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A construção da cultura de uma empresa reflete os níveis de consciência de seu líder. Suas crenças, necessidades, valores pessoais, assim como seus níveis de entropia impactam diretamente o nível de entropia cultural do negócio.

Por esse motivo, o autoconhecimento deveria ser prioridade para qualquer líder, e isso ainda não é uma realidade.
 
Se conhecer é um processo de profunda internalização e expansão de consciência, que é muitas vezes desconfortável, pois nos coloca frente a questões que não gostaríamos de olhar. Nossos medos, fragilidades e vulnerabilidades, comportamentos sabotadores, posturas inadequadas, entre outras.
 
Uma das maiores preocupações de grande parte dos líderes nas organizações é, como engajar seus colaboradores com os resultados do negócio. 
O que ainda falta é a consciência de que para engajar é preciso construir uma cultura que promova engajamento, adotando novas ações, posturas e comportamentos, e uma vez que os níveis de consciência do líder refletem a cultura, é necessário que ele se conheça.

Percebo que muitos líderes esperam encontrar palavras mágicas e ações simples que engajem suas equipes e que os impulsionem a realizar o que precisa ser feito na construção de caminhos até os resultados desejados, como se a solução para isso estivesse fora, e não dentro.
De fato isso não existe!

Construir uma cultura de engajamento exige empenho, disciplina, cuidado, integridade e consciência.

Enquanto os líderes não entenderem a real necessidade de investir em seu autoconhecimento, tornando-se melhores para si e para as pessoas, apoiando a construção de uma cultura consciente dentro de seus negócios, seus stakeholders não se engajarão como tanto desejam, e os velhos problemas vão continuar fazendo parte do seu dia a dia.

Enquanto o autoconhecimento não fizer sentido para o líder, ele será incapaz de identificar o que é necessário fazer e mudar para construir a cultura que deseja, e que promova o engajamento que tanto busca!

É preciso ter clareza sobre qual a cultura necessária e que esteja alinhada com a estratégia do negócio, para conduzir ações e práticas necessárias para desenvolver essa cultura. Sem os níveis de autoconsciência necessários, isso se torna quase impossível.
 
Uma cultura consciente antes de mais nada é, uma cultura em que existe clareza sobre “onde” quero chegar, “como” vou chegar, e principalmente, “porque” quero chegar.

Você sabe qual cultura deseja ter na sua empresa?

Enquanto não houver clareza sobre a resposta para essa pergunta, você continuará seguindo por um caminho que não sabe exatamente onde irá levar. Como disse o Gato Risonho, “Para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve!".

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Entropia cultural é a medida que indica a quantidade de energia de uma organização que é consumida por situações improdutivas como conflitos, potenciais problemas que ocorrem dentro da cultura organizacional e situações que geram frustrações nos colaboradores em suas atividades no dia a dia da empresa.Como a cultura é vivenciada por pessoas, a entropia surge a partir de medos vivenciados, como por exemplo, o medo de não ter o suficiente, o medo de não ser aceito e o medo de não ser competente.Esses medos se convertem em burocracia, confusão, excesso de controle, manipulação, entre outros valores/comportamentos potencialmente limitantes que podem atrapalhar o crescimento da empresa.Entropia e engajamento dos funcionários estão inversamente relacionados.Empresas que apresentam baixo nível de entropia cultural possuem alto nível de engajamento dos funcionários, enquanto empresas com alta entropia apresentam baixo nível de engajamento.Uma pesquisa realizada na Austrália pela Hewitt Associates mostra que empresas que apresentam de 5% a 8% de entropia, tem de 76% a 89% da sua equipe engajada. Por outro lado, empresas que apresentam de 15% a 21% de entropia, apresentam de 40% a 50% dos seus colaboradores engajados, representando uma perda anual em produtividade de $ 13.513.260,00.Em mais de 90% dos casos as soluções para os valores/comportamentos que causam a entropia está em valores positivos que os próprios colaboradores escolhem compartilhar.Por isso é necessário medir e desenvolver a cultura atual da organização e seu nível de entropia, definir, declarar e demonstrar valores que possam solucionar esses potenciais problemas, direcionando comportamentos, oferecendo estabilidade e criando compromisso e engajamento.

Você sabe o que é entropia cultural?

Estratégia é parte importante de qualquer negócio, o problema é que muitas empresas não conseguem executar seus planos estratégicos.Um dos maiores responsáveis por isso é o desengajamento dos colaboradores.Em muitas empresas os líderes são considerados os únicos capazes de pensar e construir planos, projetos e ações e na maioria das vezes os colaboradores são apenas os executores.O preço que se paga por isso é que as pessoas se comprometem muito menos com aquilo que elas não tiveram participação na construção.Como disse Luther Johnson “Não importa o quão longe a visão do líder alcance e nem quão brilhante seja a estratégia, nenhuma das duas será realizada se não tiver o suporte da cultura da organização.”Para que uma estratégia seja bem sucedia, e não só isso, para que uma estratégia seja executada é preciso contar com o engajamento e comprometimento dos colaboradores.Esse engajamento é conquistado a partir da construção de uma cultura que estimule e impulsione o capital humano dentro da organização.Uma cultura definida por valores vivenciados nas interações diárias entre todos os envolvidos (líderes, equipes, clientes e fornecedores), que valorize ideias e com um propósito claro para todos. Uma cultura de compartilhamento e não de controle, porque como disse Richard Barret “O verdadeiro poder não está na capacidade de controlar, e sim na capacidade de confiar.”Apenas quando se compreende esses elementos e permite-se que as decisões sejam guiadas por eles, temos uma chance maior de que as estratégias funcionem, pois, a cultura impulsiona a performance através da liberação do potencial humano.

"A cultura come a estratégia no café da manhã"

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Você sabe qual cultura deseja ter na sua empresa?

Gabriel Gomes

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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