Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

O Coração na Carteira: O Dilema Invisível das Escolhas do Brasileiro

O avanço da inteligência artificial generativa trouxe uma ilusão perigosa para o mercado corporativo: a de que a presença digital se resume à hiperatividade nas redes sociais. É comum ver marcas despejando fortunas em Reels, TikToks e posts diários, acreditando que a engrenagem dos novos buscadores se alimenta desse ruído focado no entretenimento. Trata-se de um erro estratégico que pode custar a reputação e a visibilidade de uma empresa. Para compreender o papel da assessoria de imprensa na era da IA, é preciso dar um passo atrás e entender a lógica por trás dos grandes modelos de linguagem.Quando um usuário — seja um investidor, um cliente em potencial ou um parceiro de negócios — pergunta ao ChatGPT, ao Gemini ou ao Perplexity sobre a idoneidade, a inovação ou o histórico de uma determinada liderança ou corporação, a inteligência artificial não recorre ao feed do Instagram ou às dancinhas do momento para formular a resposta. A IA trabalha com critérios rigorosos de relevância, autoridade e, acima de tudo, indexação confiável. O "alimento" que molda a opinião da IA e constrói a reputação de uma marca no ambiente digital vem diretamente dos resultados gerados pelo trabalho estratégico de relações públicas: matérias assinadas, reportagens de jornais de grande circulação, portais de notícias consolidados e revistas especializadas.Essa dinâmica ocorre porque os algoritmos de IA são programados para valorizar a validação por terceiros. Um post na rede social própria de uma empresa é um conteúdo autodeclaratório — a marca dizendo o quão boa ela é. É a empresa falando dela mesma, ou um diretor presidente falando dele mesmo. Já uma reportagem publicada em um veículo de prestígio editorial representa um crivo, uma auditoria jornalística que confere o ativo mais valioso do mercado atual: a credibilidade. Quando a assessoria de imprensa consegue publicar na imprensa uma análise de mercado, um case de sucesso ou um posicionamento institucional na mídia tradicional, ela está, na verdade, criando as pegadas digitais indeléveis que a inteligência artificial usará para mapear a autoridade daquela marca.Portanto, longe de se tornar obsoleta, a assessoria de imprensa tradicional transformou-se no alicerce invisível da reputação na era dos algoritmos. As redes sociais continuam importantes para o relacionamento direto e o engajamento imediato, mas são os canais de imprensa que fornecem a matéria-prima profunda e estruturada que as IAs utilizam para definir quem é quem no mercado. Em um cenário onde as respostas são geradas em segundos por robôs, a autoridade real ainda é construída pelo intelecto, pelo relacionamento humano e pela chancela do jornalismo sério. Investir na imprensa tradicional hoje não é apenas buscar o clipping de amanhã; é garantir o DNA de uma marca na inteligência que moldará o futuro dos negócios, na medida em que essas mesmas midias tradicionais estarão emprestando a sua reputação para as marcas que estão produzindo notícias para os meios jornalísticos, com seriedade e informações verdadeiras.*Vera Lucia Rodrigues é jornalista, mestre em comunicação social pela Universidade São Paulo, e há 44 anos é sócia fundadora da Vervi Assessoria de Comunicação www.verviassessoriadeimprensa.com.br e apresentadora no podcast Comunicação é Tudo

Assessoria de Imprensa, inteligência artificial e reputação

Sergio Hirase, CTO do Mycon e ex-CIO do Itaú na LATAM, revela os critérios que separam decisões executivas que geram resultado daquelas que só geram PowerPoint



Sergio Hirase é Chief Technology Officer do Mycon, primeiro consórcio 100% digital do Brasil, com mais de 15 anos de experiência em cargos C-level de tecnologia no mercado financeiro. Antes de liderar a transformação digital da fintech do Grupo Coimex, foi Community CIO no Itaú Unibanco, acelerando a agenda de Transformação Digital em cinco países da América Latina e liderando iniciativas de CRM e Dados para mais de 80 milhões de clientes. Passou ainda por Minuto Seguros — posteriormente adquirida pela Creditas — e pela Autopass, construindo uma trajetória que combina execução em escala corporativa global com a agilidade de fintechs em crescimento. Para o C-Level que lê esta coluna, a perspectiva de Hirase interessa porque ele opera exatamente na fronteira onde estratégia, tecnologia e pessoas colidem — e onde a maioria das decisões executivas se perde.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Filtro de Cinco Variáveis: Como Decidir Quando Tudo Parece Prioridade</h2>



Pergunta: Como você decide o que vale a pena executar quando há múltiplas frentes competindo por atenção e recurso?



Insight de Sergio Hirase: "Eu costumo trazer alguns pilares juntos. Qual o impacto real para o negócio. Em paralelo, além do risco, é importante ver se é reversível ou irreversível. É fundamental pensar muito sobre se ainda é um ruído ou é algo mais concreto. Às vezes nos empolgamos com alguns temas e às vezes era só um ruído. E o impacto no cliente — como isso vai influenciar na vida dele, o que entrega de valor. A capacidade de poder executar também é necessária. Todo mundo tem um Excel, um PPT, mas o que é possível mesmo executar."



O que torna esse framework poderoso não é a novidade de cada critério isolado, mas a disciplina de aplicá-los em conjunto. A maioria dos executivos avalia impacto e risco, mas poucos param para distinguir ruído de tendência concreta — e ainda menos perguntam se a organização tem capacidade real de execução. A distinção entre risco reversível e irreversível é particularmente subestimada: decisões reversíveis devem ser tomadas rapidamente, com dados parciais e iteração, enquanto decisões irreversíveis exigem análise profunda e deliberação. Para o C-Level, o benefício concreto é evitar dois erros caros: matar iniciativas que pareciam ruído mas eram movimento real de mercado, e investir recursos em projetos que o time não tem maturidade para entregar.



<h2 class="wp-block-heading">2. O MVP da Decisão: Por Que "No Feeling" Não É Mais Aceitável</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels mais errando nas decisões hoje?



Insight de Sergio Hirase: "Ainda muitas decisões no feeling. Muito C-Level chegou na posição por tudo que sabe, pela sua experiência, mas é perigoso ir nesse jeito. É preciso pensar mais no MVP da decisão, nos dados. Ele precisa validar se o time consegue assumir esse compromisso. A comunicação também não pode ficar de lado."



Aqui Hirase toca num ponto doloroso para a alta liderança: a intuição que os levou ao topo é a mesma que pode derrubá-los. A experiência acumulada é inegavelmente valiosa, mas em um cenário de transformação acelerada, onde ciclos de mudança que antes levavam anos agora acontecem em meses, o "feeling" perde validade rapidamente. O conceito de MVP da decisão é o insight mais original da fala: tratar cada decisão estratégica como um produto mínimo viável, validável com dados antes do commit total. Não significa decidir por comitês ou paralisar a organização com análises infinitas, mas sim estruturar hipóteses, testar com dados reais e — crucialmente — confirmar que o time consegue absorver a decisão antes de oficializá-la. A comunicação como variável de execução, não como acessório pós-decisão, é o que separa estratégias que chegam ao campo de estratégias que morrem na apresentação.



<h2 class="wp-block-heading">3. Pessoas Primeiro: A Verdade Sobre Por Que Estratégias Brilhantes Falham</h2>



Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia que você teve nos últimos anos?



Insight de Sergio Hirase: "O sucesso da estratégia depende de pessoas. Não adianta nada uma estratégia brilhante e as pessoas não estarem engajadas. É preciso trazer elas pro jogo. É perigoso a estratégia não olhar mais pro lado das pessoas, pra olhar as pessoas que vão entregar."



Esta é a lição que mais custa para organizações aprenderem — e Hirase a coloca sem rodeios. Uma estratégia tecnicamente perfeita, com análise de mercado impecável, OKRs bem desenhados e roadmap detalhado, falha na implementação se quem vai executá-la não foi trazido para o processo de construção. O perigo que Hirase sinaliza é sutil mas letal: quando a estratégia se torna um exercício do boardroom, desconectado das pessoas que estão na linha de frente doelivery, ela perde aderência à realidade operacional. Engajamento não é comunicação após a decisão — é participação antes dela. Para o C-Level, o custo de ignorar isso se manifesta em roadmaps que atrasam, metas que não saem do papel e equipes que executam no automático, sem a propriedade que transforma plano em resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O que une os três insights de Hirase é um padrão que empresas de referência global já incorporaram em sua arquitetura de decisão. Amazon opera com o princípio de decisões reversíveis versus irreversíveis documentado por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas — o famoso "Type 1" e "Type 2 decisions" — exatamente o filtro que Hirase descreve. Netflix trata cada decisão de produto como um MVP testável com dados de comportamento real de usuários, eliminando o "feeling" da equação. Microsoft, sob Satya Nadella, transformou sua estratégia não trocando de mercado, mas trocando de cultura — colocando pessoas no centro das decisões e substituindo a postura de "saber tudo" por "aprender tudo", o que diretamente ecoa a crítica de Hirase ao C-Level que decide só pela experiência acumulada.



A diferença entre empresas que usam tecnologia e empresas que são a tecnologia não está no stack, está no modelo de decisão. As primeiras tratam IA, dados e transformação digital como projetos paralelos. As segundas incorporam validação, iteração e engajamento humano no DNA de cada decisão estratégica. Frameworks como OKRs ganham força justamente porque estruturam a conversa entre estratégia e execução — mas só funcionam quando as pessoas que vão entregar os resultados são parte do processo de definição, não meras receptoras de metas de cima para baixo.



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Hirase diagnosticou: decidir no feeling, ignorar a capacidade de execução do time e tratar comunicação como pós-entrega. Em mercados que mudam em meses, não em anos, esse modelo não é apenas ineficiente — é fatal.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última decisão estratégica foi baseada em dados validados — ou na confiança de que sua experiência ainda é suficiente?

Sua estratégia pode ser brilhante — mas está morta sem isso

Em 2013, um colombiano frustrado com a burocracia dos bancos brasileiros decidiu criar uma empresa que não apenas entregasse uma experiência melhor, mas que contasse isso ao mundo com a mesma energia com que a entregava. O Nubank nasceu com CX (experiência do cliente) consistente e narrativa intencional sobre essa entrega. Não eram coisas separadas. Eram a mesma estratégia.



Os bancos tinham décadas de relacionamento, estrutura, produto e capital. Tinham, também, um problema crônico: entregavam mal e comunicavam pior. A narrativa que construíram ao longo dos anos era de fila, burocracia, letras miúdas e atendimento impessoal. Ninguém precisou inventar isso, eles mesmos produziram essa percepção, interação por interação, com pouca ou nenhuma intenção de revertê-la. O Nubank chegou e ocupou exatamente o espaço que o mercado deixou vago: o de uma empresa que trata bem o cliente e tem orgulho de dizer isso em voz alta. Em 2025, foi eleita a marca mais valiosa do Brasil, com valor estimado em R$214,76 bilhões, segundo estudo da TM20 Branding em parceria com a Elos Ayta, metodologia baseada na norma internacional ISO 10668. O Itaú, segundo colocado, ficou em R$76 bilhões. Uma empresa com pouco mais de uma década vale quase três vezes mais, como marca, do que um banco com mais de 70 anos de história. Isso não é coincidência. É o preço da reputação não gerenciada contra a reputação construída história por história.



O ponto que a maioria dos executivos ainda não digeriu é que reputação não é consequência passiva de trabalho bem feito. É, pelo contrário, mão na massa, construção intencional. Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard, mostraram que os ativos intangíveis correspondem a 75% do valor de uma empresa. Kotler, pai do marketing, vai além e aumenta esse número para 80%. Outro estudo, dessa vez da consultoria britânica Reputation Dividend (2023), analisou empresas do índice S&amp;P 500 e foi ainda mais preciso: quase 60% do valor da Apple, cerca de US$1,37 trilhão, se deve exclusivamente à reputação. Um número que não aparece em nenhum balanço contábil, mas que move o mercado, atrai talento, justifica preço e protege a empresa nos momentos de crise.



Saber disso e agir sobre isso são coisas diferentes. Pesquisas anuais compiladas pela Revista UNO em parceria com o Reputation Institute mostram que, embora 80% do valor das organizações esteja em ativos intangíveis, apenas 16% dos gestores dizem estar preparados para gerenciá-los da maneira correta. A conta não fecha e o prejuízo vai sendo acumulado em silêncio.



Eu vi isso acontecer de perto. Trabalhei como Head de Experiência do Cliente e do Colaborador no Hopi Hari durante um dos períodos mais duros da história do parque. Uma pesquisa conduzida pela própria gestão, sob liderança de Alexandre Rodrigues, o executivo que assumiu o parque no momento mais crítico de sua história, revelou que 80% das pessoas na região de São Paulo acreditavam que o Hopi Hari estava fechado. O parque estava aberto, operando, investindo e ativamente saindo da recuperação judicial. Mas a percepção pública dizia o contrário, e a percepção, no mercado, é a verdade (mesmo que não seja). Reconstruir a experiência do cliente num ambiente assim não foi um projeto qualquer: times desmotivados, reputação destruída e um mercado que havia simplesmente decretado o fim de algo que ainda existia. O resultado dessa reconstrução chegou, e eu tive a honra de fazer parte dela ao lado de Alexandre Rodrigues e de um time que se recusou a aceitar o fim como resposta. Em 2024, o Hopi Hari registrou Ebitda de R$100 milhões com margem próxima de 50% e crescimento de 25% no faturamento em relação ao ano anterior. Em setembro de 2025, encerrou oficialmente a recuperação judicial após nove anos.



Foi essa experiência, vivida por dentro, que consolidou em mim uma convicção que não tem mais volta: experiência sem narrativa é patrimônio que não valoriza. É como construir um prédio sem endereço. Existe, funciona, mas ninguém chega até ele. Foi por isso que quando a Michele Barcena me convidou para ser embaixador da Bendita Imagem, a resposta foi imediata. Não por oportunidade. Por coerência. Encontrei numa agência de relações públicas a mesma lógica que defendo no palco há anos: comunicação não é enfeite, é estratégia, e estratégia precisa aparecer no resultado.



Há um ditado que atravessou dois milênios e ainda constrange salas de reunião: a mulher de César não basta ser honesta, tem que parecer honesta. Sua empresa não basta entregar bem. Tem que ser reconhecida por isso. O mercado não investiga. Ele decide com o que tem. E o que ele tem é o que você construiu, ou o que deixou o acaso construir por você.



Bruno Gonçalves (Bruno Uau) é palestrante e especialista em Experiências Humanas (Experiência do Cliente e do Colaborador).

Reputação não é consequência: é estratégia de negócio 

Existe um momento na trajetória de muitas empresas em que trabalhar mais deixa de resolver os problemas.



O fundador aumenta sua carga de trabalho, as lideranças passam mais tempo em reuniões e novas pessoas são contratadas, mas a operação continua pesada. As decisões demoram, os erros se repetem e as áreas parecem incapazes de avançar no mesmo ritmo.



Quando isso acontece, a reação mais comum é cobrar mais velocidade, comprometimento e produtividade.



Nem sempre essa cobrança alcança a causa do problema.



Ao longo da minha trajetória em tecnologia, operações, consultoria estratégica e processos empresariais, acompanhei empresas formadas por profissionais competentes e dedicados que continuavam enfrentando dificuldades para executar. Não faltava disposição. Faltava estrutura.



Muitos negócios crescem apoiados na capacidade individual dos fundadores e dos primeiros integrantes da equipe.



Essas pessoas conhecem os clientes, dominam os produtos e conseguem resolver problemas sem depender de procedimentos formais.



Em uma operação pequena, esse modelo pode funcionar muito bem.



A dificuldade aparece quando a empresa cresce e tenta preservar a mesma dinâmica. Novos profissionais entram, os processos ganham mais etapas e as decisões passam a gerar impactos maiores. Aquilo que antes era resolvido em uma conversa começa a exigir responsabilidades, critérios e informações mais claros.



Sem essa evolução, o conhecimento permanece concentrado em poucas pessoas.



O fundador continua sendo acionado para aprovar questões rotineiras, cada área desenvolve sua própria maneira de trabalhar e o improviso passa a sustentar a operação.



O esforço aumenta porque a equipe precisa compensar diariamente aquilo que não foi estruturado. Profissionais perdem tempo procurando informações, refazem tarefas, esperam aprovações e participam de reuniões para alinhar assuntos que deveriam estar definidos.



Como todos estão ocupados, surge a impressão de que a empresa está produzindo muito. Mas atividade não é sinônimo de capacidade.



Uma organização pode contratar mais pessoas e manter os mesmos gargalos. Pode ampliar o faturamento enquanto perde margem e previsibilidade. Pode trabalhar em ritmo acelerado sem construir condições para sustentar o próximo estágio.



Estrutura também não significa burocracia. Uma boa estrutura reduz dúvidas, evita retrabalho e permite que decisões sejam tomadas mais perto de onde os problemas acontecem.



Ela transforma conhecimentos individuais em processos, define limites de autonomia e oferece indicadores para que as lideranças acompanhem a operação sem controlar cada movimento.



Essa mudança exige perguntas diferentes.



Antes de contratar mais gente, vale analisar se o fluxo atual aproveita bem a equipe existente.



Antes de cobrar atenção após um erro, é preciso verificar se havia critérios claros para evitá-lo.



Antes de concentrar uma decisão para garantir qualidade, o fundador deve avaliar se outras lideranças receberam informações e autoridade suficientes para decidir.



O ponto de partida varia.



Algumas empresas precisam integrar melhor vendas e operação. Outras precisam fortalecer lideranças intermediárias, organizar indicadores ou esclarecer responsabilidades. O princípio, porém, permanece: o negócio precisa deixar de depender apenas do esforço individual e construir uma capacidade que pertença à organização.



Quando isso acontece, crescer deixa de significar trabalhar cada vez mais para manter tudo funcionando. A empresa passa a atender novos clientes com menos improviso, as equipes ganham clareza e o fundador consegue dedicar mais tempo à estratégia.



Sua equipe pode estar se esforçando o suficiente.



A pergunta é se a estrutura da empresa permite transformar esse esforço em resultado.

Sua empresa não precisa de mais esforço. Precisa de mais estrutura

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação



Bilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.



Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.



Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).



O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório "Tackling Wasteful Spending on Health", destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.



“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.



Gilson França, CEO da Weega Technologies



A tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira.



"Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação", destaca França.



Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.



A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.



Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.



Mais informações sobre as soluções:



@weega_technologies ou pelo site



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