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Quando Frederick Taylor iniciou seus estudos em Administração Científica, ele utilizou um cronômetro para monitorar a produtividade com a meta de melhorar o desempenho. A função do gerente na época de Taylor era tomar o controle para garantir produtividade e lucro. Na maior parte do século XX, administração foi o principal item da agenda.
Liderança x Gestão &#8211; Qual a diferença? Os termos &#8220;Gestão&#8221; e &#8220;Liderança&#8221; são frequentemente trocados. Na verdade, muitas pessoas os enxergam como basicamente a mesma coisa.
Liderança é a habilidade de influenciar um grupo para se alcançar objetivos. Gestão, por outro lado, é o uso de autoridade inerente da hierarquia formal para obter o cumprimento dos membros organizacionais. É o conjunto de processos que mantêm uma organização funcionando.
Gestão é uma ciência que pode ser ensinada e aprendida; liderança é uma arte. A gestão é uma função, enquanto a liderança é um relacionamento. Liderança tem a ver com fazer com que as pessoas entendam e acreditem na sua visão e fazer com que trabalhem com você para alcançar seus objetivos.
Uma distinção essencial entre gestão e liderança é que gerimos &#8220;coisas&#8221; e lideramos &#8220;pessoas&#8221;.
<blockquote>
&#8220;Se você quiser construir um navio, não convoque homens para juntar madeira, dar ordens e dividir o trabalho. Antes, ensine-os a se apaixonar e desejar o eterno e distante mar”. &#8211; Antoine de Saint-Exupery
</blockquote>
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Os dois conceitos são de fato bem distintos e entender as diferenças entre liderança e gestão pode garantir que você veja onde você pode melhorar e não presumir que você simplesmente é bom em ambos. Ao fazer esse contraste e entender suas diferenças, podemos equilibrar melhor e desenvolver esses papeis essenciais.
1. Tomada de Decisão &#8211; Participativo x Diretivo
 Liderança: &#8220;Me acompanhe nessa batalha&#8221;. Gestão: &#8220;agora você vai em frente como discutimos e planejamos&#8221;. Gestores delegam e atribuem deveres enquanto líderes participam ativamente. Líderes mostram como é feito e dão suporte a sua equipe com o apoio para que eles tenham sucesso. Eles prosperam no engajamento. Gestores dizem &#8220;como&#8221;. Líderes lideram por exemplo através de suas próprias ações. Gerentes dizem &#8220;eu&#8221;. Líderes dizem &#8220;nós&#8221;. Liderança é um jogo de equipes e verdadeiros líderes se tornam grandes jogadores, por conta de sua habilidade de entender e se conectar com as pessoas ao seu redor.
2. Abordagem &#8211; Visão x Administração Líderes estão focados na missão e estão interessados no panorama geral. Gestores são responsáveis pelo presente. Líderes são responsáveis pelo futuro. Gestores se organizam e se planejam para bater as metas anuais. Líderes criam uma visão de anos de estrada que irão alterar o percurso da história.
3. Estilo &#8211; Transformacional x Transacional O líder é escolhido por sua equipe enquanto que o gerente, na maioria das vezes, escolhe sua equipe. O gestor depende do controle; o líder depende da confiança. Eles confiam em sua equipe para corresponder a isso e sua equipe confia em sua liderança. Líderes focam na construção de equipes. Eles treinam indivíduos para crescer e se expandir. Ditar através do estilo de administração autocrático não irá conquistar os corações e mentes dos indivíduos, então a liderança exerce um papel importante em liderar e motivar as equipes para alcançar esses novos limites.
4. Poder &#8211; Influência x Autoridade Formal Líderes comandam respeito. Gestores demandam. O termo gestor significa que você é um administrador, guardião dos pertences de outra pessoa. Gestores são instrumentos da política corporativa onde a liderança está vendendo uma visão que requer que os outros a comprem.
<blockquote>
&#8220;Líderes colocam fogo dentro das pessoas enquanto gerentes colocam fogo embaixo delas&#8221;. &#8211; Kathy Austin
</blockquote>
5. Foco &#8211; Orientado a Pessoas x Orientado a Tarefas Gestores obtêm resultados apesar das pessoas. Líderes obtêm resultados por conta das pessoas. Como um funcionário observou &#8220;Gerentes apenas conseguem o meu melhor por conta das expectativas que eu coloquei para mim, não para eles&#8221;.
Às vezes, gestores traçam metas que são inatingíveis para suas equipes. Líderes miram em fazer com que as pessoas alcancem seu potencial verdadeiros. Grandes líderes geralmente dão muita importância a valores éticos. Eles escolhem fazer &#8220;o que é certo&#8221;, até se for difícil.
<blockquote>
&#8220;Gestão é a eficiência em subir a escada do sucesso; liderança determina se a escada está apoiada sobre a parede certa&#8221;. &#8211; Stephen R Covey
</blockquote>
6. Tolerância a Risco &#8211; Busca por Risco x Aversão ao Risco. Liderança tem a ver com mudança. Líderes inovam, desenvolvem e inventam enquanto que gerentes mantêm conformidade aos padrões existentes. Eles &#8220;seguem o que está no livro&#8221;. Líderes colocam novas direções já que seu foco é criar novos caminhos. Eles querem levam pessoas a lugarem que elas nunca estiveram. Gerentes as mantêm no mesmo lugar.
<blockquote>
&#8220;Gerenciar é fazer as coisas do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas.&#8221;. &#8211; Peter Drucker
</blockquote>
7. Motivação &#8211; Conquista x Compensação
Ser um gestor é um trabalho, você implementa as práticas da organização. Ser um líder é um papel, você guia, inspira etc. Seu cumprimento chega ao trazer mudanças positivas. Um bom líder coloca o interesse de seus seguidores antes do seu, eles medem o sucesso ao ver se seus seguidores se sairão melhor.
Com o passar do tempo os gestores são esquecidos, mas líderes se mantêm nos corações e mentes de seus seguidores muito depois de terem ido embora.
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Dando o próximo passo para a Liderança Não é impossível para um gestor se tornar um líder. Algumas vezes só é preciso estar ciente do que eles precisam fazer para cumprir suas responsabilidades como um líder. Gestores podem se tornar líderes efetivos ao adotar o seguinte: Visão, Integridade, Construção de Equipe, Comunicação, Inspiração, Aprendizado Contínuo, Humildade, Construção de Relacionamento, Tomada de Risco, Recompensa e Reconhecimento.
Todos os líderes são gestores? Muitas pessoas acreditam que ser um bom líder significa automaticamente que você é um bom gestor e vice-versa. Às vezes excelente líderes não são capazes de gerenciar pessoas de forma efetiva porque estão pensando de forma muito macro e não o suficiente micro.
Conclusão O mundo está cheio de empresas que tinham uma liderança visionária e inspiracional, mas falharam na execução por conta da falta de administração competente.
Naturalmente a liderança está a frente da administração. Uma organização bem equilibrada possui liderança em sua base. Muitos dos grandes líderes do mundo não funcionavam sob títulos formais ou dentro dos confinamentos de uma organização determinada.
<blockquote>
&#8220;Liderança é uma arte de alcançar mais do que aquilo que a ciência da gestão diz que é possível&#8221;. &#8211; Colin Powell
</blockquote>
A grande necessidade por carisma e inspiração é um dever, mas, da mesma forma, sistemas devem ser monitorados e controlados para garantir que tarefas e trilhas sejam criadas para executar a visão, que é normalmente alcançada através da função de gestão. Sem habilidades gerenciais eficientes, a direção escolhida por um líder corre o risco de ser insustentável.
Ser capaz de misturar esses dois estilos é uma habilidade verdadeiramente única. Tenha em mente que há gestores em abundância no mundo, mas pouquíssimos incorporam características de líderes.
Portanto, tanto a gestão quanto a liderança são necessárias como ambas as asas são essenciais para um voo de avião. Apesar do fato de que haverá turbulência, pertubações de passageiros e a necessidade de alternar entre altitudes, tanto a liderança quanto a gestão são necessárias para conduzir a organização de um pouso de sucesso, chegando, então ao destino projetado de forma efetiva e eficiente.

Você é um líder ou um gestor? Por que não os dois?

"Gerenciar é fazer as coisas do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas" Peter Drucker

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Segundo a pesquisa global mais recente da Gallup, apenas 13% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho. Uma razão para isso é que muitos funcionários não se sentem respeitados e estimados por seus chefes. A verdade é que grandes líderes não desmerecem seus funcionários. Eles fazem com que todos com quem trabalham sintam que são importantes. Grandes líderes estão na construção e não no negócio de demolição. Eles constroem pessoas.Liderança é inspirar grandeza nos outros. O verdadeiro valor de um líder é revelado em como ele trata o outro. Mostre respeito, não apenas pelos seus funcionários, mas por todos aqueles com quem entrar em contato, inclusive pelo atendente da cozinha, zelador, guarda de segurança, todos. Seu verdadeiro caráter é revelado na forma como você trata aqueles que acha que nada podem fazer por você.Caso Bill Nuti ex-CEO da NCR Corp Embora as receitas da empresa tenham aumentado de US$ 6 bilhões em 2012 para US$ 6,2 bilhões em 2013, os funcionários mostraram uma forte aversão ao seu CEO, Bill Nuti. Um funcionário atual, em um comentário na plataforma Glassdoor, escreveu à gerência superior: "Nós carregamos sua água todos os dias e você nos desrespeita todos os dias, somos apenas seus subordinados. Você faz pesquisas e obviamente não dá atenção a elas, senão as coisas teriam começado a mudar".






<blockquote>Você não constrói um negócio. Você constrói pessoas, e as pessoas constroem o negócio.</blockquote>


Você pode demonstrar respeito com ações simples, mas poderosas. Essas ideias também o ajudarão a evitar desrespeitos desnecessários, insensíveis e não intencionais. - Trate todos com cortesia, cortesia e bondade.- Ouça o que os outros têm a dizer antes de expressar seu ponto de vista. Nunca fale mais alto ou corte outra pessoa.- Use as ideias dos funcionários para mudar ou melhorar o trabalho.- Nunca insulte as pessoas, use xingamentos ou menospreze alguém.- Faça elogios com mais frequência do que críticas.- Respeite o tempo pessoal do funcionário. Evite ligar para eles depois do horário de trabalho ou esperar que ele trabalhe até tarde.- Mostre interesse em seu desenvolvimento profissional.Dois dos desejos humanos mais básicos são a validação e a apreciação - precisamos sentir que somos importantes. As pessoas querem se sentir apreciadas, respeitadas e incluídas. Não existe lealdade sem respeito mútuo. Faça com que cada funcionário saiba que é importante e valorizado. Isso começa com um tratamento respeitoso. O respeito é um pilar do trabalho significativo.Implementadas de forma consistente no trabalho, essas ações respeitosas garantem um local de trabalho profissional respeitoso e atencioso que pode ajudar a aumentar o ânimo, o engajamento e a lealdade dos funcionários.

Liderança é inspirar grandeza nos outros

Os funcionários são o melhor patrimônio da empresa. Ainda assim, muitas companhias tratam mal seus funcionários. Infelizmente, nosso sistema caiu no ciclo vicioso de aumentar o valor das ações para beneficiar os investidores a todo custo, sem se preocupar com o fator humano.
O melhor investimento que você pode fazer é em pessoal. Os funcionários são a espinha dorsal de qualquer organização. De acordo com uma pesquisa conduzida pela Gallup, funcionários desengajados custam de US$ 450 bilhões a US$ 550 bilhões em perda de produtividade a cada ano, isso como um resultado de baixa performance e alta taxa de abstenção. Investimento em pessoas aumenta a performance da empresa.
Junto a isso, desenvolver o quadro de funcionários é um dos motivadores mais efetivos para a retenção deles. Uma das principais razões para funcionários deixarem a companhia é a falta de oportunidades de desenvolvimento. Empregados podem entender a indisposição do empregador em investir em treinamento como uma falta de respeito pelo desenvolvimento profissional deles.
Pesquisas mostram que há um ligação econômica entre a satisfação do funcionário e a performance financeira da companhia. Uma cultura organizacional alegre significa melhores retornos financeiros. 






<blockquote>Treine as pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir.</blockquote>


<h2>Funcionários felizes = Clientes felizes = Acionistas felizes</h2>
Seus funcionários da linha de frente são os que melhor conhecem os cliente, pois interagem com eles diariamente. São eles quem têm as respostas sobre como melhorar o atendimento ao cliente e seus produtos. Eles usam ferramentas internas e sistemas da empresa todos os dias. 
Eles têm as soluções sobre como melhorar os sistemas, o que pode economizar dinheiro ao mirar a eficiência. Quando você empodera funcionários, você promove um valor agregado maior na companhia. Isso acaba por incentivar criatividade e inovação no ambiente de trabalho, o que é necessário para suceder em meio a volatilidade do mercado de hoje.
Seus funcionários são sua característica mais valiosa - não os subestime ou os trate mal. Eles são os melhores embaixadores da sua marca. Funcionários que foram esgotados ao ponto em que eles não se preocupam mais com a empresa não vão além. Não vão tomar a iniciativa de resolver problemas. Eles vão acabar por tratar os clientes como você os trata.
Se você acredita que seus funcionários são sua maior qualidade, crie uma atmosfera mais saudável no trabalho e ofereça as ferramentas e apoio para que eles trabalhem efetivamente.
Em vez de focar apenas na linha de base, por que não investir nas pessoas responsáveis pela linha de base? Na Universidade da Pensilvânia, pesquisadores descobriram que negócios que investiram 10% da sua receita em melhorias de capital viram a produtividade crescer 3,9%. Mas, veja só, quando os mesmos 10% são aplicados nos funcionários, a produtividade subiu 8,5%.
Os funcionários são as batidas do coração da companhia. E se o coração para de bater… o que vai acontecer?

Os funcionários são o maior patrimônio da sua empresa

A sociedade precisa de líderes íntegros. Infelizmente, o que encontramos com frequência é uma cobiça insaciável e egoísta pelo poder. A integridade é uma coisa construída ao longo do tempo, e não da noite pro dia. Pode levar anos para ser estabelecida, e pode ser destruída em um momento. Uma vez perdida a confiança, é difícil tê-la de volta.
Sete comportamentos desencorajadores podem fazer com que os funcionários percam a confiança nos seus líderes:

<ol><li>Tomar o crédito pelo trabalho de alguém;</li><li>Culpar os outros e não defender o seu time;</li><li>Promessas falsas para incentivar alguém a fazer algo;</li><li>Favoritismo e injustiça;</li><li>Diminuir as conquistas dos funcionários para parecer melhor do que eles;</li><li>Subestimar a lealdade, o trabalho e os esforços dos outros;</li><li>Não tratar bem os outros: não demonstrar respeito ou empatia, fazer microgerência, não confiar no trabalho que fazem. </li></ol><blockquote>Treine pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir. - Richard Branson </blockquote>
As pessoas não deixam trabalhos ruins. Elas deixam chefes ruins. Muitos líderes no mundo dos negócios não percebem o quanto são observados por seus subordinados. A habilidade de influência não é só baseada em aptidões ou inteligência, é baseada em confiança e requer integridade, que é a base para a influência real e duradoura.
Liderança trata de pessoas. Um negócio não é nada além da energia e esforços coletivos de pessoas trabalhando com (e para) ele. A relação de um funcionário com seu gerente é o que determina o nível de comprometimento dele com o sucesso da empresa. Ameaças e intimidação só geram resultados imediatos. Você não pode jogar seus funcionários aos leões e esperar que deem o seu melhor.
<blockquote>Se você não é uma pessoa íntegra, seu time não vai confiar em você, os vendedores não vão acreditar em você e seus clientes não vão apoiar o seu negócio.</blockquote>
As pessoas podem tolerar um trabalho chato ou uma jornada longa, mas é mais provável que deixem o emprego se forem tratadas mal pelo chefe. Muitas empresas têm passado dificuldades com o baixo engajamento dos funcionários. E isso depende totalmente de como as pessoas são tratadas.
Para lealdade surgir, é preciso uma relação mútua entre funcionário e empregador, que é desenvolvida com o tempo, através da confiança que é construída e sustentada. Transparência, autenticidade e conversas contínuas são essenciais para a construção da confiança. Você não pode comprar lealdade, mas você pode cuidar e nutri-la ao começar a ser uma pessoa íntegra.

A integridade é o atributo mais importante de um líder

As recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido



Como profissional de RH que recruta pelo LinkedIn, posso afirmar que as recomendações são uma ferramenta poderosa para validar habilidades e experiências, além de cultivar um networking sólido. Aqui estão alguns pontos importantes sobre o valor das recomendações:



Insights: As recomendações nos fornecem retornos valiosos sobre nós mesmos, auxiliando na identificação de nossos pontos fortes e áreas a serem aprimoradas.





Recíproca: O sentimento positivo de receber um retorno encorajador nos inspira a retribuir a gentileza, fortalecendo ainda mais nosso networking.



Estratégia para Solicitar Recomendações: Para conseguir boas recomendações no LinkedIn, seja estratégico: escolha pessoas que conhecem bem seu trabalho, priorize colegas e líderes diretos, e envie uma mensagem pessoal explicando seu pedido com gentileza.



Impacto no Algoritmo do LinkedIn: Quanto mais recomendações você tiver, melhor será o desempenho do seu perfil frente ao algoritmo do LinkedIn. Isso significa que, além de agregar mais valor a si mesmo, as recomendações ajudam seu perfil a aparecer no topo do ranking na sua categoria de atuação no mercado.

A importância das recomendações no LinkedIn

O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

A rebelião silenciosa: como a máquina apenas reflete a nossa própria tirania

Se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI



Quando falamos em habilidades fundamentais para a vida: ler, escrever, contar. Estamos falando de linguagens: maneiras de expressar, compreender e interagir com o mundo. Hoje, com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, aparece uma nova linguagem que acompanha esse mundo: a robótica.&nbsp;



E essa não é uma linguagem reservada a engenheiros. É um modo de expressar ideias, sentimentos, imaginação. Tal como a criança usa o lápis para desenhar, a robótica permite que a criança “desenhe em movimento”, “programe o seu pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Do desenho na cartolina à máquina que pensa</h2>



Imaginemos a cena: uma turminha de jardim de infância recebe uma cartolina para desenhar um presente para o Dia das Mães ou um cartão de Natal. Cada traço, cada cor, é a tentativa da criança de dizer “eu te amo”, “gosto de você”, “você é importante”. É a linguagem dela (ainda que simples) de expressão.



Agora, alguns anos depois, essa mesma criança poderia montar um robô que se move, reage, acende luzes, interage e com isso expressar “eu penso que posso”, “eu posso construir”, “eu posso criar”.



A essência é a mesma: comunicar-sentir-criar. Só que a robótica amplia o campo: ideias se transformam em ação concreta.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a robótica importa desde cedo</h2>



Pesquisas recentes mostram que a robótica educacional não apenas desperta interesse em tecnologia, mas traz benefícios cognitivos concretos:



&nbsp;- Um estudo com crianças de 6 a 8 anos verificou que atividades de robótica melhoraram memória visuoespacial, raciocínio lógico e abstrato.



&nbsp;- Outra revisão encontrou forte evidência de que robótica em educação primária desenvolve computational thinking (pensamento computacional), habilidades de observação, manipulação, geração de hipóteses e trabalho em equipe.



&nbsp;- Além disso, pesquisas apontam que crianças com necessidades especiais, como TDAH ou autismo, têm mostrado ganhos em participação, foco e comunicação com o uso da robótica.&nbsp;



Esses achados reforçam que robótica não é “apenas um módulo extra”. É uma ferramenta de expressão, de cognição, de socialização.



<h2 class="wp-block-heading">Linguagem, pensamento e expressão</h2>



Para nós, que acreditamos que aprender ler e escrever não significa necessariamente se tornar escritor, e que aprender matemática não exige que se torne físico, a robótica deve ser vista sob o mesmo prisma:



&nbsp;- A criança não precisa aprender robótica para se tornar engenheira.



&nbsp;- Ela precisa aprender robótica para poder expressar, aprender, perguntar e construir. Para ter acesso a uma linguagem nova que permite: idealizar e realizar. Quando a escola oferece robótica, ela está oferecendo aos alunos mais do que máquinas: está oferecendo acesso a um sistema de pensamento, de construção, de expressão.



<h2 class="wp-block-heading">Quanto mais cedo, melhor</h2>



O momento ideal para introduzir essa linguagem é precisamente quanto mais cedo possível. Não porque os robôs “mais cedo” serão superavançados, mas porque a plasticidade mental da infância permite absorver a linguagem de forma natural, integrando-a ao repertório de expressão habitual da criança.



Em termos simbólicos: se a criança desenha um sentimento aos 4-5 anos, aos 8-9 anos poderia construir um robô que reage ao toque para expressar uma ideia de “ajuda” ou “amor”. Quanto antes ela tiver a linguagem à disposição, mais espontânea será sua utilização.



<h2 class="wp-block-heading">Trace conexões com a cartolina e com o pensamento</h2>



Voltando à cartolina: desenhar é uma linguagem que permite colocar o invisível (um sentimento) no visível (o papel). A robótica faz algo semelhante: permite colocar no “mundo dos objetos” aquilo que antes estava no “mundo da mente”.



&nbsp;- A criança imagina: quero que ele ande, que ele acenda, que ele ajude.



&nbsp;- A criança monta: sensores, motores, lógica.



&nbsp;- A criança programa: sequências, condições e vê aquilo mover-se, acender-se, virar expressão.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da escola e dos educadores</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



&nbsp;- Projetos integrados: robótica ligada a desenhar, a narrar, a expressar um sentimento, e não apenas “montar o robô e programar”.



&nbsp;- Espaços de expressão: permitir que a criança use o robô para contar histórias, para projetar ideias, para simular situações de “eu quero ajudar”, “eu quero criar”, “eu quero explicar”.



&nbsp;- Erro como oportunidade: assim como no desenho a criança rasga, rabisca e reaplica tinta, na robótica ela desmonta, refaz e testa de novo. Isso promove resiliência, pensamento iterativo e coragem para se expressar.



&nbsp;- Linguagem compartilhada: permitir que a criança explique o que fez, por que fez, o que imaginou, e com isso transformar tecnologia em narrativa.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



&nbsp;Quando adotamos essa visão, os impactos se estendem:



- Aumento da confiança da criança para lidar com sistemas complexos: pesquisa indica que programas de robótica aumentam a confiança de jovens crianças nas suas habilidades de programação e design.



&nbsp;- Ampliação de escolhas futuras: permitir que a criança veja tecnologia, construção e expressão como parte de seu repertório. Mesmo que ela não escolha engenharia, ela terá essa linguagem como meio de expressão.



&nbsp;- Redução da divisão técnica/social: robótica quando bem aplicada pode nivelar oportunidades, favorecer crianças de diferentes perfis e favorecer a diversidade de pensamento.



&nbsp;- Fortalecimento de competências atuais: criatividade, colaboração, pensamento crítico, comunicação. Competências que aparecem nas próprias pesquisas de uso da robótica.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em resumo: se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI. Na escola, ao invés de encarar a robótica como “o módulo que ensina tecnologia”, podemos vê-la como “a linguagem que permite à criança criar, expressar, pensar e, mais importante, realizar”.



E, quanto mais cedo essa linguagem for disponibilizada, com suporte, com sentido, com expressão. Mais natural será para nossos alunos utilizá-las, não só para “serem engenheiros”, mas para “serem autores do que imaginam”.



Porque, no fim, isso é educação: não formar especialistas, mas formar pessoas que sabem pensar, expressar, criar e se adaptar.



<h2 class="wp-block-heading">Referências externas e leitura complementar</h2>



Efeitos cognitivos da robótica em crianças de 6 a 8 anos Estudo mostra melhora em memória visuoespacial, raciocínio lógico e habilidades de abstração com atividades de robótica.



<a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265</a>



👉 Robótica e pensamento computacional na educação primária Revisão que aponta ganhos em observação, manipulação, hipótese, lógica e trabalho em equipe.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica como ferramenta de inclusão Pesquisa destaca melhorias em foco, engajamento e comunicação em crianças com TDAH e autismo.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica e autoconfiança em crianças Mostra como atividades com robôs aumentam a confiança das crianças em programação e design.



<a href="https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?</a>



👉 Competências do século XXI e robótica educacional Artigo que relaciona robótica com criatividade, colaboração, pensamento crítico e comunicação.



<a href="https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?</a>



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Você é um líder ou um gestor? Por que não os dois?

Brigette Hyacinth

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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