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Eu sempre gostei do Batman. A grande maioria dos super-heróis atingiu seu status graças a seus poderes especiais. Adquiridos em experiências científicas bizarras, viagens espaciais ou simplesmente agraciados com um dom fantástico ao nascer, os heróis utilizam-se dessas vantagens para vencer seus inimigos. Todos, menos o Batman.
Bruce Wayne era uma criança quando seus pais foram assassinados. Traumatizado, o pequeno órfão opta por uma vida de dedicação e combate ao crime. Enquanto os outros heróis possuem poderes sobre-humanos, Batman possui apenas sua inteligência, um belo carro e algumas ferramentas que carrega no famoso bat-cinto.
Por essa razão, resolvi transformar esse herói da minha infância em uma metáfora para o trabalho criativo. Todos os outros heróis, abençoados pela genética ou condições especiais, são um modelo do mito da criatividade. Apenas se tornaram o que estavam predestinados a ser.
Bruce Wayne, ao contrário, dedicou-se a uma vida de treinamento e privações, até desenvolver condições suficientes para se transformar no homem-morcego. Levando em conta que ele herdou uma bela fortuna no mesmo mundo em que vive o Super Homem, seria muito fácil para ele resignar-se à sua posição de &#8220;simples humano&#8221; e deixar o trabalho pesado para os predestinados.
<table style="background-color:#efefef;" border="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_6502_201208201850291f47.jpg" alt="" width="534" height="328" /></td>
</tr>
<tr>
<td>Imagem: divulgação</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Abandonando o conforto, passando por um longo treinamento, e dedicando sua vida a um propósito, esse herói é uma abstração perfeita para a história de vida de diversos indivíduos que assombram e continuam assombrando o mundo real com seus feitos.
Para o Super Homem, a vida parece um pouco mais fácil. É verdade que ele é o último sobrevivente de seu planeta natal, mas ao chegar aqui, adquiriu super-poderes que o tornaram um semi-deus. Como diz o personagem de David Carradine no filme Kill Bill, o Super Homem parece zombar de todos nós ao se portar como um mero humano. Ele é mais que isso, sabe disso e se utiliza de seus poderes quando assim deseja.
O Super Homem representa o mito. O super herói que nasce com um dom ou simplesmente o adquire da noite para o dia. O Einstein que senta na mesa da cozinha e escreve a teoria da Relatividade, o inventor que está andando na praia e tem uma idéia que vale milhões. Aquela pessoa que simplesmente &#8220;tem talento&#8221; &#8220;teve sorte&#8221; ou foi &#8220;abençoada&#8221;.
O Super Homem voa, desvia de balas, é praticamente invencível. Por mais que passe por perigos, ele parece saber que poderá contar com seus poderes para sair vivo da pior das situações. O Batman não pode se dar a esse luxo. Suas habilidades são fruto de uma vida de dedicação. Quando tudo parece perdido, só pode recorrer ao seu treinamento e inteligência.
E o que acontece quando nós, meros mortais damos de cara com o Batman na nossa frente?
O Batman é um super-herói. Sempre ouvimos que super-heróis possuem poderes especiais. Graças ao seu treinamento e ferramentas, o Batman também consegue fazer coisas que nos parecem impossíveis. Nós, olhando de fora, não vimos o longo caminho pelo qual o Batman passou para fazer o que faz. Não vimos os erros, sofrimento e amadurecimento de seu treinamento. Não vemos seus problemas e falhas. Apenas enxergamos o produto pronto. Para nós, que vemos de fora, olhamos seus atos fantásticos, usamos nosso conhecimento sobre o mundo e somos rápidos em concluir: O Batman deve ter poderes sobrenaturais.
Albert Einstein e Charles Darwin são apenas dois dos inúmeros exemplos que poderíamos citar de como é fácil cair no mito da criatividade. Basta receber a informação de seus históricos medíocres e conquistas posteriores e criar uma narrativa que faça sentido. E aqui começa a entrar toda aquela conversa sobre iluminação, destino, genética, loucura, sorte e todas aquelas explicações míticas sobre o trabalho criativo. Na falta de algo melhor, elas fazem sentido.
Como vimos, o fato das habilidades de pessoas como Einstein e Darwin não terem sido reconhecidas não significa que elas já não estavam sendo desenvolvidas. Mas essa conclusão não é tão direta. Para chegar a ela nós examinamos o modo como contamos histórias, e procuramos algumas pistas sobre o desenvolvimento real dessas duas pessoas.
Como vimos, não estamos sempre buscando a melhor solução, apenas uma que nos satisfaça. Nossa observação sobre os &#8220;maus alunos&#8221; é um pouco mais complicada e exigiu uma boa pesquisa. Enquanto isso, outras explicações podem surgir pelo caminho. Eu poderia ter concluído que os dois possuem mentes diferentes e abençoadas, e me dado por satisfeito. &#8220;Era uma vez um menininho diferente, mau aluno e engraçado, que cresceu, foi atingido por uma idéia e criou a teoria da relatividade&#8221;.
Assim, é fácil ignorar nossa conclusão sobre os maus alunos e aplicar a narrativa do mito. Estamos tão habituados com o mito que olhamos para o Batman, mas vemos o Super-Homem.
Este texto foi publicado originalmente no livro &#8220;O Mito da Criatividade&#8221;, de Fábio Zugman, pela editora Campus/Elsevier, 2008.

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“Que a força esteja com todos nós”
Não é sempre que o presidente de uma empresa pode acabar uma conferência séria com analistas com essa frase, mas hoje Bob Iger se deu a essa luxo.
Já disse e repito várias vezs: Ler relatórios de bancos, corretoras e “casas de pesquisa” não servem para muita coisa. Se você quer se informar sobre os mercados financeiros, é muito mais útil ouvir as conferências e ler os relatórios de algumas das maiores empresas do mundo. Se um economista me diz que o mercado da China está crescendo, posso fazer uma anotação mental e dar um bocejo. Se os presidentes da Starbucks e da Disney dizem na frente da comunidade financeira que estão investindo naquele país (como vem acontecendo nos últimos tempos), é outra história.
Um dos casos mais interessantes de acompanhar nos últimos tempos é a indústria de entretenimento. Não só por satisfazer meu lado nerd e ficar sabendo em primeira mão dos lançamentos de filmes, mas por toda a discussão e movimento em torno do que as “mudanças tecnológicas” estão fazendo no setor, e do valor de pensar em longo prazo.
Há alguns anos já, o presidente da Disney (e de outras empresas da mídia “tradicional”) tem enfrentado questões sobre serviços de streaming como Neflix e mais recentemente, Amazon Prime. A Netflix, especialmente, comprando conteúdo relativamente antigo que antes estava parado dos grandes Estúdios, cresceu de forma exepcional chegando a valor mais de 80 bilhões de dólares. A Time Warner, dona da HBO, dos quadrinhos da DC e do Harry Potter, vale 70 bilhões.
“Nosso foco é o conteúdo.”, “o produto é o conteúdo”, “é o produto”, são algumas das respostas que me acostumei a ouvir sobre quais as vantagens dos grandes estúdios sobre os novos concorrentes. Para quem acompanha, houve até uma certa pressão para a Disney ou algum outro estúdio comprar a Netflix e acabar com a história de uma vez.
Outro detalhe interessante foi quando resolveram construir brinquedos do filme Avatar nos parques da Disney. Perguntado várias vezes sobre o porquê de colocar um filme da concorrência quando a Disney possuía tanto conteúdo bom, Iger respondia que eles sempre estavam atrás de bom conteúdo (se ele já estava pensando ou não em comprar o estúdio inteiro é algo que provavelmente nunca saberemos).
Agora, Avatar faz parte do Império do Rato. Se você está curioso, Marge Simpson é princesa da Disney e os X-men podem aparecer nos filmes da Marvel (quem mais quer ver uma briga do Wolverine com o Hulk?). A Disney, que já anunciou a vontade de tirar o catálogo de filmes de Netflix, sai com uma biblioteca maior ainda. Basta a Comcast, dona da Universal, e AT&amp;T, que está comprando a Time Warner, espirrarem, que a ameaça dos serviços de streaming como a Netflix se torna uma vaga lembrança. Algo como o Blackberry na história dos smartphones.
A história toda, além de divertida, nos lembra do valor de manter a calma frente a competidores e pensar a longo prazo. Em meio a toda a pressão de que os serviços de streaming iriam acabar com os negócios, focar no que realmente interessa aos consumidores, não ceder as pressões e surpreender de vez em quando são a marca de uma estratégia bem feita.

“Que a força esteja com todos nós”: a estratégia de longo prazo da Disney e a compra da Fox

Há muito tempo atrás, no que hoje parece uma eternidade, eu estava almoçando em um evento de Finanças cercado por 5 pessoas bastante inteligentes. Começaram a falar das Empresas X e do Eike Batista. Comecei a me encolher na mesa.
Eu era o único cara sem ações de alguma empresa do grupo. Eu já tinha visto esse filme antes: Todo mundo falando bem, elogiando a gestão e os projetos, feliz com os ganhos que tinham conseguido em suas ações. Eu, cada vez mais quieto, torcendo para me esquecerem por um tempo. Quado alguém finalmente lembrou de mim, eu disse algo como: “Sim sim, ele é muito bom, eu que não sei analisar empresas desse perfil”. Ouvi que “é difícil mesmo entender” com olhares de pena pela minha burrice. É dificil parecer bem quando todo mundo tem certeza que você é um idiota.
Coloque vinte pessoas na rua olhando para cima, e a maioria das pessoas que passarem por ali vão olhar para cima. Faça uma prova oral colocando as três ou quatro primeiras pessoas dando respostas claramente erradas, e você vai ver os próximos alunos se alinhando ao coro e dando respostas erradas. Existem coisas mais difíceis do que ir contra a multidão, mas são poucas.
O mercado financeiro é um lugar especialmente propício para esse tipo de coisa pois 1) ALGUÉM sempre ganha dinheiro e 2) esse alguém vai berrar para todo mundo como você é um idiota por não ter ganho dinheiro. Anos ouvindo e lendo sobre investimentos, e ainda não sei se as pessoas têm mais prazer em ganhar dinheiro ou falar para os outros sobre como estão ganhando dinheiro fácil.
Uns 300 anos atrás, na Inglaterra, a Companhia da Navegação do Sul, como era chamada, pegou Isac Newton e o próprio rei com suas grandes promessas (que entre outras coisas, seria a de explorar o promissor mercado da escravidão). A empolgação com investimentos chegou a tal ponto que eram lançadas empresas com a promessa de “algo grande que não pode ser divulgado”. Quando a ressaca veio, o Governo inglês proibiu o lançamento de ações por quase cem anos, e Newton teria dito que é mais fácil calcular o movimento dos planetas do que os do mercado.
Eu poderia passar dias falando de todas as furadas e auto-enganos que fazem as pessoas perder dinheiro: acham que o primeiro a entrar em um setor sempre ganham (e depois ficam chocados ao saber, por exemplo, que a Amazon não foi a primeira livraria online, que a Apple não fez o primeiro smartphone e assim por diante…), confundem a tecnologia com sucesso financeiro (existiam centenas de empresas com os designs mais malucos possíveis quando a tecnologia do automóvel prometia mudar o mundo. Hoje parece óbvio termos poucas empresas na área e um carro possuir quatro pneus, mas no século passado isso não era tão óbvio e um monte de gente perdeu dinheiro criando coisas diferentes). O caminho do sucesso é marcado pelo sangue do passado.
O capitalismo não é bom só pelo lucro que oferece, mas por passar aos indivíduos e empresas grande parte do prejuízo do dolorido caminho até o progresso.
Digo isso porque volta e meia a mídia fica enlouquecida com uma nova ideia, corretoras e bancos se apressam a vender, todo mundo fica louco, algumas pessoas ganham dinheiro, a maioria se dá mal no final. Mas aí provavelmente já estamos no começo de uma nova onda, e a empolgação e sonhos de fortunas começam novamente.
Para voltar à história recente: Alan Greespan, ex-presidente do Banco Central Americano ficou famoso por fazer um discurso dizendo que os mercados estavam em um nível de “exuberância irracional”, prevendo a queda do início dos anos 2000. O que muita gente esquece é que os mesmos mercados continuaram subindo por um bom tempo, com um monte de gente chamando Greenspan de velho gagá. Só mais um otário que ficou para trás enquanto os outros ganhavam dinheiro. Quando o tombo veio, foi dificil tirar sarro.
É aquela coisa: quando você senta em uma mesa de Poker e acha que sabe quem é o otário, tome cuidado, pois o otário pode ser você.

Bitcoin e a roda da fortuna

Nunca me pergunte se você deve assistir ao próximo Star Wars. Quando eu era criança, eu brincava de ser o Darth Vader. Eu tenho um chaveiro do C3-PO e, com 37 anos na cara, continuo assistindo os desenhos da série “Rebels”. Se você me torcer muito, vai conseguir me arrancar que a cena da morte do Han Solo foi completamente estúpida e que o roteiro daquele filme não é grandes coisas, que o filme número “1" com a criancinha é muito ruim, e assim por diante. Ainda assim, vai me ouvir responder “Ah, mas o Darth Maul salva o filme”. Não adianta, coloque o Chewbacca dormindo por duas horas na tela e eu vou feliz da vida à pré-estreia.
Por isso, é uma péssima ideia me perguntar se gostei do filme. Se você não é fã, eu vou exagerar e você provavelmente vai se frustrar. É uma lição importante. Já se perguntou porque tanta gente odeia e tanta gente ama Batman Vs. Superman? Para muita gente, só ver os personagens amados na tela basta. Quando você está envolvido em um assunto, perde a objetividade. É mais fácil você conseguir uma briga do que convencer um fã de que o filme não é tudo isso.
Esse tipo de coisa faz parte da vida. Torcemos para times de futebol diferentes, competimos com a concorrência no mercado, até tentamos escolher “a melhor” pessoa para ser o nosso par. O fã está investido no assunto. Provavelmente passou anos acompanhando, torcendo pelos personagens. É difícil manter a objetividade quando o seu time chega às finais.
Sem querer, fazemos o mesmo no mundo dos investimentos. Você já deve ter percebido isso com seus conhecidos, ou até com você mesmo: alguém compra um apartamento e de repente começa a dizer como o momento é ótimo para investir em imóveis. Alguém compra a ação de um banco e começa a dizer como o serviço daquele banco é melhor do que outros. Outro faz um investimento em outro país e imediatamente começa a convencer os amigos de que agora que o Brasil afunda de vez…
Quando você está comprado, investido, é praticamente impossível ser objetivo. Você pode dizer para os outros que está sendo objetivo, você pode gritar, até se convencer de que suas ações são 100% racionais. Mas não são. Você é humano como eu, como todo mundo.
E agora vamos falar do Bitcoin. O Bitcoin é uma “moeda virtual” que não precisa de um controle central. Quem sabe um dia eu tente escrever um artigo explicando melhor, mas basicamente o controle que seria feito por governos e Bancos Centrais é feito por diversos computadores chamados de mineradores. Como recompensa por esse trabalho, os mineradores são premiados com mais Bitcoins.
A tecnologia por trás da ideia parece ser revolucionária e não somente para moedas. Vários sistemas que antes precisavam de um controle central, agora, pelo menos em teoria, podem passar a ser descentralizados. Não só o Bitcoin, mas outras “cripto-moedas”, também vêm sido propagadas com a ideia “libertária" de que está na hora de criar uma moeda que não dependa de nenhum governo.
E aqui voltamos ao problema dos fãs: quem está falando sobre Bitcoin? Pessoas que compraram Bitcoin. Pessoas que querem “minerar" Bitcoin. Pessoas que, de uma forma ou outra, têm algo a ganhar vendendo Bitcoin.
Veja, não estou falando que essas pessoas são mal intencionadas. Eu realmente acredito que você deve continuar assistindo aos filmes do Star Wars. Quem compra Bitcoin realmente acredita que aquilo é bom. Se você me falar que o Chewbacca é só um cachorro gigante, só vai conseguir me fazer revirar os olhos. Na minha experiência, o mesmo acontece ao tentar convencer alguém que está “operando” Bitcoin que colocar dinheiro ali pode ser perigoso: o “investidor” provavelmente vai se irritar, ou te chamar de trouxa.
Se a história nos mostra algo, é que, volta e meia, novas ideias parecem fantásticas, atraindo um monte de dinheiro e atenção. Menos óbvio é que, na maioria das vezes, o vencedor não é o primeiro a entrar no mercado e a maioria das pessoas perdem muito dinheiro pelo caminho. Quem entra antes nem sempre ganha. O investimento fantástico de um ano é a piada do próximo, e as regulações que o pessoal do Bitcoin odeia foram criadas justamente para tentar proteger os investidores de picaretas (e sim, é bastante fácil manipular um ativo quando não há controles externos). Sim, a tecnologia pode ser boa e até revolucionária, mas isso não é nem nunca foi sinônimo de ganhar dinheiro.
Se você for fã do Batman, inevitavelmente verá alguns filmes ruins pelo caminho, perdendo o tempo e dinheiro do cinema. Tornar-se fã de um investimento pode dar mais prejuízos ainda.
Fãs são pessoas legais, mas é preciso tomar um certo cuidado ao ouvir o conselho deles.

Bitcoin e por que você nunca deve ouvir conselhos de um torcedor

Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado



A atenção do leitor tornou-se o ativo mais disputado do mercado editorial. E essa transformação está longe de ser exclusiva das editoras. Em praticamente todos os setores, conquistar a escolha do consumidor ficou exponencialmente mais difícil. Os dados globais — e, de forma ainda mais evidente, os brasileiros — mostram que a competição hoje acontece muito antes da compra: acontece na mente do público.



Em 2025, o mercado global de livros movimentou entre US$ 140 e 150 bilhões, consolidando-se como um dos maiores segmentos da economia criativa mundial. À primeira vista, os números sugerem estabilidade. Na prática, porém, o setor atravessa uma transformação estrutural profunda.



O cenário internacional revela um paradoxo claro:



O livro impresso continua sendo a principal fonte de receita. No entanto, o crescimento mais consistente vem dos audiolivros e, em menor escala, dos e-books. O áudio deixou de ser complementar: tornou-se estratégico para as editoras globais, tanto em faturamento quanto em alcance de novos públicos.



No Brasil, o retrato é diferente, mas o paradoxo é o mesmo.



Em 2025, o varejo de livros no país movimentou cerca de&nbsp;R$ 3,09 bilhões, com a venda de&nbsp;60,3 milhões de exemplares, crescimento de 8,68% em faturamento sobre 2024.&nbsp;



Mas o pano de fundo exige atenção.



A proporção de brasileiros que se declaram leitores caiu de&nbsp;56% em 2015 para cerca de 47% em 2024, mostrando que a base de consumidores vem encolhendo.&nbsp;



Ou seja: assim como no cenário global, o setor cresce em receita enquanto luta para manter sua base de público.



Outro sinal relevante é que parte do desempenho recente foi sustentada por estratégias comerciais mais agressivas. Em 2025, o desconto médio no varejo chegou a 23,9%, indicando maior sensibilidade do consumidor a preço.&nbsp;





Ao mesmo tempo, há vetores claros de transformação. O mercado de audiolivros no Brasil, por exemplo, segue em forte expansão, com crescimento de receita superior a 120% em comparações anuais recentes, reforçando a migração para novos formatos de consumo.&nbsp;



Diante desse cenário, o mercado editorial internacional — e também o brasileiro — vem ajustando seu modelo de forma bastante clara:



O que estamos vendo é uma reorganização estrutural do setor. Eficiência, diferenciação e exploração inteligente da propriedade intelectual passaram a ser mais relevantes do que o crescimento puramente quantitativo.



Mas aqui está o ponto que vai além do mercado editorial.



Embora os dados acima sejam do setor de livros, a lógica por trás dessa transformação é cada vez mais transversal. Em praticamente todos os mercados, o consumidor está mais disputado, mais fragmentado e mais difícil de converter.



A atenção se tornou o recurso mais escasso.



Convencer alguém a se tornar cliente hoje exige muito mais do que produto e preço competitivo. Exige relevância, posicionamento claro, construção de marca e capacidade real de gerar valor percebido ao longo do tempo.



Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado.

O mercado global de livros em 2025: resiliência financeira e transformação estrutural

Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Felipe é diretor comercial de uma empresa de tecnologia há 3 anos. Quando me procurou, estava visivelmente frustrado: "Temos OKR há mais de 1 ano, mas parece só um desenho bonito para as atividades que já fazíamos antes."



A história de Felipe não é exceção. É a regra.



Milhares de empresas no Brasil implementaram OKR nos últimos anos. Leram os livros, assistiram aos vídeos, montaram os quadros no Miro ou Notion. Mas pouquíssimas conseguiram transformar OKR de ferramenta decorativa em motor de execução estratégica.



Este artigo não é sobre "como implementar OKR". É sobre a diferença brutal entre ter OKR no papel e ser genuinamente dirigido por ele. Sobre quando OKR deixa de ser teatro corporativo e passa a mudar o jogo da sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #1: amnésia coletiva sobre os próprios OKRs</h2>



As pessoas simplesmente não lembram dos seus OKRs. Você pergunta para um gerente: "Qual é seu Objective do trimestre?" e ele precisa abrir o documento para consultar.



Se o OKR fosse real, ele estaria na ponta da língua. Seria a primeira coisa mencionada nas reuniões semanais, a régua para priorizar o que fazer ou não fazer.



Faça o teste agora: pegue 3 pessoas da sua liderança e peça para falarem de cor qual é o Objective do trimestre. Quantas acertam? Se a resposta for "nenhuma" ou "só uma", você tem um problema.



Por que isso acontece? Porque o OKR não está conectado ao trabalho real. Foi criado em um workshop, documentado em uma planilha, e depois todo mundo voltou para suas atividades normais. O OKR virou aquela "reunião trimestral chata" que ninguém leva a sério.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #2: zero entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico</h2>



Quando você pergunta "qual é a prioridade da empresa agora?", as respostas são vagas, genéricas ou cada área responde uma coisa diferente.



Comercial diz: "Aumentar vendas." Produto diz: "Melhorar a plataforma." Sucesso do cliente diz: "Reduzir churn."



Todas são prioridades válidas, mas não há um foco unificador.



OKR verdadeiro gera alinhamento visceral. As pessoas falam com energia porque sentem que aquilo, se funcionar, muda a trajetória da empresa. Existe uma narrativa clara: "Neste trimestre, estamos apostando em X porque Y."



Se não há essa energia, se ninguém consegue articular com clareza o que torna este trimestre diferente dos outros, você tem teatro.





<h2 class="wp-block-heading">Sinal #3: OKR reflete apenas o desafio comum da área</h2>



Este é o erro mais comum e letal: pegar a meta anual já repartida para as áreas e simplesmente vestir no formato OKR.



Exemplo clássico:



<ul class="wp-block-list">
<li>Meta do ano: Vendas precisa faturar R$ 5,6 milhões</li>



<li>"OKR" criado: Objective: "Aumentar receita" | KR: "Atingir R$ 5,6 milhões em vendas"</li>
</ul>



Isso não é OKR. É meta disfarçada. Não há estratégia aqui. Não há mudança de comportamento. É apenas documentar o que já era esperado.



O OKR verdadeiro deveria responder: "O QUE vamos fazer de DIFERENTE para alcançar essa meta?"



Se o seu OKR é apenas "atingir X em receita" ou "reduzir Y em custos" ou "aumentar Z em NPS", sem explicar como ou o que muda na forma de trabalhar, você tem OKR-teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #4: OKR como "projeto de estimação" de um diretor</h2>



Existe um diretor ou gerente que virou o "evangelista do OKR". Ele empurra o processo, cobra as revisões, mas o restante da liderança trata aquilo como "coisa do João".



OKR não pode ser órfão. Se apenas uma pessoa acredita, você tem um problema de convicção coletiva, não de metodologia.



Isso geralmente acontece quando:



<ul class="wp-block-list">
<li>O CEO não lidera pelo exemplo (não fala dos OKRs nas reuniões)</li>



<li>Cada diretor tem "seu próprio OKR" sem conexão com os outros</li>



<li>Não há consequência real para atingir ou não os OKRs</li>



<li>O sistema de recompensas da empresa ignora completamente os OKRs</li>
</ul>



Resultado: O OKR vira mais uma "iniciativa de gestão" que todo mundo sabe que vai morrer em 6 meses.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #5: o teste definitivo da remoção</h2>



Este é o teste mais brutal e honesto que você pode fazer:



Se você tirar o OKR da empresa hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Se a resposta for "sim", você tem um OKR-desenho. O OKR não está direcionando nada. Ele está apenas documentando o que já era feito.



Se a resposta for "não, sem o OKR perderíamos foco no que realmente muda o jogo", você tem um OKR-direcionador. As pessoas dependem dele para saber onde focar energia.



Pergunta complementar: "Se atingirmos 80-100% desses OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?"



Se a resposta for "não, seria apenas bater a meta normal", você tem teatro. Se for "sim, seria uma aceleração clara", você tem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o autodiagnóstico agora</h2>



Responda com honestidade brutal:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quantas pessoas da liderança lembram dos OKRs de cor? (0-1 = teatro | 2-3 = direcionador)</li>



<li>As pessoas têm entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico? (não = teatro | sim = direcionador)</li>



<li>Seus OKRs são apenas metas disfarçadas? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>OKR é "projeto" de uma pessoa só? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>Se remover OKR, algo muda no dia a dia? (não muda = teatro | muda = direcionador)</li>
</ol>



Se você marcou 3 ou mais sinais de "teatro", não se desespere. A boa notícia é que isso é reversível. Mas o primeiro passo é admitir: você tem OKR no papel, mas ele não está dirigindo sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



Identificar o problema é o primeiro passo. Mas por que isso acontece? Qual é a diferença fundamental entre um OKR que funciona e um que é só desenho?



No próximo artigo, vou mostrar o framework que explica essa diferença: OKR-Desenho vs. OKR-Direcionador. E vou contar um caso real de como transformamos um OKR de vendas de R$ 5,6 milhões (que era teatro) em estratégia que mudou o jogo da empresa.



Por enquanto, faça o autodiagnóstico. Seja honesto. E se descobriu que seu OKR é teatro, não entre em negação. Admitir o problema é o primeiro passo para transformar teatro em estratégia.

5 sinais de que seu OKR é teatro (e você precisa admitir isso)

Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário



À medida que as empresas SaaS amadurecem, uma decisão estratégica se torna inevitável: desenvolver novas funcionalidades internamente ou integrar soluções de terceiros por meio de parcerias e APIs. Em um mercado onde velocidade, foco e eficiência são fatores críticos, essa escolha pode acelerar o crescimento ou gerar complexidade desnecessária. Saber quando construir e quando integrar é menos uma decisão técnica e mais uma questão de estratégia de negócio.



O erro mais comum está em tratar essa escolha de forma simplista. Construir internamente costuma ser associado a controle total e diferenciação, enquanto integrar com terceiros é visto como um atalho rápido. Na prática, nenhum dos dois caminhos é intrinsecamente melhor. O que define a decisão correta é o alinhamento com a proposta de valor, o momento da empresa e o impacto real para o cliente.



O primeiro critério a ser avaliado é o core do produto. Funcionalidades que representam o coração da solução, aquilo que efetivamente diferencia a empresa no mercado, tendem a fazer mais sentido quando desenvolvidas internamente. É nesse núcleo que o controle sobre roadmap, experiência do usuário e evolução tecnológica se torna estratégico. Delegar esse papel a terceiros pode gerar dependência excessiva e limitar a capacidade de inovação no longo prazo.



Por outro lado, tudo aquilo que não é core, mas é necessário para compor uma boa experiência, merece uma análise mais pragmática. Construir internamente soluções já consolidadas no mercado pode significar alto custo, atraso no go-to-market e dispersão de foco. Um relatório da PwC aponta que empresas que utilizam parcerias tecnológicas de forma estratégica conseguem reduzir significativamente o tempo de lançamento de novas funcionalidades, além de ganhar flexibilidade para responder às mudanças do mercado.



O fator tempo, aliás, é decisivo. Desenvolver internamente exige planejamento, testes, manutenção e evolução contínua. Em mercados dinâmicos, integrar pode ser a diferença entre atender uma demanda no momento certo ou perder relevância. Dados da Gartner indicam que organizações que adotam ecossistemas de integração e APIs aceleram sua capacidade de inovação e reduzem gargalos operacionais, especialmente em produtos digitais complexos.



Outro ponto crítico está no custo total de propriedade. Muitas decisões de build vs. buy são tomadas olhando apenas para o investimento inicial. No entanto, manter uma funcionalidade envolve custos contínuos com infraestrutura, segurança, atualizações e suporte. Soluções de terceiros, embora tragam custos recorrentes, frequentemente oferecem maior previsibilidade e diluem riscos operacionais que seriam difíceis de sustentar internamente.





A experiência do usuário também deve pesar na decisão. Integrações mal planejadas podem gerar jornadas fragmentadas, múltiplos acessos e inconsistências visuais. Quando isso acontece, o ganho operacional se transforma em perda de valor percebido. Por isso, integrar não significa apenas conectar sistemas, mas garantir uma experiência fluida, consistente e alinhada à identidade do produto.



Parcerias bem estruturadas vão além da tecnologia. Elas criam oportunidades de co-criação, acesso a novos mercados e fortalecimento de ecossistemas. Um estudo da Forrester mostra que empresas de software que operam de forma colaborativa com&nbsp;parceiros ampliam sua capacidade de escalar sem inflar estruturas internas, mantendo foco em inovação e diferenciação.



Ainda assim, integrar não pode ser uma fuga da responsabilidade de construir capacidades estratégicas. Quando determinada funcionalidade é crítica para a visão de longo prazo do produto ou para o posicionamento competitivo da empresa, o desenvolvimento interno tende a ser mais sustentável, mesmo que demande mais tempo e investimento inicial.



No fim, a escolha entre construir ou integrar não deve ser ideológica, mas estratégica. Ela exige clareza sobre onde a empresa deve investir sua inteligência, como proteger seus diferenciais e de que forma gerar mais valor para o cliente. Empresas SaaS maduras entendem que não precisam fazer tudo sozinhas, mas sabem exatamente o que não podem terceirizar.



Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário. Quando alinhadas à estratégia, ampliam capacidades, aceleram resultados e fortalecem a posição competitiva. O verdadeiro diferencial está em saber onde colocar energia própria e onde somar forças para crescer de forma mais inteligente e sustentável.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

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Fábio Zugman

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