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Eu sempre gostei do Batman. A grande maioria dos super-heróis atingiu seu status graças a seus poderes especiais. Adquiridos em experiências científicas bizarras, viagens espaciais ou simplesmente agraciados com um dom fantástico ao nascer, os heróis utilizam-se dessas vantagens para vencer seus inimigos. Todos, menos o Batman.
Bruce Wayne era uma criança quando seus pais foram assassinados. Traumatizado, o pequeno órfão opta por uma vida de dedicação e combate ao crime. Enquanto os outros heróis possuem poderes sobre-humanos, Batman possui apenas sua inteligência, um belo carro e algumas ferramentas que carrega no famoso bat-cinto.
Por essa razão, resolvi transformar esse herói da minha infância em uma metáfora para o trabalho criativo. Todos os outros heróis, abençoados pela genética ou condições especiais, são um modelo do mito da criatividade. Apenas se tornaram o que estavam predestinados a ser.
Bruce Wayne, ao contrário, dedicou-se a uma vida de treinamento e privações, até desenvolver condições suficientes para se transformar no homem-morcego. Levando em conta que ele herdou uma bela fortuna no mesmo mundo em que vive o Super Homem, seria muito fácil para ele resignar-se à sua posição de &#8220;simples humano&#8221; e deixar o trabalho pesado para os predestinados.
<table style="background-color:#efefef;" border="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_6502_201208201850291f47.jpg" alt="" width="534" height="328" /></td>
</tr>
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<td>Imagem: divulgação</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Abandonando o conforto, passando por um longo treinamento, e dedicando sua vida a um propósito, esse herói é uma abstração perfeita para a história de vida de diversos indivíduos que assombram e continuam assombrando o mundo real com seus feitos.
Para o Super Homem, a vida parece um pouco mais fácil. É verdade que ele é o último sobrevivente de seu planeta natal, mas ao chegar aqui, adquiriu super-poderes que o tornaram um semi-deus. Como diz o personagem de David Carradine no filme Kill Bill, o Super Homem parece zombar de todos nós ao se portar como um mero humano. Ele é mais que isso, sabe disso e se utiliza de seus poderes quando assim deseja.
O Super Homem representa o mito. O super herói que nasce com um dom ou simplesmente o adquire da noite para o dia. O Einstein que senta na mesa da cozinha e escreve a teoria da Relatividade, o inventor que está andando na praia e tem uma idéia que vale milhões. Aquela pessoa que simplesmente &#8220;tem talento&#8221; &#8220;teve sorte&#8221; ou foi &#8220;abençoada&#8221;.
O Super Homem voa, desvia de balas, é praticamente invencível. Por mais que passe por perigos, ele parece saber que poderá contar com seus poderes para sair vivo da pior das situações. O Batman não pode se dar a esse luxo. Suas habilidades são fruto de uma vida de dedicação. Quando tudo parece perdido, só pode recorrer ao seu treinamento e inteligência.
E o que acontece quando nós, meros mortais damos de cara com o Batman na nossa frente?
O Batman é um super-herói. Sempre ouvimos que super-heróis possuem poderes especiais. Graças ao seu treinamento e ferramentas, o Batman também consegue fazer coisas que nos parecem impossíveis. Nós, olhando de fora, não vimos o longo caminho pelo qual o Batman passou para fazer o que faz. Não vimos os erros, sofrimento e amadurecimento de seu treinamento. Não vemos seus problemas e falhas. Apenas enxergamos o produto pronto. Para nós, que vemos de fora, olhamos seus atos fantásticos, usamos nosso conhecimento sobre o mundo e somos rápidos em concluir: O Batman deve ter poderes sobrenaturais.
Albert Einstein e Charles Darwin são apenas dois dos inúmeros exemplos que poderíamos citar de como é fácil cair no mito da criatividade. Basta receber a informação de seus históricos medíocres e conquistas posteriores e criar uma narrativa que faça sentido. E aqui começa a entrar toda aquela conversa sobre iluminação, destino, genética, loucura, sorte e todas aquelas explicações míticas sobre o trabalho criativo. Na falta de algo melhor, elas fazem sentido.
Como vimos, o fato das habilidades de pessoas como Einstein e Darwin não terem sido reconhecidas não significa que elas já não estavam sendo desenvolvidas. Mas essa conclusão não é tão direta. Para chegar a ela nós examinamos o modo como contamos histórias, e procuramos algumas pistas sobre o desenvolvimento real dessas duas pessoas.
Como vimos, não estamos sempre buscando a melhor solução, apenas uma que nos satisfaça. Nossa observação sobre os &#8220;maus alunos&#8221; é um pouco mais complicada e exigiu uma boa pesquisa. Enquanto isso, outras explicações podem surgir pelo caminho. Eu poderia ter concluído que os dois possuem mentes diferentes e abençoadas, e me dado por satisfeito. &#8220;Era uma vez um menininho diferente, mau aluno e engraçado, que cresceu, foi atingido por uma idéia e criou a teoria da relatividade&#8221;.
Assim, é fácil ignorar nossa conclusão sobre os maus alunos e aplicar a narrativa do mito. Estamos tão habituados com o mito que olhamos para o Batman, mas vemos o Super-Homem.
Este texto foi publicado originalmente no livro &#8220;O Mito da Criatividade&#8221;, de Fábio Zugman, pela editora Campus/Elsevier, 2008.

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Entre a inteligência do homem-morcego e os superpoderes do último sobrevivente do planeta Krypton, o que você reconhece em seu perfil profissional?

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“Que a força esteja com todos nós”
Não é sempre que o presidente de uma empresa pode acabar uma conferência séria com analistas com essa frase, mas hoje Bob Iger se deu a essa luxo.
Já disse e repito várias vezs: Ler relatórios de bancos, corretoras e “casas de pesquisa” não servem para muita coisa. Se você quer se informar sobre os mercados financeiros, é muito mais útil ouvir as conferências e ler os relatórios de algumas das maiores empresas do mundo. Se um economista me diz que o mercado da China está crescendo, posso fazer uma anotação mental e dar um bocejo. Se os presidentes da Starbucks e da Disney dizem na frente da comunidade financeira que estão investindo naquele país (como vem acontecendo nos últimos tempos), é outra história.
Um dos casos mais interessantes de acompanhar nos últimos tempos é a indústria de entretenimento. Não só por satisfazer meu lado nerd e ficar sabendo em primeira mão dos lançamentos de filmes, mas por toda a discussão e movimento em torno do que as “mudanças tecnológicas” estão fazendo no setor, e do valor de pensar em longo prazo.
Há alguns anos já, o presidente da Disney (e de outras empresas da mídia “tradicional”) tem enfrentado questões sobre serviços de streaming como Neflix e mais recentemente, Amazon Prime. A Netflix, especialmente, comprando conteúdo relativamente antigo que antes estava parado dos grandes Estúdios, cresceu de forma exepcional chegando a valor mais de 80 bilhões de dólares. A Time Warner, dona da HBO, dos quadrinhos da DC e do Harry Potter, vale 70 bilhões.
“Nosso foco é o conteúdo.”, “o produto é o conteúdo”, “é o produto”, são algumas das respostas que me acostumei a ouvir sobre quais as vantagens dos grandes estúdios sobre os novos concorrentes. Para quem acompanha, houve até uma certa pressão para a Disney ou algum outro estúdio comprar a Netflix e acabar com a história de uma vez.
Outro detalhe interessante foi quando resolveram construir brinquedos do filme Avatar nos parques da Disney. Perguntado várias vezes sobre o porquê de colocar um filme da concorrência quando a Disney possuía tanto conteúdo bom, Iger respondia que eles sempre estavam atrás de bom conteúdo (se ele já estava pensando ou não em comprar o estúdio inteiro é algo que provavelmente nunca saberemos).
Agora, Avatar faz parte do Império do Rato. Se você está curioso, Marge Simpson é princesa da Disney e os X-men podem aparecer nos filmes da Marvel (quem mais quer ver uma briga do Wolverine com o Hulk?). A Disney, que já anunciou a vontade de tirar o catálogo de filmes de Netflix, sai com uma biblioteca maior ainda. Basta a Comcast, dona da Universal, e AT&amp;T, que está comprando a Time Warner, espirrarem, que a ameaça dos serviços de streaming como a Netflix se torna uma vaga lembrança. Algo como o Blackberry na história dos smartphones.
A história toda, além de divertida, nos lembra do valor de manter a calma frente a competidores e pensar a longo prazo. Em meio a toda a pressão de que os serviços de streaming iriam acabar com os negócios, focar no que realmente interessa aos consumidores, não ceder as pressões e surpreender de vez em quando são a marca de uma estratégia bem feita.

“Que a força esteja com todos nós”: a estratégia de longo prazo da Disney e a compra da Fox

Há muito tempo atrás, no que hoje parece uma eternidade, eu estava almoçando em um evento de Finanças cercado por 5 pessoas bastante inteligentes. Começaram a falar das Empresas X e do Eike Batista. Comecei a me encolher na mesa.
Eu era o único cara sem ações de alguma empresa do grupo. Eu já tinha visto esse filme antes: Todo mundo falando bem, elogiando a gestão e os projetos, feliz com os ganhos que tinham conseguido em suas ações. Eu, cada vez mais quieto, torcendo para me esquecerem por um tempo. Quado alguém finalmente lembrou de mim, eu disse algo como: “Sim sim, ele é muito bom, eu que não sei analisar empresas desse perfil”. Ouvi que “é difícil mesmo entender” com olhares de pena pela minha burrice. É dificil parecer bem quando todo mundo tem certeza que você é um idiota.
Coloque vinte pessoas na rua olhando para cima, e a maioria das pessoas que passarem por ali vão olhar para cima. Faça uma prova oral colocando as três ou quatro primeiras pessoas dando respostas claramente erradas, e você vai ver os próximos alunos se alinhando ao coro e dando respostas erradas. Existem coisas mais difíceis do que ir contra a multidão, mas são poucas.
O mercado financeiro é um lugar especialmente propício para esse tipo de coisa pois 1) ALGUÉM sempre ganha dinheiro e 2) esse alguém vai berrar para todo mundo como você é um idiota por não ter ganho dinheiro. Anos ouvindo e lendo sobre investimentos, e ainda não sei se as pessoas têm mais prazer em ganhar dinheiro ou falar para os outros sobre como estão ganhando dinheiro fácil.
Uns 300 anos atrás, na Inglaterra, a Companhia da Navegação do Sul, como era chamada, pegou Isac Newton e o próprio rei com suas grandes promessas (que entre outras coisas, seria a de explorar o promissor mercado da escravidão). A empolgação com investimentos chegou a tal ponto que eram lançadas empresas com a promessa de “algo grande que não pode ser divulgado”. Quando a ressaca veio, o Governo inglês proibiu o lançamento de ações por quase cem anos, e Newton teria dito que é mais fácil calcular o movimento dos planetas do que os do mercado.
Eu poderia passar dias falando de todas as furadas e auto-enganos que fazem as pessoas perder dinheiro: acham que o primeiro a entrar em um setor sempre ganham (e depois ficam chocados ao saber, por exemplo, que a Amazon não foi a primeira livraria online, que a Apple não fez o primeiro smartphone e assim por diante…), confundem a tecnologia com sucesso financeiro (existiam centenas de empresas com os designs mais malucos possíveis quando a tecnologia do automóvel prometia mudar o mundo. Hoje parece óbvio termos poucas empresas na área e um carro possuir quatro pneus, mas no século passado isso não era tão óbvio e um monte de gente perdeu dinheiro criando coisas diferentes). O caminho do sucesso é marcado pelo sangue do passado.
O capitalismo não é bom só pelo lucro que oferece, mas por passar aos indivíduos e empresas grande parte do prejuízo do dolorido caminho até o progresso.
Digo isso porque volta e meia a mídia fica enlouquecida com uma nova ideia, corretoras e bancos se apressam a vender, todo mundo fica louco, algumas pessoas ganham dinheiro, a maioria se dá mal no final. Mas aí provavelmente já estamos no começo de uma nova onda, e a empolgação e sonhos de fortunas começam novamente.
Para voltar à história recente: Alan Greespan, ex-presidente do Banco Central Americano ficou famoso por fazer um discurso dizendo que os mercados estavam em um nível de “exuberância irracional”, prevendo a queda do início dos anos 2000. O que muita gente esquece é que os mesmos mercados continuaram subindo por um bom tempo, com um monte de gente chamando Greenspan de velho gagá. Só mais um otário que ficou para trás enquanto os outros ganhavam dinheiro. Quando o tombo veio, foi dificil tirar sarro.
É aquela coisa: quando você senta em uma mesa de Poker e acha que sabe quem é o otário, tome cuidado, pois o otário pode ser você.

Bitcoin e a roda da fortuna

Nunca me pergunte se você deve assistir ao próximo Star Wars. Quando eu era criança, eu brincava de ser o Darth Vader. Eu tenho um chaveiro do C3-PO e, com 37 anos na cara, continuo assistindo os desenhos da série “Rebels”. Se você me torcer muito, vai conseguir me arrancar que a cena da morte do Han Solo foi completamente estúpida e que o roteiro daquele filme não é grandes coisas, que o filme número “1" com a criancinha é muito ruim, e assim por diante. Ainda assim, vai me ouvir responder “Ah, mas o Darth Maul salva o filme”. Não adianta, coloque o Chewbacca dormindo por duas horas na tela e eu vou feliz da vida à pré-estreia.
Por isso, é uma péssima ideia me perguntar se gostei do filme. Se você não é fã, eu vou exagerar e você provavelmente vai se frustrar. É uma lição importante. Já se perguntou porque tanta gente odeia e tanta gente ama Batman Vs. Superman? Para muita gente, só ver os personagens amados na tela basta. Quando você está envolvido em um assunto, perde a objetividade. É mais fácil você conseguir uma briga do que convencer um fã de que o filme não é tudo isso.
Esse tipo de coisa faz parte da vida. Torcemos para times de futebol diferentes, competimos com a concorrência no mercado, até tentamos escolher “a melhor” pessoa para ser o nosso par. O fã está investido no assunto. Provavelmente passou anos acompanhando, torcendo pelos personagens. É difícil manter a objetividade quando o seu time chega às finais.
Sem querer, fazemos o mesmo no mundo dos investimentos. Você já deve ter percebido isso com seus conhecidos, ou até com você mesmo: alguém compra um apartamento e de repente começa a dizer como o momento é ótimo para investir em imóveis. Alguém compra a ação de um banco e começa a dizer como o serviço daquele banco é melhor do que outros. Outro faz um investimento em outro país e imediatamente começa a convencer os amigos de que agora que o Brasil afunda de vez…
Quando você está comprado, investido, é praticamente impossível ser objetivo. Você pode dizer para os outros que está sendo objetivo, você pode gritar, até se convencer de que suas ações são 100% racionais. Mas não são. Você é humano como eu, como todo mundo.
E agora vamos falar do Bitcoin. O Bitcoin é uma “moeda virtual” que não precisa de um controle central. Quem sabe um dia eu tente escrever um artigo explicando melhor, mas basicamente o controle que seria feito por governos e Bancos Centrais é feito por diversos computadores chamados de mineradores. Como recompensa por esse trabalho, os mineradores são premiados com mais Bitcoins.
A tecnologia por trás da ideia parece ser revolucionária e não somente para moedas. Vários sistemas que antes precisavam de um controle central, agora, pelo menos em teoria, podem passar a ser descentralizados. Não só o Bitcoin, mas outras “cripto-moedas”, também vêm sido propagadas com a ideia “libertária" de que está na hora de criar uma moeda que não dependa de nenhum governo.
E aqui voltamos ao problema dos fãs: quem está falando sobre Bitcoin? Pessoas que compraram Bitcoin. Pessoas que querem “minerar" Bitcoin. Pessoas que, de uma forma ou outra, têm algo a ganhar vendendo Bitcoin.
Veja, não estou falando que essas pessoas são mal intencionadas. Eu realmente acredito que você deve continuar assistindo aos filmes do Star Wars. Quem compra Bitcoin realmente acredita que aquilo é bom. Se você me falar que o Chewbacca é só um cachorro gigante, só vai conseguir me fazer revirar os olhos. Na minha experiência, o mesmo acontece ao tentar convencer alguém que está “operando” Bitcoin que colocar dinheiro ali pode ser perigoso: o “investidor” provavelmente vai se irritar, ou te chamar de trouxa.
Se a história nos mostra algo, é que, volta e meia, novas ideias parecem fantásticas, atraindo um monte de dinheiro e atenção. Menos óbvio é que, na maioria das vezes, o vencedor não é o primeiro a entrar no mercado e a maioria das pessoas perdem muito dinheiro pelo caminho. Quem entra antes nem sempre ganha. O investimento fantástico de um ano é a piada do próximo, e as regulações que o pessoal do Bitcoin odeia foram criadas justamente para tentar proteger os investidores de picaretas (e sim, é bastante fácil manipular um ativo quando não há controles externos). Sim, a tecnologia pode ser boa e até revolucionária, mas isso não é nem nunca foi sinônimo de ganhar dinheiro.
Se você for fã do Batman, inevitavelmente verá alguns filmes ruins pelo caminho, perdendo o tempo e dinheiro do cinema. Tornar-se fã de um investimento pode dar mais prejuízos ainda.
Fãs são pessoas legais, mas é preciso tomar um certo cuidado ao ouvir o conselho deles.

Bitcoin e por que você nunca deve ouvir conselhos de um torcedor

A contabilidade do burnout começa onde os indicadores tradicionais de desempenho encontram seus limites: uma organização pode apresentar produtividade crescente enquanto consome, silenciosamente, a capacidade humana que sustenta seus resultados. Horas trabalhadas, entregas concluídas e custos operacionais são mensuráveis; a deterioração psicológica, a perda de conhecimento tácito e o enfraquecimento dos vínculos institucionais nem sempre aparecem nos demonstrativos financeiros.O problema não consiste em abandonar a mensuração econômica, mas em compreender o que ela deixa de revelar. Para administradores, profissionais de Recursos Humanos, contadores e dirigentes, a questão estratégica é decisiva: quanto custa uma estrutura que continua produzindo enquanto compromete as condições de sua própria continuidade?Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo narrativo no qual o cotidiano institucional, a exaustão profissional e a memória organizacional permitem investigar essa contradição para além das planilhas.O custo invisível da produtividadeNa perspectiva contábil, o burnout não constitui, por si só, uma rubrica autônoma que deva ser reconhecida automaticamente como passivo nas demonstrações financeiras. A contabilização de obrigações depende dos critérios normativos aplicáveis, enquanto seus efeitos econômicos podem se manifestar por diferentes caminhos: absenteísmo, rotatividade, afastamentos, retrabalho, perda de experiência e redução da qualidade decisória.O CPC 25, correspondente à disciplina contábil das provisões e dos passivos contingentes, estabelece critérios específicos para o reconhecimento de obrigações. Não basta, portanto, identificar um risco humano para registrar imediatamente uma provisão. É necessário examinar a existência de obrigação presente, a probabilidade de saída de recursos e a possibilidade de estimativa confiável, conforme os requisitos aplicáveis.Essa distinção é essencial para evitar tanto a omissão quanto o reconhecimento contábil indevido. Entretanto, aquilo que ainda não atende aos critérios de reconhecimento pode continuar economicamente relevante para a gestão de riscos.Uma empresa que perde repetidamente profissionais experientes talvez registre os custos de recrutamento e treinamento, mas não consiga mensurar integralmente a perda de conhecimento acumulado, das relações de confiança e da capacidade de resolver problemas complexos. A informação contábil permanece necessária, porém insuficiente, quando utilizada isoladamente como instrumento de diagnóstico organizacional.A questão comportamental agrava o problema. Quando metas quantitativas dominam os sistemas de avaliação, gestores e trabalhadores podem privilegiar resultados imediatamente observáveis em detrimento de fatores cuja deterioração somente será percebida mais tarde. A organização passa a premiar aquilo que consegue contar, mesmo quando o comportamento incentivado compromete aquilo de que efetivamente depende.O paradoxo econômico do esgotamento profissionalA defesa da produtividade possui fundamento legítimo. Organizações precisam controlar custos, estabelecer metas e avaliar resultados. Sem indicadores, decisões relevantes podem depender de impressões pessoais, favorecimentos e critérios inconsistentes.A antítese surge quando o indicador deixa de representar o desempenho e passa a determinar, sozinho, o comportamento. Uma meta de atendimento, por exemplo, pode estimular eficiência, mas também incentivar respostas apressadas, transferências desnecessárias de demandas e redução do tempo dedicado a problemas complexos.O resultado imediato pode parecer favorável, enquanto os custos são deslocados para outros períodos, departamentos ou pessoas. A economia aparente de hoje converte-se, potencialmente, em retrabalho, afastamentos e perda de capacidade operacional amanhã.Sob a perspectiva jurídica, essa discussão não se reduz à eficiência financeira. O artigo 7º, inciso XXII, da Constituição Federal assegura a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança. A legislação trabalhista e as normas regulamentadoras aplicáveis também estabelecem deveres de prevenção, cuja observância deve considerar os riscos efetivamente identificados no ambiente laboral.A gestão responsável precisa, portanto, conciliar desempenho, conformidade e proteção à saúde. A análise econômica não elimina obrigações jurídicas, assim como o cumprimento formal de procedimentos não demonstra, isoladamente, que os riscos estejam adequadamente controlados.O Prédio que Aprendeu a Escutar e a contabilidade daquilo que não apareceEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente institucional e a experiência de trabalhadores submetidos às exigências cotidianas da burocracia permitem aproximar a discussão contábil de uma dimensão frequentemente negligenciada: a diferença entre manter uma instituição funcionando e preservar as condições humanas que tornam seu funcionamento possível.O romance apresenta o esgotamento e a memória institucional como elementos relevantes de seu universo narrativo. Sua contribuição para esta reflexão está em permitir que a organização seja observada não apenas como estrutura de processos, cargos e responsabilidades, mas também como espaço no qual experiências humanas se acumulam e produzem consequências.A conexão com a contabilidade é interpretativa, mas substantiva. Um demonstrativo pode registrar despesas com pessoal sem explicar inteiramente o que acontece quando a experiência de um trabalhador se transforma em exaustão, quando o conhecimento acumulado deixa de circular ou quando procedimentos continuam sendo executados sem que seus problemas sejam efetivamente compreendidos.O silêncio organizacional, nesse contexto, pode adquirir relevância econômica. Problemas que não chegam aos responsáveis pela decisão tendem a permanecer fora dos mecanismos de prevenção, embora continuem produzindo efeitos. A ausência de registro gerencial, contudo, não comprova a inexistência do risco.É nesse ponto que a literatura amplia o alcance da análise técnica: ela permite examinar como as estruturas institucionais são experimentadas por aqueles que vivem dentro delas, sem confundir a representação ficcional com evidência estatística ou demonstração contábil.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização pode contabilizar o custo do trabalho sem compreender o custo humano de consumir continuamente a capacidade de quem trabalha”.A proposição sintetiza uma distinção estratégica: reconhecer despesas não equivale a compreender todas as consequências econômicas das decisões que as produzem.Como incorporar o risco humano à governançaA resposta não consiste em transformar sentimentos em lançamentos contábeis arbitrários, mas em integrar informações financeiras, indicadores operacionais e mecanismos de prevenção.A administração pode adotar quatro medidas complementares:- Controladoria e contabilidade: analisar custos de rotatividade, afastamentos, horas extras, retrabalho e substituição de profissionais, respeitando critérios de reconhecimento e divulgação contábil.- Recursos Humanos e saúde ocupacional: avaliar riscos psicossociais, carga de trabalho, autonomia, assédio, previsibilidade das demandas e condições de recuperação, com instrumentos adequados e proteção dos dados pessoais.- Gestores e compliance: investigar padrões persistentes de sobrecarga, estabelecer canais confiáveis de comunicação e evitar incentivos que recompensem resultados obtidos mediante práticas prejudiciais.- Conselhos e alta administração: acompanhar indicadores de sustentabilidade operacional, relacionando produtividade, qualidade, rotatividade e riscos ocupacionais sem reduzir o diagnóstico a uma métrica isolada.A implementação deve observar a legislação aplicável, inclusive as exigências de gerenciamento de riscos ocupacionais da NR-1, conforme sua redação vigente, e os deveres de proteção de dados previstos na Lei Geral de Proteção de Dados quando informações pessoais ou relacionadas à saúde forem tratadas.O objetivo não é atribuir um preço à dignidade humana. É impedir que decisões economicamente relevantes sejam tomadas com informações insuficientes sobre seus efeitos previsíveis.A organização vale mais do que seus indicadoresA contabilidade do burnout não constitui uma nova categoria de reconhecimento contábil, mas uma perspectiva de gestão: investigar como o esgotamento profissional pode repercutir sobre custos, riscos, continuidade operacional e qualidade das decisões.A tese central é que a sustentabilidade econômica depende também da preservação das capacidades humanas que produzem os resultados. Isso não significa que todo adoecimento decorra do trabalho ou que todo aumento de produtividade provoque burnout. Significa reconhecer que os riscos psicossociais precisam ser avaliados com seriedade, evidências e responsabilidade institucional.É nessa fronteira entre o mensurável e o vivido que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, encontra sua relevância para administradores e profissionais de contabilidade. O romance convida o leitor a observar o universo burocrático e seus conflitos humanos por dentro, ampliando uma pergunta que os indicadores, sozinhos, não conseguem responder: o que permanece de uma instituição quando ela conserva seus procedimentos, mas desgasta as pessoas responsáveis por fazê-los funcionar?Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, obra que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da exaustão. A aproximação entre literatura e contabilidade evidencia um desafio de governança: reconhecer que resultados financeiros e produtividade somente oferecem um retrato parcial de organizações cuja continuidade também depende da saúde, da experiência e da capacidade de decisão de seus trabalhadores.

Contabilidade do Burnout: entre o crachá e o abismo, quando o trabalho deixa de explicar quem somos

A contabilidade empresarial registra salários, encargos, provisões e despesas operacionais, mas nem sempre consegue revelar quanto uma organização depende de conhecimentos, relações de confiança e experiências acumuladas por trabalhadores que não aparecem nos indicadores de desempenho. O problema não está necessariamente nas demonstrações financeiras, mas na interpretação gerencial de seus limites: aquilo que não constitui ativo reconhecível contabilmente pode ser decisivo para a continuidade econômica do negócio.O trabalhador invisível é aquele cuja contribuição ultrapassa as tarefas formalmente atribuídas. Ele conhece os atalhos de um sistema, identifica inconsistências antes que se convertam em prejuízos, preserva a memória de decisões antigas e resolve problemas que os procedimentos oficiais não anteciparam. Sua ausência pode custar muito mais do que sua remuneração sugere.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo literário no qual a burocracia, a memória institucional e a exaustão profissional permitem examinar uma questão essencial à gestão: o que acontece quando uma instituição continua contabilizando resultados, mas perde a capacidade de compreender as pessoas que os tornam possíveis?Capital intelectual, reconhecimento contábil e risco operacionalO CPC 04 (R1), relativo a ativos intangíveis, estabelece critérios para o reconhecimento contábil desses recursos, incluindo identificabilidade, controle e benefícios econômicos futuros, além dos demais requisitos aplicáveis. O conhecimento dos empregados, considerado genericamente, não pode ser reconhecido como ativo intangível da entidade simplesmente porque possui valor econômico. A organização não controla integralmente a permanência desse conhecimento, e sua utilidade não equivale, por si só, a um direito patrimonial reconhecível.Essa limitação normativa é importante. Confundir relevância econômica com reconhecimento contábil produziria demonstrações financeiras potencialmente distorcidas. Entretanto, cometer o erro inverso, tratando como irrelevante tudo aquilo que não pode ser capitalizado, empobrece a gestão.O capital intelectual pode sustentar produtividade, inovação, qualidade e continuidade operacional sem aparecer como ativo identificável no balanço. A contabilidade financeira e a contabilidade gerencial precisam, portanto, cumprir funções complementares: a primeira observa critérios próprios de reconhecimento e mensuração; a segunda pode desenvolver indicadores de dependência de conhecimento, rotatividade, retrabalho, concentração de competências e custos de substituição.A distinção torna-se especialmente importante quando um profissional acumula, durante anos, o conhecimento tácito necessário para fazer funcionar um processo complexo. Sua saída pode desencadear atrasos, falhas de controle, perda de clientes e despesas de treinamento. Esses efeitos não constituem automaticamente um passivo contábil reconhecível, mas representam riscos econômicos que a administração não deveria ignorar.O trabalhador invisível e a falsa eficiência dos indicadoresA antítese surge quando a organização procura elevar a eficiência reduzindo custos de pessoal, padronizando procedimentos e intensificando metas. Essas medidas podem ser legítimas, desde que avaliadas em seu contexto. O problema aparece quando a redução imediata da despesa é interpretada como ganho estrutural, sem considerar seus efeitos sobre a capacidade produtiva futura.A economia comportamental ajuda a explicar essa distorção. Sob pressão por resultados de curto prazo, gestores podem privilegiar benefícios imediatamente mensuráveis e subestimar perdas futuras, especialmente quando estas se distribuem entre departamentos, períodos contábeis e responsáveis diferentes. O indicador deixa de ser apenas uma ferramenta de observação e passa a influenciar o comportamento que deveria medir.O trabalhador que auxilia colegas, corrige falhas silenciosas ou transmite conhecimentos a novos integrantes pode parecer menos produtivo quando avaliado exclusivamente pelo volume individual de entregas. Entretanto, sua contribuição reduz custos sistêmicos que não aparecem necessariamente em sua avaliação funcional.A organização corre, assim, o risco de premiar quem produz resultados visíveis e desvalorizar quem impede resultados negativos. A eficiência aparente aumenta enquanto a resiliência operacional diminui.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a análise. O ambiente institucional do romance, associado à burocracia, à memória e ao desgaste humano, permite interpretar o trabalho não apenas como execução de tarefas, mas como experiência acumulada dentro de uma estrutura que depende de pessoas. A leitura contábil identifica despesas e resultados; a leitura institucional pergunta quais capacidades humanas sustentam esses números e o que acontece quando deixam de existir.A contabilidade gerencial como instrumento de prevençãoComo bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização começa a perder patrimônio quando deixa de reconhecer o conhecimento humano que sustenta sua capacidade de produzir resultados.”A proposição não significa atribuir valor patrimonial contábil aos trabalhadores. Significa reconhecer que a preservação de competências, memória organizacional e capacidade de cooperação integra a gestão estratégica de riscos.A solução exige medidas concretas. A controladoria, em conjunto com Recursos Humanos, operações e gestão de riscos, deve mapear funções críticas, identificar conhecimentos concentrados em poucos profissionais e avaliar os efeitos financeiros de sua eventual indisponibilidade. Indicadores de rotatividade precisam ser interpretados junto com custos de reposição, tempo de aprendizagem, retrabalho, incidentes operacionais e perda de produtividade.A administração também deve instituir procedimentos de transferência de conhecimento, documentação de processos, formação de sucessores e canais seguros para comunicar falhas e sobrecarga. Os gestores precisam distinguir desempenho individual de contribuição sistêmica, evitando que atividades essenciais, mas pouco visíveis, permaneçam sem reconhecimento.No plano jurídico, a Constituição Federal protege a dignidade da pessoa humana e reconhece o valor social do trabalho como fundamentos da República, nos termos do artigo 1º, incisos III e IV. A aplicação concreta desses princípios às relações de trabalho depende do contexto normativo pertinente, mas sua relevância institucional é inequívoca: a busca por eficiência não elimina os deveres legais nem autoriza tratar pessoas como recursos descartáveis.A governança madura não precisa transformar toda contribuição humana em cifra. Precisa compreender quais informações podem ser mensuradas, quais riscos exigem acompanhamento e quais limites éticos e jurídicos condicionam as decisões empresariais.O patrimônio invisível e a memória das organizaçõesO trabalhador invisível revela uma assimetria fundamental: a empresa pode ser proprietária de seus equipamentos e sistemas, mas não possui domínio absoluto sobre a experiência, a criatividade e a disposição de seus profissionais para compartilhar conhecimentos. A continuidade operacional depende, em parte, de uma cooperação que não pode ser garantida apenas por contratos, remuneração ou procedimentos.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, a memória institucional e o esgotamento profissional integram o campo de reflexão sobre as relações entre indivíduos e estruturas burocráticas. Sob essa perspectiva, a perda de conhecimento não é somente um problema de treinamento. Pode representar a ruptura de vínculos entre pessoas, processos e decisões que deram forma à instituição ao longo do tempo.O romance permite, assim, aprofundar uma pergunta que os relatórios gerenciais raramente respondem por inteiro: quanto custa manter uma organização aparentemente funcional quando as pessoas responsáveis por sua continuidade deixam de ser efetivamente escutadas?O trabalhador invisível não é necessariamente aquele que recebe pouco reconhecimento formal. É também aquele cuja importância só se torna evidente quando sua ausência expõe a fragilidade de sistemas considerados eficientes. Identificar essa dependência antes da crise constitui uma tarefa de controladoria, gestão de pessoas e governança.Em última análise, O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, oferece uma perspectiva literária para observar o que os indicadores não conseguem narrar sozinhos: a experiência humana acumulada dentro das instituições, os custos do silêncio e a distância entre manter processos funcionando e preservar as condições que permitem às pessoas sustentá-los.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, romance que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e a exaustão profissional. A obra amplia a reflexão sobre capital intelectual e gestão de riscos ao colocar em perspectiva as consequências humanas de organizações que dependem do conhecimento de seus trabalhadores, mas nem sempre reconhecem os sinais de desgaste que ameaçam sua própria continuidade.

O Trabalhador Invisível: o custo contábil do capital intelectual que as empresas não conseguem enxergar

A solidão na tomada de decisão não decorre apenas da posição hierárquica, mas também da distância entre quem exerce o poder e as informações que revelam as consequências de suas escolhas. Quando um dirigente deixa de compreender a contabilidade como instrumento estratégico, a organização pode continuar operando enquanto acumula riscos que seus indicadores convencionais não conseguem traduzir adequadamente.O problema não é necessariamente a ausência de relatórios, sistemas ou profissionais qualificados. É a possibilidade de que a informação exista, mas não alcance o processo decisório com a profundidade necessária. Nesse intervalo entre registro e compreensão, a confiança excessiva do gestor pode converter uma deficiência informacional em risco econômico, operacional e institucional.A contabilidade como instrumento de governançaA contabilidade não se limita à escrituração de fatos passados. A informação contábil subsidia a avaliação de desempenho, a análise de liquidez, o controle de custos, a identificação de riscos e a alocação de recursos. Sua utilidade estratégica depende, entretanto, da capacidade da administração de interpretar números, questionar premissas e reconhecer limitações.O CPC 00 (R2), alinhado à Estrutura Conceitual das Normas Internacionais de Relatório Financeiro, estabelece a relevância e a representação fidedigna como características fundamentais da informação financeira útil. Isso significa que um relatório formalmente produzido não garante, por si só, uma decisão de qualidade. A informação precisa ser pertinente ao problema, compreensível para seus destinatários e interpretada dentro de seu contexto econômico.A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seu artigo 153, também estabelece o dever de diligência dos administradores de sociedades anônimas. Embora a avaliação da responsabilidade dependa das circunstâncias concretas e do regime jurídico aplicável, a função administrativa não se confunde com a simples assinatura de demonstrativos preparados por terceiros. Delegar a elaboração técnica não elimina a necessidade de compreender os riscos relevantes.Surge, portanto, um paradoxo de governança: quanto maior a autoridade formal de um dirigente, maior pode ser sua capacidade de influenciar a organização, mas não necessariamente sua proximidade com a realidade que os números procuram representar.O custo invisível da confiança excessivaA economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno. O excesso de confiança pode levar gestores a superestimar a precisão de suas previsões, subestimar riscos e interpretar informações desfavoráveis como obstáculos temporários. Quando a hierarquia desestimula a contestação, o problema se agrava: subordinados podem filtrar alertas, enquanto o dirigente passa a receber uma versão progressivamente mais confortável da realidade.Em uma hipótese empresarial, um diretor decide expandir operações porque o faturamento cresce. Os relatórios comerciais confirmam a tendência, mas a análise do capital de giro revela aumento dos prazos de recebimento, estoques excessivos e pressão sobre o caixa. Se a decisão se apoiar predominantemente na receita, a expansão poderá ampliar o faturamento sem produzir liquidez suficiente para sustentar as obrigações assumidas.O equívoco não reside em privilegiar o crescimento, mas em confundir uma dimensão do desempenho com a saúde econômica integral da empresa. Receita, lucro contábil, geração de caixa, endividamento e rentabilidade respondem a perguntas diferentes. A decisão responsável depende da leitura conjunta dessas variáveis.Há também uma dimensão humana. Organizações que punem quem comunica problemas tendem a perder informações justamente quando mais precisam delas. O silêncio dos profissionais não representa necessariamente concordância: pode indicar receio de retaliação, fadiga institucional ou percepção de que os alertas não produzem consequências.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A solidão do dirigente começa quando a autoridade deixa de receber informações capazes de contrariar suas certezas.”A proposição sintetiza uma distinção importante: isolamento decisório não significa ausência de pessoas ao redor, mas insuficiência de mecanismos que permitam à realidade contestar o poder.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, a rotina institucional, a memória e o desgaste dos trabalhadores oferecem uma perspectiva literária sobre organizações nas quais procedimentos e responsabilidades coexistem com experiências humanas difíceis de reduzir a registros formais.A aproximação com a contabilidade é interpretativa, mas relevante. Assim como um demonstrativo não esgota a realidade econômica de uma empresa, o registro administrativo não contém necessariamente toda a realidade de uma instituição. Existem conhecimentos tácitos, sinais informais, conflitos e experiências que podem escapar aos mecanismos oficiais de informação.A literatura permite perceber o que a análise exclusivamente quantitativa corre o risco de deixar em segundo plano: instituições são sistemas de trabalho, mas também ambientes de relações, expectativas e vulnerabilidades. Um indicador pode demonstrar produtividade sem revelar o custo humano de sustentá-la. Um procedimento pode comprovar que determinada etapa foi cumprida sem demonstrar que o problema subjacente foi efetivamente resolvido.Essa perspectiva não diminui a importância dos controles contábeis. Ao contrário, amplia sua função. A boa governança exige reconhecer tanto os limites dos registros quanto o valor das informações que ainda não foram adequadamente formalizadas.O romance convida, assim, a uma pergunta decisiva para qualquer dirigente: o que a organização consegue registrar e o que ainda não consegue compreender?Como reduzir o isolamento decisórioA resposta exige medidas concretas de governança, e não apenas recomendações para que o líder seja mais atento.Primeiro, a administração deve estabelecer uma rotina de análise conjunta dos resultados contábeis, do fluxo de caixa, dos riscos operacionais e dos indicadores de pessoas. A frequência e a profundidade dessa análise devem ser proporcionais ao porte, à complexidade e à exposição da organização.Segundo, a contabilidade precisa participar das decisões antes de sua execução, especialmente em investimentos, expansão, endividamento, aquisições e mudanças relevantes de estrutura de custos. Sua função não deve ficar restrita à explicação posterior dos resultados.Terceiro, gestores devem instituir canais seguros para a comunicação de riscos e divergências, com procedimentos de escalonamento, responsáveis definidos e acompanhamento das providências. Conselhos e comitês, quando existentes, precisam receber informações que permitam questionar premissas e examinar cenários adversos.Por fim, a avaliação de desempenho deve combinar resultados financeiros com indicadores operacionais e humanos pertinentes, evitando que metas isoladas estimulem comportamentos incompatíveis com a sustentabilidade organizacional.Essas medidas não eliminam a incerteza, condição inerente à atividade econômica. Seu objetivo é reduzir a probabilidade de que decisões relevantes sejam tomadas com base em informações incompletas, incentivos distorcidos ou uma falsa sensação de controle.A governança começa quando o poder aprende a escutarA solidão decisória não se resolve multiplicando reuniões ou relatórios. Resolve-se construindo uma estrutura na qual a informação desfavorável possa chegar ao dirigente, ser compreendida e modificar uma decisão. A contabilidade oferece instrumentos para interpretar a realidade econômica; a governança organiza as condições para que essa interpretação influencie efetivamente o poder.A tese central é que a qualidade da decisão depende não apenas da quantidade de informação disponível, mas da capacidade institucional de acolher aquilo que contraria as expectativas de quem decide. Uma organização pode possuir sistemas sofisticados e continuar vulnerável se seus dirigentes confundirem autoridade com infalibilidade.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a reflexão administrativa. Ao aproximar o leitor do cotidiano institucional e de suas tensões humanas, o romance permite examinar a distância entre aquilo que uma organização formaliza e aquilo que efetivamente consegue ouvir. A questão ultrapassa os números: diz respeito à possibilidade de uma instituição reconhecer seus próprios limites antes que eles se convertam em consequências irreversíveis.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre governança, informação contábil e tomada de decisão a partir de O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da vida organizacional, o romance oferece uma perspectiva literária para refletir sobre o que os relatórios registram, o que os dirigentes compreendem e o que permanece sem voz dentro das instituições.

Você é um profissional Batman ou Superman?

Fábio Zugman

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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Fábio Zugman

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