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Falar de cliente quase sempre se torna algo muito comum por estar no dia a dia das empresas e instituições, por fazer parte da rotina e da necessidade de cada uma delas. A palavra cliente tem em seu significado “a pessoa que tem acesso a um produto ou serviço mediante seu pagamento”. Por olhar deste conceito verificamos a visão simplista que é quase sempre aplicada por pessoas e organizações nos tempos contemporâneos para fins de relacionamento junto ao cliente, o que é um tanto quanto arcaico. Conjugo assim pelo fato de não se abrir os pensamentos para as evoluções que o mundo globalizado traz, não só com a internet mas também a partir da mudança do comportamento humano no que tange as relações de consumo e de interpessoalidade no trabalho e na família. Fato é que a visão “cliente” deve ser amplificada a um patamar que rompa as barreiras da conexão entre empresa e consumidor somente, considerando também aqueles que estão dentro do processo de transformação até a chegada do produto final de fato as salas de vendas.
Primeiramente temos que pensar quem é o meu cliente. Quando faço a pergunta muitos indagam: Rafael, trabalho no administrativo da empresa e não com vendas, não tenho clientes diretos. Retruco e digo, será? Responda você mesmo. Temos que inserir em nossa mente que cliente não é somente aquele que compra produtos das empresas e geram fluxo financeiro. A clientela na verdade são todos aqueles que de alguma forma dependem ou necessitam de seu esforço para alcançar determinado objetivo, seja ele uma compra, venda ou tarefa a ser realizada. Na minha visão a composição “cliente” é formada por uma tríade que compreende: clientes internos, clientes externos e os clientes de fato.
 Clientes internos: 
É o conjunto de pessoas que compõe a organização e que de alguma forma se interagem, gerando relação com o ambiente externo. Em resumo, é você colaborador/gestores. É um dos mais importantes agentes pois são instrumento para geração de valor ao cliente de fato. Muitos dos problemas das empresas começam por aqui. O atendimento eficaz das demandas internas é um desafio que a anos se tenta superar porém esbarram em fatores como o relacionamento interpessoal da equipe, diferentes níveis de pensamento e dificuldade na compreensão do objetivo da organização, da visão e missão da empresa. A falta de orientação estratégica é um dos pilares que culminam para a falência dos atendimentos das tarefas internas, mas nem sempre são os principais. A mudança passa primeiro por você, na mudança de mentalidade e principalmente no seu senso de colaboratividade. Reflita se você consegue atender os seus colegas de trabalho da maneira que realmente é necessário, se sua participação na empresa está sendo de fato relevante, se sua relação profissional entre os colaboradores está adequada e o principal, se você está fazendo o máximo que poderia fazer na função que exerce. . Você atende bem seu cliente interno? Responda a esta pergunta e defina qual papel deseja desenvolver dentro do local onde trabalha e na sua carreira.
Clientes externos:
São aqueles que estão relacionados de alguma forma com a empresa, gerando a ele benefício através de produtos ou serviços fornecidos. Aqui estão relacionados os stakeholdes que compõe a parte de relacionamento externo da organização. A comunicação assertiva com este público é muito importante pois determina parcela considerável no sucesso da organização, representando eficácia, eficiência, qualidade e sustentabilidade no desenvolvimento dos produtos e serviços, o que conseqüentemente influência na lucratividade, criando valor aos agentes do negócio.
Clientes de fato:
Clientes de fato é o cliente final, que espera e adquire os produtos e serviços da organização, dando em troca um determinado pagamento por estes benefícios. Aqui encontra-se o centro das atenções empresariais. Todas as estratégias são desenvolvidas para atender este público. E no mundo conectado e altamente desenvolvido as tendências mercadológicas sofrem mudanças constantes com extrema rapidez. Se adequar as necessidades do cliente se tornou algo comum, o arroz com feijão no linguajar popular. As empresas não mais produzem o que querem, mas sim o que os clientes de fato determinam. Estudar estas evoluções comportamentais é o desafio diário dos setores de desenvolvimento e inovação. Nada mais é suficiente, sempre há algo a melhorar ou a criar. A fragmentação setorial está cada vez mais sendo aplicada, onde produtos e serviços são projetados para atender um nicho específico. Agregar valor é a palavra que mais se houve. Este cliente é o mais exigente e com razão. Mas isto acredite, não é ruim, pelo contrário, nele encontramos a maior ferramenta de controle de qualidade dos serviços e produtos lançados no mercado, é o termômetro da nossa economia, é a bússola que dá a direção a ser seguida. Use-o com inteligência.
O importante não é saber definir um por um destes três clientes, o primordial é saber integrá-los de modo que o resultado final possa ser alcançado de maneira satisfatória para a empresa, fornecedores e consumidores. Se para o cliente final é importante dar a devida atenção e acompanhamento as mudanças, nos clientes internos e externos não ficam por menos. É necessário buscar entender a cada dia mais estas duas peças da tríade que fazem a engrenagem girar. Pesquisas organizacionais revelam que os clientes internos são tão importantes quanto os demais mesmo não sendo o centro das atenções. O que podemos afirmar é que os três fatores não caminham sozinhos. Sua sinergia tem que ser favorável e adequada para geração de resultados. Faça o seu melhor. Tem uma frase que levo comigo e vou levar sempre: “Faça o teu melhor, na condição que você tem, enquanto você não tem condições melhores, para fazer melhor ainda!” (Mário Sergio Cortella)
Rafael Dimas Tecnólogo em Gestão Comercial MBA em Gestão Estratégica de Negócios Graduando em Administração

Você conhece o seu cliente interno, externo e o de fato? A importância dos três tipos na vida organizacional.

Este artigo compreende os três tipos de clientes existentes no ambiente organizacional e descreve a diferença e importância de cada um deles para a vida organizacional, destacando a interação entre a tríade para obtenção de resultados.

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Ao decorrer dos anos o varejo sofreu alterações das quais propiciou um movimento positivo e necessário junto aos mercados e suas formas de serem geridos e desenvolvidos. Antigamente acompanhar os hábitos de consumo se tornava somente mais um dos critérios para vender alguma coisa, não era algo de fato considerado importante ao ponto de despender boa parte de seu tempo a um planejamento estratégico voltado as tendências mais relevantes. Os consumidores possuíam poucas opções, o que corroborava ainda mais para este tipo de comportamento.
 Com os avanços tecnológicos e o crescimento extraordinário da comunicação mundial em tempo real estes critérios tiveram que sofrer uma inversão de prioridade. Nesta era a população consumidora passou a contar com uma ferramenta importantíssima na hora da escolha, a informação. Por obras do destino a informação também se tornou "ouro" para o bom conhecimento do mercado pelas empresas e passou então a ser parte de suma relevância nos planejamentos estratégicos empresariais.
 O mercado se torna cada vez mais implacável, não abre "brechas" para falhas, e neste olhar as organizações devem principalmente considerar um fator preponderante no momento de desenvolver o seu plano de mercado, ponto este que considero ser crucial e causador de vários insucessos empresariais, a transformação da informação em ação. Este é um ponto crítico do processo que precisa ser analisado criteriosamente. Isto acontece pois o volume e diversificação da informação é enorme e se não ocorrer o filtro correto, decisões de estratégia certamente serão afetadas.
 Junto ao novo consumidor, mais exigente e que busca por preço justo e qualidade, surge também o modelo transformado de se tratar as ações de varejo. O novo varejo busca lincar tudo já existente no mercado porém processando o "velho" para o inovador no jeito de atender o cliente/consumidor. Temos como premissas as questões básicas de varejo que é o bom atendimento, preço justo, boa qualidade dos produtos, estruturas físicas adequadas e demais critérios. Porém, como dito, isto é o básico, ou melhor, se tornou obrigação das empresas, o dever de casa como se diz. O novo consumidor quer mais, além disto ele precisa de conveniência, facilidade, excelência no atendimento, agilidade e ser ouvido. Esta última (ser ouvido) é uma das lacunas que mais observo nas empresas apesar de constantemente ser desenvolvido mídias para evidenciar esta importante relação. Na verdade vejo um movimento inverso com o distanciamento na condução entre empresa e cliente. Os lucros são essenciais aos negócios, mas em determinados seguimentos a chamada "economia porca" é realizada de forma demasiada prejudicando o que a organização precisa ter de melhor além do produto, o atendimento e atenção ao cliente (premissa básica). Fiquemos atentos!
Rafael Dimas da Silva - Tecnólogo em Gestão Comercial / MBA em Gestão Estratégica de Negócios/ Graduando em Administração - Bacharel

O novo varejo e suas tendências

A inversão do bom atendimento
Recentemente, andando por algumas lojas de minha cidade, comecei sem pretensões a observar o comportamento dos vendedores que ali estavam. Neste breve olhar panorâmico fiquei extremamente assustado com o que vi. Pessoas despreparadas ao ponto de um cliente perambular dentro da loja por alguns minutos e nem se quer ser atendido, a cortesia de um bom dia que em sua maioria não ocorre, quando atendido surge a eminente falta de atenção que transcende o seu semblante obscurecido pela sua descrença no trabalho, enfim, são tantos pontos que me perco até nas palavras.
É fato que atender bem é um assunto que está constantemente presente dentro das organizações, porém sabemos também que a aplicabilidade daquilo que é desenhado pela empresa quase sempre não é colocado em prática devido a vários fatores, dentre eles a mão de obra desqualificada e baixos salários, além da pressão descomunal às vezes exercida para atingimento de metas. O mais preocupante de tudo é saber que tais falhas em grande parte surgem dos próprios gestores, donos dos negócios, que implantam sistemas de gestão demasiadamente antigos e desconexos com a realidade das demandas atuais, implicando em perca de competitividade. Falo isto não com base nas micro e pequenas empresas, mas em organizações suficientemente grandes e que em tese, teriam que dar o exemplo, prestando um atendimento de excelência.
Há diversos escritores, estudantes, professores e demais pessoas que a tempos nos atualizam sobre as melhores práticas para o bom atendimento, então podemos falar que falta de informação não é o problema. Ouvimos sobre atendimento todos os dias, seja uma dica, uma orientação, uma reclamação, um elogio, novos conceitos, novas demandas e aplicabilidades. Então pergunto: Qual o problema das empresas em prestarem um bom atendimento? Ratifico minha posição quanto à falta de gestão. Implico tais problemas a administração por considerar que as decisões são tomadas a partir deles exclusivamente. As diretrizes são definidas e alinhadas a partir deles, e a cultura de atendimento estabelecida na empresa é realizada a partir deles. Muitos empresários derramam a responsabilidade em cima de seus colaboradores somente, mas devemos considerar que quem os escolhe são eles próprios com o auxilio de seus gerentes e supervisores.
Estamos em épocas em que cada ponto é crucial ao sucesso e manutenção do negócio. O consumidor já não é tão tolerante quanto antes. Ele escolhe o que quer, o preço, qualidade, o atendimento. Ele não necessariamente é o rei como falam por ai, mas certamente ele influência de forma contundente as decisões empresariais. Por isto, devemos, como administradores, repensar nossos métodos de forma constate e nos adequarmos ao novo, que amanhã, de novo não terá nada. Reflexo da globalização, do poder da informação rápida, da comparação instantânea. As dicas são as mesmas, o que terá que ser diferente são suas atitudes. Repense e o mais importante, parta para a ação!
 
Rafael Dimas da Silva
Tecnólogo em Gestão Estratégica de Negócios
MBA Gestão Estratégica de Negócios
Graduando em Administração

A inversão do bom atendimento

Ser “chefe” demanda dentre outras coisas, capacidade de influenciar pessoas por meio de atitudes que façam com que elas acreditem no ideal que é proposto. Antigamente, a figura do “chefe” trazia entre os funcionários o temor de uma pessoa que utilizava sua posição para causar intimidação afim de alcançar os resultados desejados. As atitudes eram sempre voltadas aos interesses dos próprios chefes e organizações, sem a valorização dos colaboradores. Sua influência remetia não a um respeito mútuo, mas sim em um regime de poder, onde manda quem pode e obedece quem tem juízo literalmente.
Com as mudanças ocorridas nos últimos tempos devido a globalização, as empresas se viram obrigadas a mudar alguns conceitos e métodos aplicados no gerenciamento das pessoas. Desta necessidade surge o termo liderar. “Liderar”, ao contrário de “chefiar”, é exercer influência sobre as pessoas através de atitudes que os façam acreditar no ideal proposto, promovendo a valorização profissional e a relação interpessoal entre os seus liderados para a consequente obtenção de resultados. O líder tem uma visão global dos ambientes interno e externo, executa suas ações procurando alcançar o equilíbrio nos resultados para a empresa e colaboradores. Prioriza o trabalho colaborativo entre o time e coordena as ações dando liberdade de criação para os integrantes, incentivando a formulação de novos produtos e serviços, métodos e processos que visem agregar mais valor a empresa.
Fato é que muitas empresas ainda adotam o regime de “chefia” em suas organizações, visando exclusivamente os resultados com a prática do poder exacerbado e sem visão organizacional. Várias empresas prejudicam seus negócios com a escolha de líderes que muitas vezes não tem a competência profissional exigidapelocargo, mas que ocupam a posição devido a fatores como amizade de longa data com o dono, funcionário mais antigo, indicações de parentes dentre outros. Os gestores que hoje elegem seus líderes a partir desses conceitos, certamente estarão fadados ao insucesso por se tratar de uma posição que tem influência sobre muitas opiniões dentro da empresa, podendo até, trazer o verdadeiro caos empresarial. Estes supostos líderes podem ser também chamados de gerentes tomadores de conta, ou seja, aquele que está ali para executar o que é padrão e tomar conta do negócio de forma superficial, sem olhar global e sem valorização das pessoas. Ele gera relatórios, tira pedidos, manda fazer as tarefas, mas tudo de forma individual e sem colaboração da equipe.
Tenho pra mim que líder não nasce pronto, como muitos acreditam. Ele é formado através de suas experiências de vida, situações diversas que vivenciamos na escola, trabalho, amizades, além dos estudos acadêmicos que dão o embasamento necessário para aplicação da liderança mediante ferramentas de gestão. As empresas tem que tomar por hábito, não só buscar profissionais já prontos, mas também passar a formá-los dentro do âmbito empresarial, dando a autonomia necessária para o desenvolvimento das habilidades, além de oportunidades de exercer de fato funções de liderança, mesmo que seja por pouco tempo. Isto fará com que o profissional ganhe mais confiança em suas atitudes e também proporcionará a ele a condição de peça importante para empresa, valorizando assim seu trabalho.
Portanto gestores pensem muito antes de colocarem qualquer pessoa para liderarem suas equipes!

Chefe ou Líder? O que há em sua empresa?

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

Food service tem de conviver com uma realidade complexa: ao mesmo tempo em que se beneficia de &nbsp;alíquota reduzida, está sujeito ao aumento de carga sobre produtos como bebidas alcoólicas, bebidas açucaradas e cigarro&nbsp;Imposto Seletivo sobre bebidas alcoólicas e açucaradas exigirá nova estratégia de precificação no food service em 2027Com o avanço da Reforma Tributária, as empresas passaram a enfrentar novas exigências no cumprimento das obrigações acessórias, e erros nas informações prestadas ao Fisco podem resultar em penalidades. Para alguns setores da economia, o alerta é redobrado. É o caso dos negócios do setor de alimentação fora do lar, como bares e restaurantes, sujeitos a algumas especificidades.Esse setor está contemplado com uma redução de 40% nas alíquotas da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e do Imposto sobre Bens e Serviços (IBS), criados pela reforma. Entretanto, a regra não alcança todas as vendas: bebidas alcoólicas e produtos alimentícios e bebidas não alcoólicas adquiridos de terceiros e não submetidos a preparo no estabelecimento, por exemplo, ficam fora desse tratamento.É o que explica a consultora tributária Bianca de Souza, da ACOM Sistemas, empresa de soluções tecnológicas voltadas ao food service. “Nessas situações, é necessário garantir a correta identificação de cada tipo de tributação no documento fiscal, ou seja, o mesmo estabelecimento pode ter itens que entram no regime específico e itens que não entram, e essa distinção precisa aparecer corretamente em cada linha da nota”, afirma ela.A consultora enfatiza que o correto preenchimento é obrigatório desde 1º de janeiro. Em agosto, porém, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS adiaram as regras de validação que poderiam levar à rejeição automática de documentos fiscais pela ausência de determinados campos de IBS e CBS. A flexibilização não suspendeu a obrigação de prestar as informações previstas no cronograma da reforma. “Durante 2026, caso seja lavrado auto de infração por descumprimento das obrigações acessórias de IBS e CBS previstas na legislação, o contribuinte será intimado para suprir a omissão em até 60 dias. Se a irregularidade for corrigida nesse prazo, a penalidade será extinta”, detalha a consultora.Portanto, o foco, agora, em 2026, está nas obrigações acessórias, em especial nos documentos fiscais eletrônicos. "Por meio deles, haverá a fiscalização e conferência mediante a apuração assistida, um facilitador para o governo e, ao mesmo tempo, uma redução do fluxo de obrigações acessórias para os contribuintes”, discorre Bianca de Souza.Portanto, para quem ainda não se atentou ou, pior, não começou a se preparar para as mudanças, não há mais tempo a perder. “Conhecer antecipadamente os regimes diferenciados, regimes específicos e hipóteses de suspensão do imposto é essencial para entender como essas mudanças vão alterar o fluxo tributário da empresa”, sublinha a consultora.A especialista enumera pelo menos três razões que justificam a importância de as empresas começarem a providenciar o preenchimento adequado das obrigações tributárias acessórias:Embora parte das mudanças trazidas pela Reforma Tributária tenha impactos diferentes para empresas do Lucro Real e do Lucro Presumido, o Simples Nacional também passa por alterações específicas. Bianca de Souza observa que, para organizações enquadradas no regime, “as atualizações de documentos fiscais serão publicadas com efeitos a partir de 2027, mas o acompanhamento desde já é fortemente recomendado”.SOBRE A REFORMA E SUAS MUDANÇASA reforma tributária foi promulgada pelo Congresso Nacional em 2023, por meio da Emenda Constitucional 132/2023. Foi regulamentada em 2025. A implementação começou em 2026 e a transição segue até 2032. A partir de janeiro de 2033, estará em completa vigência.A CBS e o IBS, que compõem o Imposto sobre Valor Agregado (IVA Dual), substituem os tributos federais PIS e Cofins, que serão extintos totalmente, e o IPI (extinção parcial); ainda, eliminam o ICMS (estadual) e o ISS (municipal).O food service será tributado em IBS e CBS. A vantagem trazida pela reforma é que os tributos não serão cumulativos, destaca a consultora da ACOM. “Assim, o imposto pago nas compras (crédito) poderá ser abatido do imposto devido nas vendas (débito), com regras harmonizadas e alíquotas uniformes em todo o país.”A especialista acrescenta: a partir de 2027, bares e restaurantes estarão sujeitos também ao Imposto Seletivo (IS), criado pela reforma, incidente sobre produtos como bebidas alcoólicas, tabacos e bebidas açucaradas. “E, diferentemente do IBS e da CBS, o IS não gera crédito para o adquirente, o que exige que seu peso seja considerado nas estratégias de precificação e gestão de cardápio”, ressalta Bianca de Souza.Por fim, a consultora dá dois grandes conselhos. O primeiro, para que os negócios do food service aproveitem 2026 para refazer o planejamento de preços e margens, antes que a cobrança dos novos tributos comece. E segundo, acompanhar e atualizar-se quanto aos atos normativos já publicados e que vierem a ser publicados pelos órgãos governamentais.“É comum observar um certo desinteresse em adaptações sistêmicas, correções tributárias e planejamento junto a fornecedores, em decorrência de uma percepção equivocada de que 2026 é uma ‘janela de folga’. É importante ter clareza: o novo sistema tributário não tem mais postergação, ele já iniciou, as adaptações já são obrigatórias, e, a partir de 2027, o cumprimento das novas regras será plenamente exigido, tanto pelo governo quanto pelo mercado ”, argumenta.&nbsp;

A conta do happy hour pode mudar com novo imposto sobre bebidas em 2027; especialista paranaense explica

A Sankhya, desenvolvedora de software de gestão empresarial, amplia sua atuação no varejo digital com o lançamento do Sankhya Hub, plataforma nativa de integração e automação de vendas em marketplaces incorporada ao ERP Sankhya OM. Com a novidade, a companhia passa a atuar no mercado de e-commerce para middle market de forma ainda mais assertiva, ao reunir gestão empresarial e operação de vendas digitais em um único ambiente.Resultado da integração da tecnologia da Magis5 ao ecossistema da companhia, o Sankhya Hub centraliza operações realizadas em marketplaces como Mercado Livre, Amazon e Magalu. A solução permite administrar pedidos, estoques, anúncios, emissão de notas fiscais, expedição e informações financeiras diretamente pelo ERP.“O lançamento responde a uma mudança no perfil das empresas que aceleraram sua presença nos canais digitais. Se antes o desafio era ampliar as vendas online, agora a prioridade é gerenciar operações cada vez mais distribuídas entre diferentes marketplaces sem aumentar a complexidade da gestão. Neste cenário, a multiplicação de sistemas, a falta de integração entre canais e o retrabalho operacional passaram a ser alguns dos principais gargalos para a expansão do comércio eletrônico”, comenta Claudio Dias, CEO da Magis5.Ao incorporar a operação dos marketplaces ao ERP, a Sankhya posiciona sua plataforma como o centro da operação digital das empresas. A sincronização em tempo real entre pedidos, estoques e informações fiscais permite acompanhamento da rentabilidade das vendas por canal, reduz inconsistências entre canais, evita vendas acima da disponibilidade de produtos e automatiza processos que normalmente exigiriam o uso de diferentes sistemas.“Com o atual nível de crescimento, o e-commerce deixou de ser canal e passou a ser operação. O Sankhya Hub nasce dentro do ERP, a venda no marketplace já entra como pedido de venda, com estoque, custo e fiscal no mesmo lugar. Não são sistemas diferentes conectados, é uma solução completa em um lugar só. Queremos simplificar a operação e dar a máxima eficiência para nossos clientes escalarem”, afirma Danilo Miranda, VP da BU de Gestão Empresarial da Sankhya.Com a integração, recursos de automação comercial e gestão de marketplaces passam a operar de forma nativa no ERP, além de funcionalidades de inteligência tributária (Sankhya Tax) e gestão logística (Sankhya Log), eliminando a necessidade de integrações paralelas e proporcionando uma experiência mais simples e fluida aos usuários.Além do foco natural no setor de varejo, a solução também tem aderência para empresas dos segmentos de distribuição, indústria e agronegócio, que utilizam marketplaces como canal de comercialização.Sobre a SankhyaA é uma das principais empresas de tecnologia do Brasil, com uma plataforma inteligente completa (EIP - Enterprise Intelligence Platform) que integra soluções de ERP com gestão para negócios, pessoas e vendas. Fundada em 1989, conta hoje com mais de 2.000 colaboradores em 50 Unidades de Negócios pelo Brasil. Recebeu R$425 milhões do GIC em 2020, marcando um dos maiores investimentos no cenário de software de gestão no Brasil. Expandiu seu ecossistema com 11 aquisições estratégicas, consolidando-se como referência em gestão empresarial inteligente e integrada no mercado brasileiro.

Você conhece o seu cliente interno, externo e o de fato? A importância dos três tipos na vida organizacional.

Rafael Dimas da Silva

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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