente simples na execução quando você investe tempo e atenção.&#13;
No meio do processo de escrever o livro, em um desses dias você define que uma das suas três metas diárias é “completar o capítulo 3”.&#13;
O problema com essa intenção é que ela não é prática — metaforicamente, não lhe dá apoio para você segurar. O que também acontece com outros objetivos genéricos, como “perder cinco quilos este mês” e “treinar para uma maratona”. Essas metas são melhor do que nada, mas não definem nenhum caminho viável.&#13;
Por outro lado, objetivos em processo funcionam. Um “objetivo em processo” é quando você define um caminho para alcançar o que você quer. É nesse tipo de meta que você deveria prestar atenção.&#13;
Aqui estão alguns exemplos:&#13;
<ul><li>Em vez de “Completar o capítulo 3”, faça uma meta de “Escrever com foco por 90 minutos hoje”;</li><li>O objetivo “Treinar para uma maratona” vira “Correr cinco horas esta semana”;</li><li>Já “Perder cinco quilos neste mês” pode ser “Planejar refeições semanalmente neste mês”.</li></ul>&#13;
Definir metas em processo, em vez de objetivos genéricos, mudou disruptivamente minha Regra de 3. Como um exemplo, aqui estão as minhas três intenções para hoje:&#13;
<ol><li>Escrever ininterruptamente por duas horas;</li><li>Assistir três palestras e capturar ideias para usar nas minhas;</li><li>Ler quatro artigos sobre produtividade.</li></ol>&#13;
Esses são objetivos práticos e que focam no processo — o que irá levá-lo ao que você quer.&#13;
Objetivos em processo também previnem que você caia numa armadilha comum do sucesso. Depois de alcançar o sucesso, as pessoas normalmente param de fazer as coisas que as levaram à vitória. O artista que lançou seu primeiro hit de sucesso esquece da criança que praticava piano oito horas todos os dias — e está destinado a ser para sempre um artista de uma música só. O atleta promissor, que acabou de ser convidado para a NFL, para de focar no treino que o levou até ali — e torna-se uma escolha decepcionante que não aproveitou seu potencial. Às vezes o processo que nos levou ao nosso sucesso funciona tão bem que esquecemos de continuar a investir nele.&#13;
Objetivos em processo são o antídoto. Eles nos lembram que, para alcançar o que queremos, temos que manter nossa cabeça baixa e focada no processo. Focar nos nossos objetivos é legal mas é o processo que trilha nosso caminho até eles.&#13;

Foque no processo, não nos resultados

Os leitores regulares do meu blog provavelmente já conhecem a Regra de 3. É aquela onde, no começo de cada dia, você decide as três coisas que você quer realizar ao longo dele. É a minha tática favorita de produtividade e os benefícios por implementá-la são profundos.&#13;
Recentemente descobri um outro nível muito mais superior dessa regra: focar no processo de alcançar os meus objetivos diários mais do que nos resultados finais. Vou explicar.&#13;
Digamos que você quer escrever um livro. O processo de escrevê-lo é simples: uma vez que você definiu a roteiro para os seus argumentos, você senta-se, um dia após o outro, para empaginar aquelas palavras. É um processo complicado e meio bagunçado que é relativamente simples na execução quando você investe tempo e atenção.&#13;
No meio do processo de escrever o livro, em um desses dias você define que uma das suas três metas diárias é “completar o capítulo 3”.&#13;
Os problemas com essa intenção é que ela não é prática — metaforicamente, não lhe dá alças para você segurar. O que também acontece com outros objetivos genéricos, como “perder cinco quilos este mês” e “treinar para uma maratona”. Essas metas são melhor do que nada, mas não definem nenhum caminho viável.&#13;
Já com um objetivo em processo, funciona. Um “objetivo em processo” é quando você define um caminho para alcançar o que você quer. Metas desse tipo é no que você deveria estar focando.&#13;
Aqui estão alguns exemplos:&#13;
<ul><li>“Completar o capítulo 3” se torna “escrever com foco por 90 minutos hoje”</li><li>“Treinar para uma maratona” vira “correr cinco horas esta semana”</li><li>“Perder cinco quilos neste mês” pode ser “planejar refeições semanalmente neste mês”</li></ul>&#13;
Definir metas em processo em vez de objetivos genéricos, mudaram disruptivamente minha Regra de 3. Como um exemplo, aqui estão as minhas três intenções para hoje:&#13;
<ol><li>Escrever ininterruptamente por duas horas;</li><li>Assistir três palestras e capturar ideias para usar nas minhas;</li><li>Ler quatro artigos sobre produtividade.</li></ol>&#13;
Esses são objetivos práticos e focam no processo — o que lhe leva ao que você quer.&#13;
Objetivos em processo também previnem que você caia numa armadilha comum do sucesso. Uma vez que alguém alcança algum sucesso, normalmente param de fazer aquilo que a levou àquela vitória. A artista que lançou seu primeiro hit de sucesso esquece daquela criança que praticava piano oito horas todos os dias — e está destinada a ser para sempre uma artista de uma música só. O atleta promissor, que acabou de ser convidado para a NFL, para de focar no treino que o levou até ali — e torna-se uma escolha decepcionante que não aproveitou seu potencial. Às vezes o processo que nos levou ao nosso sucesso funciona tão bem que esquecemos de continuar investindo nele.&#13;
Objetivos em processo são o antídoto. Eles nos lembram que, para alcançar o que queremos, temos que manter nossa cabeça baixa e focada no processo. Focar nos nossos objetivos é legal mas é o processo que trilha nosso caminho até eles.

A pergunta definitiva que você tem que responder é: “Vou assumir minha missão de vida ou vou deixá-la passar em branco?”



“A carreira é orientada pelo objetivo, mas a vocação focaliza-se no propósito de vida, aquela para a qual você nasceu.” David McNally



A missão de vida é o que dá sentido à nossa existência. Sem ela corremos o risco de seguir um caminho que não foi talhado para nós e sentir-nos frustrados, mesmo que tenhamos uma carreira de êxito. Conheço vários casos de executivos bem-sucedidos em seu trabalho, que subiram todos os degraus que se propuseram a subir e de terem atingido as metas que fixaram para si e, mesmo assim, infelizes por não terem seguido suas verdadeiras vocações. Eles, de certa forma, subiram os degraus que queriam, mas a escada estava encostada na parede errada, porque confundiram carreira com vocação.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Carreira X Vocação</h2>



Carreira trata de sua ascensão profissional, enquanto que vocação é o seu “chamamento”, aquilo que você gosta e tem facilidade de fazer, isto é, seu talento pessoal. Você pode ter uma boa carreira profissional, galgar postos importantes na organização, ter um ótimo salário, mas nem por isso, cumprir sua vocação, aquilo que mantém sua chama interior acesa. Isto poderá frustrá-lo bastante, mais tarde, em sua vida. O ideal é seguir primeiramente sua vocação e, depois, fazer dela uma carreira profissional de sucesso expandindo os conhecimentos e competências através do uso dos seus talentos naturais. Somente seguindo sua missão de vida é que você irá pôr sua escada profissional e pessoal na parede certa. A vocação, atrelada à missão de vida, é o nosso&nbsp; papel a&nbsp;cumprir neste&nbsp; planeta; é o que&nbsp; nos inspira e motiva a fazer a diferença em cada dia que vivemos, nos completa e deixa felizes.



A propósito, vale a pena fazer uma pergunta reveladora: Em que grau estou utilizado meus talentos? Talvez esteja correndo apenas atrás do dinheiro, argumentando para si mesmo que a sua vida é cheia de compromissos financeiros e necessita muito do dinheiro para quitá-los. A boa notícia é que perseverando e desenvolvendo paulatinamente seus talentos e habilidades, o sucesso será uma consequência natural e, com ele, virá também o dinheiro.



Conheço pessoas – acredito que você também -, que exercem profissões consideradas pouco proeminentes, nas quais conseguiram sobressair-se, tornando-se uma referência e ganhando grandes somas de dinheiro. Entre essas pessoas que conheço estão donas de salão de beleza, donos de lanchonetes e padarias, jardineiros, todos atuando com criatividade e qualidade de atendimento muito superior à média do mercado. O que faz delas um sucesso? Simples: elas estão seguindo seus talentos naturais, fazendo disso o foco de suas atenções e esforços, e além de trabalharem com competência e comprometimento, o realizam com extrema naturalidade e descontração, como se isso fosse a própria essência do seu propósito de vida.&nbsp;





Por outro lado, conheço também pessoas com enorme preparo profissional – mestrado, doutorado, pós-doutorado – que são um fracasso econômico, vivem endividadas e não conseguem deslanchar profissionalmente. A diferença não está na profissão, mas no profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Liderando a própria vida</h2>



Liderança pessoal é a habilidade de ajustar seu pensamento e definir uma direção precisa para sua vida. Requer seu comprometimento em mover-se naquela direção através de ações específicas - as metas - e assim concretizar seus mais importantes objetivos de vida pessoais e profissionais, isto é, sua missão. &nbsp; &nbsp;



Exercer liderança pessoal significa desenvolver uma autoimagem positiva que lhe dá a coragem e autoconfiança necessárias para seguir o caminho com perseverança e assumir responsabilidade pelos resultados. A essência mesma da liderança pessoal é você fazer o que é certo e produtivo para você, independente dos obstáculos e das opiniões dos outros. Isto quer dizer que sua vocação, missão de vida e visão, não são criadas pelas circunstâncias ou situações externas, mas representam sua resposta a elas, fundamentadas em suas aptidões, competências, crenças e valores.



<h2 class="wp-block-heading">4 fatores indispensáveis</h2>



A liderança pessoal resulta de quatro fatores indispensáveis: autoimagem positiva, sólida automotivação, crença inabalável de que suas expectativas serão realizadas e confiança em seu próprio potencial inexplorado. A maneira de podermos materializar todo esse potencial é realizado através da fixação de objetivos e metas por escrito, lance fundamental para que isso ocorra. Assim, fixar objetivos e metas, funciona como um facho de luz potente e insubstituível para que você possa exercer sua vocação e definir sua missão de vida.



A liderança pessoal – assim como a vocação - é uma jornada, não um destino final. É uma caminhada que não tem ponto de chegada, pois é praticada e exercitada diariamente. Se não for assim podemos perder o foco de nossa existência, cujo principal objetivo é nosso progresso e crescimento contínuo.&nbsp;



A pergunta chave que todos devemos fazer quando se trata de missão de vida é: “A minha missão de vida fará alguma diferença para o mundo, ou lutarei somente para sobreviver ou, ainda, para atender apenas meus próprios interesses?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta definitiva</h2>



É bom lembrar que quando falecermos nosso papel será extinto, deixará de existir para sempre, e ninguém mais poderá interpretá-lo, pois é insubstituível, talhado exclusivamente para cada um de nós. E se não tivermos um propósito, corremos o risco  de ficar  perambulando, sem sentido, o resto da nossa curta vida por aqui. A pergunta definitiva que você tem que responder é: “Vou assumir minha missão de vida ou vou deixá-la passar em branco?” 



Texto extraído e condensado do livro “O Poder da Liderança”,&nbsp;de Ernesto Artur Berg, disponível no site da Juruá Editora, em formato de e-book e livro impresso.&nbsp;

Você está seguindo sua carreira ou sua vocação?

People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas



Gente não se mede.



Essa é a frase que muitas empresas repetiram por décadas. A ideia de usar dados para entender pessoas sempre pareceu fria, mecânica, quase uma ameaça ao lado humano da gestão. Como se analisar informações fosse incompatível com cuidar de talentos.



Mas a verdade é que o mundo mudou — e a forma de olhar para as pessoas também.



Hoje, People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas. É como acender a luz de um quarto onde antes tomávamos decisões no escuro. O que muda não é o cuidado; é a clareza.



Imagine um gestor tentando entender por que seu time está desmotivado. Sem dados, ele se apoia em impressões, conversas soltas, palpites. Com dados, ele descobre que a queda no engajamento começou logo após a sobrecarga em um projeto específico, que determinados perfis têm menos acesso a feedbacks estruturados e que o turnover é maior em áreas onde não há plano de carreira claro. Os dados não dizem o que fazer — mas revelam onde olhar, onde agir e onde mudar.





E é isso que torna People Analytics tão poderoso: ele não desumaniza, ele aproxima.



Assim como um médico usa exames para tomar decisões mais precisas, um RH que usa dados consegue cuidar melhor — não menos — das pessoas.



No dia a dia corporativo, isso fica evidente: a análise de padrões de desempenho ajuda a identificar potenciais que passavam despercebidos; dados de clima mostram que o problema não é “falta de comprometimento”, mas sim falta de reconhecimento; indicadores de carreira revelam que retenção não se resolve com salário, mas com caminhos claros de crescimento.



A gestão baseada em dados transforma suposições em evidências, e evidências em escolhas mais inteligentes. É a diferença entre navegar “pelos sinais do céu” e navegar com um mapa, bússola e informações do clima. A jornada continua sendo humana — mas agora muito mais segura.



O ponto de virada é entender que People Analytics não substitui o olhar sensível do líder; ele qualifica esse olhar. Não retira o julgamento humano; ele eleva o nível das decisões.



Dados, sozinhos, não contam histórias. Mas, quando interpretados com empatia, mostram capítulos que antes passavam despercebidos.



E talvez o insight mais importante seja este: usar dados não é saber mais sobre as pessoas — é entendê-las melhor.



É dar ao RH e aos gestores condições reais de construir times mais engajados, ambientes mais saudáveis e decisões mais justas.



Se “gente não se mede”, tudo bem. Ela realmente não deve ser medida como máquina.



Mas gente pode — e deve — ser compreendida com a profundidade que só boas informações conseguem oferecer.



E na sua empresa, vocês ainda decidem com base em achismos ou já começaram a iluminar o caminho com dados?

Gente não se mede

A liderança desenvolvedora é primordial e essencial para que pessoas consigam desenvolver sua carreira profissional de maneira produtiva



 A liderança é uma habilidade muito importante para as pessoas, porque tem como características motivar, acompanhar, orientar para que todos possam alcançar os objetivos comuns da equipe. A liderança desenvolvedora é um processo que vai muito mais além do que apenas liderar. 



O líder desenvolvedor é aquele que proporciona a toda equipe os seguintes tópicos: Comunicação assertiva; Visão sistêmica; Conhecimento compartilhado; Potencial de crescimento e Equilíbrio emocional.



Vamos observar abaixo a importância de cada um deles.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação assertiva</h2>



A comunicação é um processo essencial, porque é quando ocorre a interação&nbsp;entra as pessoas. E quando ela é assertiva, a liderança estabelece uma comunicação&nbsp;adequada, transparente, construtiva, respeitosa que proporciona bom relacionamento,&nbsp;crescimento e aprendizado entre todos da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Visão sistêmica</h2>



A visão sistêmica é analisar o todo e não apenas uma parte do processo. A liderança desenvolve nas pessoas, a capacidade de entender que suas atividades têm relação com outras e que os processos estão interligados. Assim, a equipe visualizando todo o sistema, consegue melhorar o desempenho e alcançar melhores resultados. 





<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento compartilhado</h2>



Compartilhar o conhecimento é fundamental para o processo de aprendizagem e desenvolvimento. O líder passa a disseminar toda a sua experiência e conhecimento, capacitando toda a sua equipe. Desta maneira, as pessoas conseguem aumentar o conhecimento profissional e se tornam mais produtivas. 



<h2 class="wp-block-heading">Potencial de crescimento</h2>



Desenvolver o potencial de crescimento é de grande importância para todos&nbsp;que fazem parte da equipe, porque a liderança deve implementar iniciativas como&nbsp;estimular o autoconhecimento, participação de treinamentos e o desenvolvimento de&nbsp;habilidades. Assim, os profissionais ficam mais preparados e conseguem aumentar sua produtividade e alcançar os resultados esperados.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Equilíbrio emocional</h2>



Trabalhar o equilíbrio emocional é uma atividade essencial para proporcionar&nbsp;uma boa saúde mental e física em todos. Neste processo, o líder desenvolve a&nbsp;autopercepção, empatia, resiliência e a gestão das emoções para que a equipe saiba&nbsp;enfrentar e superar as situações de conflitos e estresse.&nbsp;



Sendo assim, observamos que a liderança desenvolvedora é primordial e essencial para que pessoas consigam desenvolver sua carreira profissional de maneira produtiva. E o líder desenvolvedor tem um papel importante, para que as ferramentas necessárias e fundamentais sejam praticadas de forma clara e objetiva, permitindo que as pessoas sejam bem desenvolvidas e os bons resultados sejam alcançados.

3 perguntas que todo gestor deveria fazer em reuniões individuais

Chris Bailey

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Chris Bailey

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