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Muitas pessoas me perguntam se Yield Management e Revenue Management são a mesma coisa e se não são, quando se usa um termo ou outro. O fato de a tradução de Yield (rendimento) e de Revenue (receita) causa serem similares já causa esta confusão. Há ainda alguns que relaciona yield a custo o que não tem absolutamente nada a ver.
Nna verdade o primeiro tem relação com o &#8220;controle&#8221; do inventário propriamente dito e o segundo tem, hoje, um sentido mais amplo pois engloba não só o &#8220;controle&#8221; do inventário mas também o pricing, ações de marketing, vendas, distribuição entre outros.
Portanto, o Yield Management é o gerenciamento da disponibilidade das tarifas/assentos para venda com o objetivo de maximizar a receita, a taxa de ocupação (load factor) ou o yield dependendo do foco a se seguir. Ou seja, a otimização de um voo. Este foco é definido de acordo com a estratégia da empresa, do posicionamento no mercado, do período ou da data específica em questão.
Uma forma mais clara de entendê-lo é sabendo a definição de yield que nada mais é a tarifa média paga por quilômetro percorrido expressa em centavos. A denominação pode mudar em cada ramo de atividade, como por exemplo em hotéis, spas, casas de espetáculos, restaurantes, etc. Entenda-se por yield, portanto, a menor unidade de tarifa média que pode ser medida. Desta forma o Yield Management nada mais é que o gerenciamento desta pequena unidade a fim de alcançar a maior rentabilidade possível em cada serviço prestado.
Uma definição mais completa seria: Yield Management uma estratégia de preços variável, baseada na compreensão, antecipação e influência do comportamento do consumidor, a fim de maximizar as receitas ou lucros de um recurso fixo e limitado no tempo (como assentos de companhias aéreas ou reservas de quartos de hotel ou inventário publicitário, etc.).Como um ramo específico com foco no inventário do Revenue Management, envolve o controle estratégico deste inventário para vendê-lo ao cliente certo no momento certo pelo preço certo. Este processo pode resultar em discriminação de preços, em que clientes que consomem bens ou serviços idênticos pagam preços diferentes.
Este gerenciamento pode ainda ser a nível de leg (um par de cidade consecutivo por onde passam todos os passageiros voando neste par de cidade e/ou outros pares que passam por ele), segmentos (todos os pares de cidades possíveis em um único vôo) ou ainda O&amp;D (origem e destino incluindo aí todos os pares de cidades possíveis que possam ser formados com um ou mais voos da mesma empresa), dependendo do sistema utilizado, sendo que o gerenciamento por O&amp;D é o mais complexo.
A problemática está em saber quantos assentos em cada tarifa deve ser disponibilizado em cada vôo/data. Para isso é necessário se basear em dados históricos de cada voo segmentando-os em o que alguns chamam de &#8220;entidade&#8221; que significa um determinado segmento, num determinado horário e numa determinada classe tarifária. Ou seja, o mais específico possível.
Com base neste histórico o sistema de otimização faz diversas análises estatísticas e chega a uma projeção de demanda e de comportamento da curva de reservas até o dia da partida para cada &#8220;entidade&#8221; destas. A partir daí se chega na melhor distribuição de assentos disponíveis para venda para que se possa conseguir a melhor rentabilidade possível.
Existem alguns sistemas que automatizam todo esse processo fazendo todos os cálculos necessários e, automaticamente ajustam as disponibilidade dos voos em todo o período e eles estão disponíveis para venda. Mas, obviamente, o Analista está sempre parametrizando o sistema para que ele acerte cada vez mais e torne mais eficiente e eficaz o trabalho de otimização. Mesmo assim nem todos os voos são otimizados automaticamente. Alguns voos ficam por conta do próprio Analista por representarem mais oportunidade de receita adicional como os de altíssima demanda.
Por outro lado, não adianta ter um sistema de otimização se as pessoas que vão trabalhar com ele não tenham o conhecimento e a filosofia do RM e saberem trabalhar com este foco. Daí a importância de se ter no comando alguém que esteja preparado com pelo menos alguma experiência para que este possa também treinar, instruir e acompanhar o trabalho dos Analistas tanto de Yield Management como os de Pricing.
Tanto que há empresas não só aéreas mas de outras indústrias que não tem sistema ainda mas tem uma equipe bem preparada e mesmo manualmente conseguem obter resultados muito bons valendo-se da capacidade deles de estudar o mercado, entender o que a concorrência está fazendo ou para onde caminha, analisar o histórico utilizando ferramentas simples como planilha eletrônica, dashboards, alguns cálculos estatísticos, sites de busca de preços, entre outras.
Então o mais importante é, antes de ter o melhor sistema de otimização do mundo, ter a filosofia de RM e saber ficar neste caminho com todas as ferramentas de que se dispõe pois não adianta se sentar no cockpit de um F-1 se não tem uma equipe de mecânicos de primeira linha e ainda não saber para onde está a linha de chegada.

Yield Management ou Revenue Management?

Yield ou Revenue Management. Qual a diferença entre estes termos? Ainda há muita confusão até mesmo entre professores e profissionais da área. Então, vamos esclarecer neste artigo.

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Ao iniciar o aprendizado do Revenue Management - ou mesmo só do Pricing - todos leem em muitos artigos, textos e livros que antes mesmo da implementação do RM em uma empresa, deve haver o comprometimento de todos os níveis a começar pela alta administração. Ou seja, deveria ser algo mais do que óbvio. Mas, infelizmente, não é o que acontece na prática em muitas empresas.&#13;
Isso ocorre talvez porque não é bem entendido a importância e a real abrangência do Revenue Management em uma corporação. As maioria das pessoas na empresa nem sabe do que se trata esse "palavrão em inglês" e mesmo quando você traduz para a sua própria língua não sabem do que se trata. Eu já até ouvi, vindo da alta administração de uma empresa, que o único responsável pelo aumento do ticket médio (yield) é o Pricing e da maior rentabilidade dos produtos da empresa é o setor de Revenue Management como um todo. Esta afirmação está completamente equivocada. Sem o comprometimento de toda a empresa o RM não ajuda em muita coisa.&#13;
Este artigo não tem a intenção de se alongar neste tema de forma detalhada, mesmo porque é muito complexo e bem amplo. Entretanto a ideia é apresentar uma visão que deve ser mais ampliada sobre o assunto.&#13;
Em muitas empresas, o RM se resume apenas em duas atividades. O Pricing e o gerenciamento da disponibilidade da estrutura tarifária em seu inventário. Porém ele é bem mais amplo. Em algumas empresas nas quais há esta consciência não apenas há uma Coordenação de RM ou uma Gerência, mas uma Diretoria (ou em alguns casos C.R.O. - Chief Revenue Officer) e até mesmo uma Vice-Presidência. Isto porque o RM gerencia como alcançar a maximização da receita de um produto que já está pronto para a venda e não criar este produto e muito menos a demanda para ele. Menos ainda agregar valor neste produto. Este é um trabalho para toda a empresa. Principalmente pelos setores responsáveis pela geração de receita - lê-se agregação de valor - como o Call Center, o SAC, o atendimento ao público, os prestadores de serviço, o marketing, o setor de qualidade, gerenciamento de alianças, gerenciamento de canais de distribuição e, obviamente, a alta administração que é a responsável por dar o input a tudo isso. Alta administração essa que deve estar sempre coesa e com foco na melhoria da qualidade do serviço/produto que se pretende vender.&#13;
Um avião que sai atrasado ou faz barulho ao taxiar na pista, um serviço de bordo não condizente com o preço pago ou ao tipo ou horário da viagem, uma cara emburrada ou uma pessoa antipática no balcão de atendimento seja no aeroporto ou no hotel, um atendente mal humorado ou sem desenvoltura ou ainda sem falar corretamente, uma cama que range ou um lençol com cheiro de mofo, um chuveiro sem água quente, um elevador que faz barulho ao se deslocar, um carro sujo ou com ferrugem, ou ainda sem a manutenção adequada, um restaurante onde a comida é mal temperada ou a carne é difícil de mastigar, etc. Enfim, são pequenos detalhes que somando-se denigre o valor que o consumidor atribui ao serviço/produto que está disposto a utilizar/adquirir. Portanto, não há como gerenciar de forma eficaz a rentabilidade de algo que tem seu valor diminuído. Além destes pontos ainda há um departamento de Marketing fraco que não investe em campanhas a fim de majorar este valor, de difundir o nome da empresa e seus produtos, que não busca, juntamente com o SAC, os reais perfis de seus clientes e suas necessidades a fim de buscar atendê-las. E até mesmo uma alta administração desconexa e sem um planejamento estratégico consistente sabendo para onde e quando quer que a empresa se direcione, denigre a imagem e, consequentemente, abaixa o valor atribuído pelo cliente, pois muitos que estão diretamente ligados à estas estratégias, como os principais canais de distribuição, levam, por um fluxo natural, isso ao cliente final.&#13;
Resumindo: Revenue Management não é apenas "inventar" um preço, "forçar" um ticket médio determinado pela alta administração, gerenciar a demanda e buscar alcançar metas surreais, mas sim o coração e a mente de uma empresa que se compromete por inteiro em busca da excelência no que se propõe a vender.

Revenue Management e o comprometimento

Este é um grande desafio para o Pricing e o Revenue Management em geral principalmente na indústria de serviços.
Um dos conceitos que deve ser abordado é o de entender os principais atributos de seus serviços para com o cliente, ou seja, entender a percepção que o cliente tem de sua empresa e do serviço que ela presta. Concomitante a isso, é muito importante entender também o ambiente competitivo em que a empresa opera e as estratégias que se está disposto a seguir para atingir seus objetivos.
A espiral de commodity acontece quando os serviços oferecidos por diversas empresas num certo mercado se tornam commodity, ou seja, não há diferencial nenhum entre eles. Neste caso abre-se uma concorrência predatória onde o que só importa para o cliente é o preço e o mesmo entra no que é chamado de espiral negativa e todos saem perdendo. Antigamente o que contava mais era a qualidade do serviço prestado, depois o preço mais baixo passou a ser o fator de maior importância. Hoje a qualidade está voltando a ter uma certa importância na hora do cliente escolher em qual empresa adquirirá o serviço/produto, mas claro, sempre levando em consideração também o preço. Ou seja, o melhor custo-benefício, um mix entre preço e qualidade. É a política do BBB (bom, bonito e barato).
Mas não basta ter aquele diferencial, aquele detalhe que fará toda a diferença para o cliente na hora de optar pela sua empresa. Vi em um artigo que trata deste assunto onde o autor levanta algumas questões que devem ser respondidas para evitar a comoditização de seus serviços, além de compreender o valor dos serviços de uma empresa contra seus concorrentes. São elas:
1- Qual esforço tem sido feito para comunicar os diferenciais de valor de seu serviço ou marca?
2- Será que as pessoas de marketing e vendas que são responsáveis pela negociação de preços entendem plenamente o valor, e podem confiantemente negociar preços com seus clientes?
3- Já foi realizada uma segmentação de clientes rigorosa para determinar o quanto estão dispostos a pagar por seus serviços?
4- Existe uma necessidade real de mercado ou faz sentido criar um valor inferior, serviço de menor preço ou marca oferecendo-se para aproveitar a oportunidade sem impactar tremendamente o seu serviço já existente?
5- Que tipos de serviço podem ser agregados para manter ou aumentar o preço?
6- Por outro lado, a empresa está contribuindo para a espiral de commodity adicionando valor aos seus serviços - que podem ser diferenciais em sua oferta - sem extrair um preço melhor por isso?
7- O custo para servir os clientes é realmente entendido pela organização para que se possa tomar decisões de pricing melhores embasadas?
8- Jà foi considerada uma taxa específica pela inclusão de um serviço extra ao invés de um simples aumento de preço?
9- Existem na empresa as ferramentas e infra-estrutura certas para acompanhar de perto as tendências dos custos, preços e do ambiente competitivo que impactam na sua rentabilidade?
Portanto, a atividade de Pricing deve ser muito mais do que simplesmente criar tarifas ou preços aleatoriamente ou somente baseado nos preços dos concorrentes. É um estudo profundo, amplo e contínuo não só do ambiente em que a empresa está inserida, mas de seus próprios produtos e serviços, dos valores agregados e principalmente no que isto tras de vantagem para o cliente, pois é nele que se tem que focar em primeiro lugar. Para isso deve haver um total integração do RM &amp; Pricing com todas as áreas da empresa e fazer parte das decisões estratégicas e de criação de novos serviços e produtos. Desta forma é possível criar o(s) preço(s) mais adequado(s) pelo produto ou serviço certo ao cliente certo.

Como vencer a Espiral de Commodity e proteger a rentabilidade

Stephen Haines, presidente e fundador do Haines Centre for Strategic Management publicou um artigo no Training Magazine recentemente que fala sobre o que ele chama de "efeito cubo mágico". Ele usa o cubo como exemplo de pessoas que tentam encontrar soluções para os desafios estratégicos de mercado.
Ele afirma que as pessoas costumam manter fixa uma cor de um lado só para distorcer as outras cores. Da mesma forma, a complexidade do mundo de hoje leva a consequências indesejadas.
Segundo ele é necessário ter uma visão mais holística das coisas ou, como ele chama, uma "visão helicóptero da vida", que permite examinar todos os lados de uma situação antes de tomar qualquer decisão no mundo dos negócios.
Ele prossegue dizendo que umas pessoas causam impactos negativos em outras por não entenderem as consequências do que eles fazem. No ambiente estressante de hoje, as pessoas costumam estreitar sua visão. Ele sugere então ter um "pensamento sistêmico" que é o de dar uma primeira olhada no cenário. Cada movimento que fazemos deve considerar todos os lados da situação.
Ele coloca a seguinte questão: "Quem envolver? Quem são os principais interessados? E ele segue com seis etapas para garantir que não haja consequências não intencionais de seus projetos.
Etapa 1 - Use uma "visão helicóptero da vida" e faça uma varredura do ambiente futuro para as possíveis implicações para o seu projeto.
Etapa 2 - Pergunte: "Quem mais envolver?" Tanto interna quanto externamente.
Etapa 3 - Estabeleça resultados desejados para criar uma visão de sucesso.
Etapa 4 - Desenvolva metas específicas.
Etapa 5 - Preveja o "efeito cubo mágico" e a "lei" das consequências não intencionais que são possíveis de serem serem encontradas.
Etapa 6 - Crie estratégias principais e planos de ação para o sucesso.
Também é proposto por ele que seja elaborada uma matriz de consequências não intencionais versus as estratégias principais propostas que muitas vezes revelam as medidas adicionais necessárias a serem tomadas.
Claramente podemos fazer um paralelo ao ambiente do Revenue Management. Em tempo de pânico, principalmente, são tomadas algumas decisões isoladas que não seguem nenhum padrão ou tendência. Muitas vezes esta ação requer um grande esforço para pouco retorno de receita e acabamos numa esteira sem fim à vista e depois acaba sem saber que caminho seguir ficando perdido o que só traz impactos negativos na geração de receita. Começa-se a ficar sem controle.
Vi acontecer exatamente numa situação de pânico quando as duas maiores companhias aéreas do país resolveram declarar uma guerra de preços. Isto aconteceu ao mesmo tempo em que a terceira resolveu concentrar os seus esforços com o foco de obter um maior aproveitamento no mês de alta demanda. Surge aí o cenário de pânico o que fez com que esta última criasse promoções super agressivas.
Metaforicamente, ela resolveu por um lado do cubo inteiro da mesma cor sem ver o efeito disto nos outros lados.
Um dos lados foi o das vendas diárias que caíram significantemente nos dias seguintes que foi causado pela antecipação das compras para os dois dias de promoção que bateram recordes de vendas mas com uma média tarifária mais de 50% da que estava sendo verificada antes.
Outro lado foi ter perdido receita para o mês corrente, pois a promoção foi feita a partir do primeiro dia útil do mês seguinte o que fez com que muitos passageiros adiassem sua viagem poucos dias para aproveitar o super promoção.
Os demais lados foram consequências destes primeiros afetando negativamente todos os indicadores não sendo atingida nenhuma das metas estipuladas anteriormente para aquele mês.
Como Stephen sugeriu, é preciso desenvolver estratégias e planos de ação que assegurem que através de uma gestão correta e sua manutenção, mantém-se a máquina funcionando sem problemas e as consequências negativas potenciais são minimizadas.
Isto inclui abordagens sistemática e disciplinada para o uso da tecnologia, comunicação, relatório, análise, avaliação e ações envolvendo todos os participantes-chave.
Então cuidado! Sempre pense no cubo mágico antes de tomar alguma decisão. Quanto mais radical ela é, mais atenção ao cubo será necessário ter.

O efeito cubo mágico

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Yield Management ou Revenue Management?

Francisco Alves

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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Francisco Alves

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