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Você sabe o que é pro-labore? E a diferença entre pró-labore e lucros, você sabe?
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Neste artigo eu vou te ensinar de uma vez por todas para você não errar mais neste assunto.
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Muitas pessoas acreditam que porque tem um negócio, então a saída é trabalhar, fazer a empresa acontecer, pagar as despesas e tudo o que ficar no caixa simplesmente é dele!
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Quando na verdade, sabemos que está errada a definição, e já vamos falar disso daqui a pouco.
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Muitos empreendedores não sabem nada sobre gestão financeira, e a oferta na internet tanto gratuita, quanto paga não é muito alta neste assunto, principalmente se tratando de pequenos negócios.
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Por isso, eu decidi fazer esta série de vídeos, ensinando empreendedores como você a cuidar da sua gestão financeira, ensinando termos mais técnicos e que precisam de um pouco mais de cuidados, que ao mesmo tempo podem lhe dar todo o suporte que você precisa para cuidar melhor do seu caixa.
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Chamada para outro vídeo: e por falar em caixa, eu deixei aqui no card, um vídeo onde eu falo sobre os maiores erros dos empreendedores na gestão financeira dos negócios. Dá uma olhada lá assim que terminar este vídeo!
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Agora, com o recado dado, sem mais enrolação vamos para o que interessa:
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Afinal, um sócio de uma empresa deve receber salário? Sim, ele deve ser pago pelo trabalho que realiza! Mas, tecnicamente o nome não é bem &#8220;salário&#8221;. A remuneração de um sócio-administrador de qualquer empresa se chama pró-labore.
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O que é pró-labore?
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O termo pró-labore significa, em latim, &#8220;pelo trabalho&#8221; e corresponde à remuneração deste administrador por seu trabalho na empresa. Refere-se à remuneração de sócios por atividades administrativas, sendo opcional e diferente da distribuição de lucros ou dividendos. Dentro do contrato social de uma empresa existe a figura do administrador, que pode ser apenas uma pessoa entre os sócios ou mesmo todos os sócios. 
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Na ótica das legislações trabalhistas brasileiras, o pró-labore é muito diferente daquilo que se denomina como salário. 
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Sobre ele não existem regras obrigatórias em relação ao 13ª salário, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), férias etc. Neste caso, todos os denominados benefícios trabalhistas são opcionais, intermediados por meio de um acordo entre a empresa e o administrador. Por exemplo: ambos podem estabelecer em um contrato que o administrador receba as férias, mas não ganhe um 13º salário.
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Como determinar a retirada de pró-labore dos administradores?
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Dentro da legislação trabalhista e pelo que já vimos aqui, o pró-labore é organizado de maneira diferente de um salário, mas para chegarmos ao valor exato para os administradores da empresa, podemos fazer esta comparação. 
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Afinal, quanto você pagaria para um funcionário exercer todas as funções que o administrador da sua empresa exerce?
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Assim que você definir sua resposta, chegará ao valor de retirada de pró-labore. Na lei não existe uma definição sobre um valor mínimo, mas como base podemos tomar a tabela do INSS que define o teto mínimo e o teto máximo para arrecadação. Por este meio, o teto mínimo é de um salário mínimo, que em 2020 é 1.045,00
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Mas cuidado, não se esqueça que sobre o pró-labore incidem impostos específicos, que, dependendo do regime tributário da empresa, podem ser muito altos. No geral, retem-se 11% de INSS, mas este valor pode aumentar caso a empresa seja optante pelo Lucro Presumido ou Lucro Real, ou até mesmo se o sócio possuir carteira assinada ou for administrador em outra empresa.
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Importante falar que a emissão do pró-labore começa a valer a partir do primeiro mês que a empresa registra faturamento em sua contabilidade. Por exemplo: se a abertura da empresa se deu em julho de 2013 e a primeira nota fiscal foi emitida no mês de setembro, a emissão de pró-labore deve começar à partir do mês de setembro e parar apenas se a empresa ficar inativa.
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Ficou claro para você o que é pró-labore?
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Vamos falar de lucros?
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Se o pro-labore é pago apenas para quem efetivamente trabalha na empresa, a distribuição de lucros não funciona exatamente assim.
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Ao final de cada ano, ou até de um período menor, as empresas apuram seus lucros e resultados através da contabilidade e apresentam aos sócios. A contabilidade vai considerar todas as receitas que a empresa teve por prestação de serviços ou venda de mercadorias, e também todas as despesas no mesmo período, como despesas com impostos, custos de produção, funcionários, contabilidade, materiais de consumo, contas de energia elétrica, agua e internet, enfim: Todas! E vai colocar em um documento que se chama demonstração do resultado do exercício, que vamos ver mais pra frente!
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Este documento vai estipular os lucros que a empresa teve no período ou seus prejuízos. Caso a empresa teve lucros, então este lucro deve ser distribuído aos sócios de acordo com o seu percentual de participação.
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Caso a empresa teve prejuízo, então nada se distribui.
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A principal diferença aqui está que: pró-labore sempre se paga e mensalmente. Lucros em sua maioria são anuais e só pagam-se se a empresa teve mesmo lucros. 
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Uma outra diferença está que os lucros distribuídos e pagos aos sócios, são isentos de qualquer tributo, desde o Governo do presidente Fernando Henrique Carodoso. Ficou claro para você?
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Importante eu falar aqui: As empresas que possuem débitos com impostos não podem distribuir lucros aos seus sócios. Estão impedidas e só podem fazer esta distribuição no exercício seguinte, caso estejam com seus tributos em dia.
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Você ficou com alguma dúvida sobre este assunto? Sobre pro-labore, lucros e a diferença dos dois?
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Você pode contar comigo!
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Eu quero ser o seu parceiro de negócios nessa sua caminhada!
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Um abraço, sucesso, muita saúde, cuide-se bem e até a próxima.

Você sabe a diferença entre pró-labore e lucros?

Afinal, um sócio de uma empresa deve receber salário? Sim, ele deve ser pago pelo trabalho que realiza! Mas, tecnicamente o nome não é bem "salário". A remuneração de um sócio-administrador de qualquer empresa se chama pró-labore. Você sabe o que é?

Você sabe a diferença entre pró-labore e lucros? | Administradores

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Se você é da equipe de empresários que sabe muito bem trabalhar, mas quase nada colocar a mão para assuntos de gestão. Você está no vídeo certo.A verdade é que no Brasil, tem muito empreendedor que gosta muito de trabalhar, mas quando o assunto é gestão de negócios, principalmente gestão financeira, aí parece que o mundo vai desabar em sua cabeça.Por não ter familiaridade com os termos que falamos aqui, ou por simplesmente não ter técnica e jeito para lidar com os números, o pequeno empreendedor sofre e muito e comete erros e pecados graves na administração da sua empresa.Por isso, eu decidi fazer esta série de artigos, ensinando empreendedores como você a cuidar da sua gestão financeira, ensinando termos mais técnicos e que precisam de um pouco mais de cuidados, que ao mesmo tempo podem lhe dar todo o suporte que você precisa para cuidar melhor do seu caixa. Afinal, o que é capital social? Toda empresa tem capital social?A verdade é que sim, todas as empresas tem capital social, ou pelo menos deveriam.Quando você decidiu abrir a sua empresa, se reuniu você e seus sócios e nessa reunião ficou decidido como cada um iria investir para abertura deste novo negócio.Alguns sócios decidem integralizar em dinheiro este capital social, ou ainda podem investir bens como imóveis, veículos, móveis e até máquinas e equipamentos. Todos este investimento deve ser contabilizado e informado ao seu contador para que seja registrado como Capital Social.Aqui é importante falar que é a participação de cada sócio no capital social da empresa que vai representar a sua participação total na organização.Por exemplo, se o capital social da Empresa ABC é de Cem mil reais e o sócio José investiu dez mil reais na empresa por um veículo, então ele tem 10% de participação neste capital social. Este valor deve ser informado ao contador, que vai fazer o registro de abertura da sua pessoa jurídica e colocar estas informações no Contrato Social, que é a certidão de nascimento da sua empresa.O capital social é o poder financeiro de uma empresa, o montante investido pelos sócios quando o negócio ainda estava no início de suas atividades. Quando você ouve dizer que uma companhia vale determinada quantia de dinheiro, saiba que parte desse valor é diretamente ligado ao capital social. E se a empresa continuou de pé, isso significa que seu capital social foi bem administrado e até começou a obter lucros.O capital social é sempre o cartão de visitas de uma empresa frente a investidores, bancos e outros mercados. Sendo que há mais credibilidade para empresas de capital social elevado, por demonstrar maior liquidez e capacidade de pagamento dos débitos com o seu patrimônio.Ficou claro para você? Deu para entender bem o que é capital social? Em suma ele é o valor investido para abrir uma empresa.Vamos falar de Capital de Giro então?Este termo é mais conhecido e todos sabemos que Não há como manter uma empresa sem dinheiro, certo? Mas de qual quantia seu negócio depende para continuar operando? A resposta está na sua necessidade de capital de giro, um instrumento utilizado para financiar a realização e a manutenção das atividades.O capital de giro corresponde ao dinheiro que faz a empresa acontecer e o negócio “girar”, como o próprio nome indica. É esse montante que assegura, por exemplo, que haja condições de comprar insumos para a produção em uma indústria, mercadorias para a revenda no comércio ou ferramentas para a execução de serviços, além do pagamento de impostos, salários e outras despesas operacionais.É também um valor que torna possível vender a prazo, pois nesse caso o cliente levou seu produto ou fez uso de seus serviço e ainda não pagou por isso, o que gera um déficit de recursos temporário para a empresa.Para calcular a sua necessidade de capital de giro é simples. Ativo Circulante – Passivo Circulante.O que é isso? Ativo circulante é o que você tem em caixa, suas contas a receber dentro de um ano e seus estoque e investimentos que tenham liquidez imediata, que você possa sacar imediatamente.Já o passivo circulante representa suas contas a pagar dentro de um ano, incluindo empréstimos, folha de pagamento e despesas operacionais ou não. Se essa conta der negativa, então você está urgentemente precisando de um capital de giros.A necessidade de capital de giro varia conforme o ciclo de caixa da empresa. Além dos valores envolvidos, quanto mais ela demorar a receber, mais longo será o ciclo e maior será a demanda por recursos para custear a operação.Essa é uma conta que precisa ser incluída na rotina do negócio. É comum que o capital de giro corresponda a até 60% do total de ativos. Se identificar a falta de recursos, terá que promover cortes nas despesas, reduzir a inadimplência, renegociar dívidas e talvez recorrer a empréstimos, comprometendo futuros ganhos com os juros cobrados pelos bancos.Todos esses conceitos e os cálculos que eles exigem podem causar uma certa confusão no empreendedor, que não tem a mesma capacidade do seu contador para ler, interpretar e analisar um balanço patrimonial, que é o instrumento que traz todas essas informações.É por isso que ele não deve se dedicar sozinho a fazer as contas e modificar os resultados. A assistência especializada da contabilidade é fundamental também aqui, assessorando, explicando e orientando o empresário quanto às melhores práticas.Ao dono do negócio, cabe obter todo o conhecimento possível para que possa se posicionar com segurança quando decisões importantes para o futuro da empresa devam ser tomadas. Lembre-se de que o contador é um parceiro, mas a responsabilidade maior é sua.E Se você acredita que tem mais coisas que eu não falei neste artigo e que poderia ter falado, me ajude aqui nos comentários que pode ser que eu escreva um novo conteúdo para lhe ajudar.Forte Abraço!

Você sabe o que é Capital Social? E capital de Giro?

Se o seu OKR atual não está te tirando do buraco, ele não é estratégico — é decoração. E decoração não paga boleto



OKR usado como ferramenta de performance não resolve crise de caixa. Ele mascara o problema — dando a ilusão de que a empresa tem foco quando, na prática, o time está disperso nas ações erradas.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas com OKR implementado continuam com fluxo de caixa travado?</h2>



O Brasil fechou 2025 com 8,9 milhões de empresas inadimplentes — recorde histórico da Serasa&nbsp;Experian. Mas o dado que ninguém está publicando é este: boa parte dessas empresas tem planejamento estratégico, tem OKR, tem reuniões de alinhamento.



Ter OKR não é garantia de foco. Depende de qual OKR.



<h2 class="wp-block-heading">Como saber se o seu OKR é teatro estratégico?</h2>



OKR teatro é aquele que, se não existisse, a empresa estaria exatamente no mesmo lugar. Ele reflete o que o time já faria de qualquer forma — mede atividades do dia a dia, espelha o planejamento anual e não força nenhuma escolha real.



Três sinais de que o seu OKR é teatro:



•&nbsp;Os&nbsp;OKRs&nbsp;do trimestre passado foram cumpridos, mas a empresa não acelerou



•&nbsp;Cada área tem seus próprios&nbsp;OKRs&nbsp;— e eles raramente se conectam ao resultado financeiro



•&nbsp;O OKR foi montado em workshop no início do ano e pouco mudou desde então



Se você reconheceu sua empresa em algum desses pontos — você não tem um problema de caixa. Você tem um problema de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">Qual a diferença entre OKR estratégico e OKR de performance?</h2>



OKR de performance mede o que já está sendo feito. É útil para acompanhar operação — mas não muda o rumo da empresa.



OKR estratégico força a empresa a responder uma pergunta diferente:&nbsp;"O que precisamos mudar nos próximos 90 dias para que o resultado seja outro?"



"O maior erro das empresas em crescimento é tentar fazer tudo. OKR existe para forçar a escolha do que mais importa agora."&nbsp;— John&nbsp;Doerr, responsável pela implementação de OKR no Google desde 1999



A diferença parece sutil. Na prática, é a diferença entre uma empresa que avança e uma que performa sem crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar OKR estratégico para destravar o caixa agora?</h2>



1.&nbsp;Pare os&nbsp;OKRs&nbsp;atuais — ou pelo menos questione cada um:&nbsp;"Se esse KR for atingido, o caixa melhora?"&nbsp;Se a resposta for não, ele não é estratégico



2.&nbsp;Defina 1 objetivo central ligado diretamente à saúde financeira dos próximos 90 dias



3.&nbsp;Estabeleça 3 Key&nbsp;Results&nbsp;que provam, com número, que o objetivo foi atingido



4.&nbsp;Elimine ou pause toda iniciativa que não contribui para esses resultados agora



5.&nbsp;Revise semanalmente — não para cobrar, mas para remover o que está travando a execução



Exemplo de OKR estratégico em contexto de pressão financeira:



Objetivo: Recuperar a saúde financeira da operação



•&nbsp;KR1: Reduzir ciclo médio de recebimento de 45 para 28 dias



•&nbsp;KR2: Aumentar taxa de renovação de contratos de 68% para 82%



•&nbsp;KR3: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de clientes de risco em 30%



Quando o time inteiro olha para isso toda semana, a pergunta muda de&nbsp;"o que vou fazer hoje?"&nbsp;para: "o que estou fazendo está nos aproximando desses números?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que mudaram o OKR — e saíram da crise mais fortes</h2>



•&nbsp;Airbnb&nbsp;(2020): receita caiu 80% em 8 semanas. Jogaram fora o OKR existente e definiram um único objetivo de sobrevivência. Resultado: IPO mais bem-sucedido de 2020, avaliado acima do valor&nbsp;pré-pandemia



•&nbsp;Spotify&nbsp;(2022-2023): diante de pressão financeira intensa, cortou 25% do time e redefiniu&nbsp;OKRs&nbsp;com foco cirúrgico — eliminando iniciativas dispersas e voltando a crescer nos trimestres seguintes



O padrão comum: não foi o mercado que mudou. Foi o que elas decidiram parar de fazer.



Se o seu OKR atual não está te tirando do buraco, ele não é estratégico — é decoração. E decoração não paga boleto.



Quer entender como transformar o OKR da sua empresa em um driver real de crescimento? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes</h2>



Preciso jogar fora o OKR atual para aplicar o estratégico? Não necessariamente. Mas precisa questionar cada objetivo: ele força uma escolha real ou apenas reflete o que já seria feito? O que não força escolha, não é estratégico.



OKR estratégico funciona em empresas que já têm OKR implementado? Especialmente nessas. A transição é mais rápida porque o time já conhece a linguagem — o ajuste é na profundidade e nas escolhas, não na ferramenta.



Em quanto tempo o resultado aparece? Nas primeiras revisões semanais já aparece alinhamento real. Resultado financeiro começa a se mover dentro do primeiro ciclo de 90 dias.

Você tem OKR, tem planejamento, tem time — e ainda assim o caixa está travado. O problema é o seu OKR

Em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável



Pertencimento não é um conceito abstrato restrito ao campo das emoções ou da sociologia. No contexto dos negócios, ele se revela como um ativo estratégico capaz de influenciar comportamento de compra, lealdade à marca e geração orgânica de receita. Empresas que compreendem essa dinâmica deixam de tratar clientes apenas como consumidores e passam a enxergá-los como participantes de um ecossistema vivo, no qual o vínculo emocional e simbólico se converte em valor econômico mensurável.



Diversos estudos de mercado apontam que consumidores que se sentem parte de algo maior tendem a comprar mais, permanecer por mais tempo e recomendar com mais frequência. Segundo dados da consultoria McKinsey, clientes engajados em comunidades associadas a marcas apresentam um aumento de até 30% no&nbsp;lifetime value em comparação com clientes não engajados. Isso acontece porque o pertencimento altera a lógica da decisão de compra: ela deixa de ser puramente racional e passa a incorporar elementos identitários, sociais e afetivos.



Um dos exemplos mais emblemáticos desse fenômeno é a comunidade criada em torno de uma famosa marca de motos. Os proprietários se reconhecem como parte de um grupo com símbolos, linguagem própria e valores compartilhados. Esse senso de pertencimento faz com que membros da comunidade se tornem promotores espontâneos da marca, organizem encontros, criem conteúdo e influenciem diretamente novas vendas. O resultado é um nível de fidelidade raro no mercado, com clientes dispostos a pagar mais caro e a permanecer fiéis por décadas.





No setor de tecnologia, diversas empresas constroem ecossistemas robustos por meio de comunidades. Desenvolvedores, consultores e usuários trocam conhecimento, constroem reputação e avançam profissionalmente dentro da plataforma. Esse engajamento reduz o churn, acelera adoção de novos produtos e amplia o cross-sell, já que os próprios membros passam a atuar como educadores e influenciadores da solução. O pertencimento, nesse caso, não apenas impulsiona vendas, mas também reduz custos de aquisição e suporte.



Outro caso relevante é o de uma famosa loja de maquiagens, que transformou sua base de clientes em uma comunidade ativa por meio de fóruns, eventos exclusivos e programas de fidelidade integrados. Consumidores que participam da comunidade da marca apresentam tickets médios mais altos e maior recorrência de compra. A sensação de exclusividade e reconhecimento faz com que o ato de consumir deixe de ser apenas transacional e passe a ser relacional. O cliente compra mais porque se sente visto, ouvido e parte de um grupo que compartilha interesses e referências culturais semelhantes.



Esse mesmo mecanismo pode ser observado em uma famosa franquia de tecnologia, cuja base de usuários frequentemente atua como defensora da marca. O pertencimento influencia decisões de upgrade, incentiva a compra de produtos complementares e gera uma cadeia de recomendações espontâneas. Ou seja, a comunidade funciona como um poderoso indutor de vendas, muitas vezes mais eficaz do que campanhas publicitárias tradicionais, justamente por operar na esfera da confiança entre pares.



O ponto em comum entre esses exemplos é que o pertencimento não é imposto, ele é cultivado. Marcas que conseguem criar espaços de troca genuína, reconhecimento simbólico e construção coletiva de significado colhem resultados financeiros consistentes. Membros engajados não apenas consomem mais, como também assumem o papel de disseminadores da marca, reduzindo a distância entre marketing, vendas e relacionamento.



Por fim, em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável. Elas transformam clientes em aliados estratégicos e fazem do vínculo emocional um diferencial competitivo difícil de ser replicado.&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Pertencimento como impulsionador de negócios

Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento dois instrumentos básicos de gestão



Em todos os cantos do planeta, os maiores problemas das empresas familiares são muito conhecidos: dificuldade na transferência do comando (sucessão) e falta de profissionalização.



Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento nestas páginas dois instrumentos básicos de gestão: o programa de profissionalização e o planejamento da sucessão.



O primeiro instrumento é a profissionalização da empresa familiar que, num sentido mais amplo, pode ser compreendida como uma administração onde a propriedade está separada da gestão. Ou seja: família é família, empresa é empresa e sociedade é sociedade. É claro que a profissionalização, na prática, não significa substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para gerir a empresa.



A profissionalização, no seu sentido mais amplo, tem três pilares:&nbsp;



1) Deixar cada vez mais claro os limites da família, da sociedade e da gestão. Evidente que esta separação de maneira integral é dificílima, mas a tendência é sempre a de deixar referidos entes cada vez mais separados. Não é possível ter a ilusão de que nunca haverá interferência da família nos negócios da empresa, exercida principalmente por pessoas que ocupam papéis diferentes – sócio, gestor e familiar – nessas três esferas.&nbsp;



2) Substituir processos gerenciais implícitos e subjetivos por processos explícitos e objetivos. A empresa precisa, gradualmente, ter seus processos gerenciais estabelecidos de maneira clara e com formatos padronizados. A empresa não pode depender em demasia de decisões centralizadas em seus fundadores. Quando a empresa tem um modelo de gestão profissional, os benefícios são inúmeros e vão desde poder acompanhar os indicadores de desempenho, tomar decisões eficazes até a melhoria do clima organizacional, entre outros. Vou lhes dar um exemplo: ausência de um processo de avaliação formal do desempenho dos colaboradores. Quando não temos uma avaliação formal de performance das pessoas que trabalham na empresa, o resultado é que promoções, ou mesmo o aumento de remuneração, sejam ligados a fatores como relacionamentos, proximidade com a família e não meritocracia. Na existência de uma avaliação formal, é mais provável que os ganhos ou punições posteriores sejam advindos de bases, critérios ou mesmo metas objetivas, e não de sentimentos subjetivos. 





3) Deixar pessoas qualificadas na empresa, sejam da família ou não. O problema da empresa familiar não é colocar alguém da família em uma posição, mas sim, tirá-la. Por mais que existem evidências concretas para o desligamento do familiar, o impacto será negativo na família, já que cada parte acreditará na sua própria verdade. Não estou dizendo que não se deve ter pessoas da família trabalhando na empresa, mas sim que, na profissionalização das empresas familiares, deve-se ter pessoas com perfil aderente às posições que ocupam, sejam ou não da família.



Não estou, com estas palavras, propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade frequente nas empresas familiares seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim a adoção de medidas e regras que possibilitem à empresa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa.



O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da empresa.



Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que os fundadores ou fundadoras colaborem na elaboração e execução do plano de sucessão.



A sucessão pode ser planejada e organizada; porém, se os atores envolvidos no processo não apoiarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, mas apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes conflitos devem ser gerenciados.



Além dos conflitos existentes entre os fundadores da empresa e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da&nbsp;família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomenda-se atividades de treinamento, mediação e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um protocolo familiar, tema que, neste livro, será apresentado na Parte 5 (“Como profissionalizar a gestão ou a sociedade?”).



Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem a aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e gerando os resultados necessários.

Você sabe a diferença entre pró-labore e lucros?

Jonatha Fernandes

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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