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1 &#8211; Cultive relações
Preparar e cuidar para que produza positivamente. Esse é um hábito importante nas vivências com as outras pessoas. Esse zelo renova coragens e pluraliza vontades. A atenção é a resposta para nutrir o crescimento de relações. O que define essa prosperidade é a qualidade dessa presença.
2 &#8211; Tenha conteúdo
Tragédia é, também, o descaso produzido, nessa época, infelizmente, por gente rasa. Sem interesse de participação comprometida buscam-se facilidades a qualquer preço. Nessa seara de embates entre idealistas e capitalistas, o relativismo promoveu a disseminação da crença de que vale tudo. Perde-se a dignidade nos ringues onde seres ditos humanos despem-se de valores.
3 &#8211; Contribua com conhecimento
Que miséria os que sonegam o compartilhar. Tomam para si o que foi dado pela conjuntura de grandezas naturais compreendendo que o saber deve ser segregado, exclusivamente, à produção individual. Uma sociedade que se recusa a disseminar o conhecimento para o coletivo, revestida de tentáculos corruptos, fracassa. Essa derrota é símbolo de todos como reféns da ignorância.
4 &#8211; Compartilhe seus ideais
Mostre um bom exemplo. Tenha brio. Vergonha na cara, para olhar para o outro com compaixão sincera e quando preciso apresente-se. Mais do que um desleixo, a covardia é o maior construtor de destruições. Os levantes dos homens e mulheres de bem combatem os abusadores e mostram que numa sociedade harmônica e respeitosa reside a próspera possibilidade de progresso.
5 &#8211; Seja capaz de prever o futuro
Para isso construa agora. E que venham bênçãos para essa sabedoria que somos carecidos. Pois transitamos impulsionado por ilusões. E acometidos de certos desvios concebidos em um ritual de rotina equivocada ficamos birrentos por atendimentos que nos prejudicam. Singular é reconhecer o que fazer agora para nos tornarmos o que merecemos ser, o que nascemos para oferecer, a missão que nos compete no existir. Porque acobertados pelos padrões cínicos temos morrido em vão.
6 &#8211; Reclame menos
A situação sempre será provida de duas potencialidades. Escolhendo compartilhar os pontos positivos de uma experiência renova-se o ânimo entre os pares. Motivação que transforma os dias em uma vontade de melhorar. O lado difícil se existe, ao ser potencializado reforça o cansaço e a solidão que temos aderido. Talvez com mais gratidão à evolução aconteça.
7 &#8211; Adote interesses reais
Ou faça carreira teatral. Uma vida é pouco demais para fingir tanto. Sem data de validade é preciso reconhecer que a verdade liberta. Gerar relacionamentos fraudulentos promove ocos na alma. Vomitem os mais encantadores discursos defendendo a alienação, mas diante do enfrentamento do existir nunca haverá nada mais precioso do que o verdadeiro sentimento no coração.
8 &#8211; Seja voluntário
Ame os estranhos, mas ame, também, o conhecido que traz sua intimidade para compartilhar e que no meio desse desmascarar revela suas fraquezas que requerem habilidade de afetos para serem vencidas. Seja voluntário em fazer o bem a quem lhe quer. Reconheça seus companheiros na vida. 
9 &#8211; Peça sabedoria
Sobretudo para diferenciar as vozes que clamam internamente. Distinguir as que falam em nome da inspiração protetora e abençoada das falsas que ficam nutridas pelas culpas arrastadas, motivadas pela quebra precoce das inocências. Há um temor alarmante em conflito medindo forças entre o levante romântico de uma vida onde o justo impera e realidade que estraçalha essa ilusão e convoca um concreto explicito escancarando os despreparos que avassalaram o caráter.
10 – Cuide bem também de quem segue ao seu lado
Trate com zelo quem está com você nesse caminhar. Se um desconhecido merece toda a atenção, que dirá quem está nos nossos laços de sangue ou de opção. Seja voluntário nessas relações, inclusive, porque essa carência exagerada e ambiciosa, vitimada e sustentada por dívidas promíscuas nos tira a grandeza de seres racionais que pensam e escolhem fazer porque querem, acreditam e constroem e não, apenas, para ter algo em troca.

10 oportunidades para por em prática na pandemia

10 oportunidades para por em prática na pandemia | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

&#13;
&#13;
A palavra vem do latim: “tolerare” que significa suportar.&#13;
Esse significado tem tanta nobreza em seus conceitos.&#13;
Somos um universo que suporta tudo e quase nada ao mesmo tempo.&#13;
Sob as pressões das metas apressadas do capitalismo, às vezes, transformam-se empresas em ringues sem democracia. Fazem dos negócios dívidas corruptas e invalidam valores. Por que, ainda, não desmoronou tudo? Graças aos idealistas que fazem o papel de pilares sagrados da administração.&#13;
Mas nem sempre há resistência no que parecia intransponível...&#13;
O que infelizmente se atesta nesse momento de dor pelas mortes que ladeiam o mundo, pelo desespero das perdas por causa da lama que assola as terras, mas, que também, pode alcançar nossos intelectos diante das inúmeras possibilidades de evolução desperdiçadas.&#13;
Estamos incoerentes nos critérios. Ora somos vítimas, ora algozes. Ficamos no papel de condenados e condenadores. E nessa seara de desafios estamos mais longe de reconhecer que não soubemos interpretar outro significado, outra palavra: respeito. Aplique a análise “SWOT” nessa ideologia e há de reconhecer a fraqueza e a ameaça dessa condição.&#13;
Pensa-se que a distância do entendimento reside em mais uma junção de sílabas. Palavra conhecida, mas difícil de ser praticada: aceitação!&#13;
Tolerar é, antes de tudo, aceitar! Eis a força e a oportunidade de transformação.&#13;
Às vezes é na hora do sim, outras em tempos de apologia ao não, nem sempre se embute nessa escolha a firme decisão pela aceitação. Nem sempre, recebe-se com agrado a artista que envelhece, os migrantes que seguem, a cor da pele, o amor que nunca existiu que a mentira revelou...&#13;
Permanecemos anestesiados assistindo o horror como espetáculo e apontando dedos para dizer verdades incompletas esquecendo que somos parte de um todo e que essas pequenezes nos mutilam como sociedade, nos afastando mais da nossa chance de humanizar...&#13;
O natural sempre foi uma resposta estratégica. Uma flor aceita a própria condição, não concorre com a outra no jardim, nem tão pouco inveja o pássaro que vem lhe visitar com sofreguidão. O verde e o azul convivem em harmonia desde os primórdios da criação. Diante desse pensar, fica inevitável apontar que a resposta para essa esquizofrenia que aumenta o nosso medo é: precisamos reconhecer a importância da falta de semelhança.&#13;
É o diferente que nos encanta. É quando lutamos pela troca do sós, por nós!&#13;

Respeito é quando lutamos pela troca do sós, por nós

Desde a época de Peter Drucker e suas famosas repercussões analíticas, teórico de grande expressão na especialidade do planejamento, da organização, da direção e do controle, brilhou nas expressividades como autor de textos raros que nutriram a imprensa nessa, que ainda, também, foi sua profissão.
O Jornalismo sério, autêntico e ético tem sido insubstituível na divulgação de conteúdos relevantes que garantem acessibilidade massiva das teorias dessa ciência fundamental para o desenvolvimento empresarial e, portanto, do país e de seus pontos fortes como nação economicamente sustentável, inclusive, em sua intelectualidade e originalidade de ideias. Ponto alvo de produção dos Administradores.
Recordando frases famosas atribuídas à Drucker vamos compreender a importância de celebrar essa data sob a ótica do famoso multiprofissional que visionariamente compreendia a necessidade de termos conhecimentos diversificados e interligar esse patrimônio intelectual em favor do desenvolvimento das gerações.
“Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem”.
O melhor negócio de sucesso que, primariamente, se pode ter é sua própria capacidade de comunicar com excelência suas inovações construindo uma rede de contatos, formando seguidores e disseminando suas percepções. O bom e novo jornalismo é interface nessa busca que defende a democratização da informação. Portanto coragem e atitude são os ingredientes antigos mais atuais que nunca.
 “Não creiam que mão-de-obra barata ainda seja uma vantagem”.
Apesar da frase estimada de Drucker ter se legitimado, ainda, existe pouco aprofundamento no entendimento sobre preço e valor. O estudo da mercadologia contribui substancialmente para essa percepção e a própria cadeia promocional do Marketing constrói essa diferenciação em cada nova abordagem para mostrar a longevidade de produtos e serviços. Mas e as pessoas? Precisamente o que se pode pensar sobre isso é: o que você tem feito para que percebam o seu valor? Porque o seu preço no mercado é regra matemática explícita. Basta dividir seus recebimentos pelo seu tempo investido. Ao chegar no preço que pagam por cada hora da sua vida, você compreenderá como é importante aplicar a fórmula do valor.
“Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr”.
Frase mais jornalística e Administradora do que essa é bem difícil. Sim. É ousado, mas possível conjecturar que ela atende à maioria das profissões. A dificuldade que se estabelece agora, sobre esse primor de conteúdo, é como desenvolver as habilidades para fazer as melhores escolhas diante dessa encruzilhada. Entre o que se deve e o que jamais se deve, o limite pode ser bem tênue. Mas existe em outro aprendizado da comunicação empresarial, ciência que novamente interliga jornalismo e Administração, uma pista de como é possível aprimorar essa expertise, sua autoria, também, foi determinada ao Jornalista e Administrador Peter Drucker. Como não existem coincidências... “A melhor maneira de prever o futuro é construí-lo”. E nesse ato empreendedor não existe certo ou errado. Erros e acertos fazem parte de um mesmo propósito: realizar seus sonhos!
Parabéns para os Jornalistas pelos dias de trabalho em favor da educação e da construção do conhecimento que celebra uma nova identidade no insuperável crescimento da Administração no Brasil!

Lições de Peter Drucker

Tenho profunda preguiça de gente falsa. Os fingidores profissionais!
Faz de bonzinho na frente da diretoria, mas é uma cobra! Faz de moralista no café, mas é a periguete de plantão. Faz de pessoa iluminada nos aniversariantes do mês, mas vive de inveja, fofocando, fazendo papel de apagão! Faz de vítima na reunião, mas é chefe dos puxadores de tapete da nação! Faz de competente no relatório, mas vive do trabalho alheio e dos conchavos com os fracos.
Essa espécie é um perigo. É o tipo que se prostitui de graça para ganhar o que não se compra. Que aproveita das fragilidades, das carências, das inseguranças alheias para se promover. Gente que explora e se faz de santo a custa de dores e investimentos alheios.
Não é pela roupa que veste. Pelo cargo que exerce. Por causa das vitórias conquistadas de engodo... Que se disfarça a falta de caráter!
E antes que alguém pense que o texto tem algo haver, somente, comigo, saiba: tem, sim! Comigo, com você, com todo mundo que prefere uma vida honesta e real! Se é para manifestar, o meu repúdio é contra esse tipo de gente.
Mais saiba: tem quem adora ser e viver assim. Faz da hipocrisia a filosofia de vida. E é verdade: todo mundo tem o direito de ser o que quiser. Mas tenha dó!
Então que vá lá, e se assuma como o tal. Aí perde a graça? Com certeza. Tipos assim são obsessivos por mentiras. E tem muitos seguidores. Afinal, como diz o bom mineiro: “gente boba e estrada velha não acabam, nunca”!Então, posso apostar que esse tipinho vai continuar.
Mas tem outra coisa que mineiro, também, fala: “o que se planta, se colhe”! E você de que lado da vida está?

Fingidor profissional: dê um basta na hipocrisia

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

10 oportunidades para por em prática na pandemia

Fabiana Silbor

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Fabiana Silbor

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