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Você alguma vez já parabenizou uma pessoa pelo seu “dom”?
Ou mesmo ficou lamentando na cabeça: &#8211; “Nossa, se eu tivesse esse “dom”!
Sabe aquele colega, amigo ou pessoa próxima que é diferenciado em algo (talentosa)?
Faz como ninguém uma determinada tarefa, é um ótimo profissional na sua área&#8230;
&#8211; “Parabéns pelo seu dom Fulano, quem dera se eu fosse assim também!”

Percebe a armadilha que você acabou de fazer para si mesmo?
Quando você elogia alguém pelo “dom da pessoa”, você automaticamente desprezou todo o esforço empregado para atingir a excelência&#8230;
Você acha mesmo que uma pessoa acorda de um dia para o outro com um “dom”?
É como se a pessoa não precisasse fazer nada, nasceu assim! 
“Dom” não existe! (sinta-se à vontade para refutar, essa é beleza da democracia). 
“Dom” é uma forma grosseira de interpretar uma habilidade devolvida com excelência (na opinião desse autor). 
Então todos podem ter um “dom”?
Sim. 
Desde que você comece logo cedo a desenvolver as habilidades que lhe são naturais&#8230; é perfeitamente possível alcançar a excelência!

E os exemplos são muitos&#8230;
Vamos citar os esportistas&#8230; acha mesmo que o Messi tem um “dom”?
Analise direito: 
Ele era uma criança com uma enorme facilidade com a bola (um nicho muito bem específico)&#8230; 
Algumas pessoas identificaram logo essa facilidade acima da média&#8230;.
E durante muitos anos, desde pequeno, ele treinou, treinou e treinou&#8230; 
Se cercou de pessoas altamente capacitadas&#8230; e nunca desistiu!
Resultado: se tornou extremamente excepcional naquilo que faz!
Vejam só, o Messi conseguiu o “dom” de jogar futebol! 
E sabe por que a esmagadora maioria das pessoas não conseguem atingir o seu próprio “dom”?
Simplesmente por que nós aprendemos desde cedo a melhorar nossas fraquezas!

Deixa eu explicar:
No colégio, quando você tirava um 9 em português, mas 6 em matemática (ou o contrário)&#8230; 
O que naturalmente nossos pais e professores costumavam nos recomendar?
&#8211; “Você tem que melhorar essa nota baixa”!
Assim crescemos tentando melhorar aquilo que não somos bons&#8230;
Veja que não estou dizendo para não se esforçar mais em matemática (ou na língua tupiniquim) &#8230; muito pelo contrário! 
Mas as energias investidas devem ser maiores naquilo que naturalmente já somos bons, que neste caso seria o português!
A conta fica assim: foque sua energia em melhorar aquilo que você já é bom, e depois tente atingir a média naquilo que você é ruim. 

Depois de um certo ponto você ouvirá dos seus colegas:
&#8211; “Nossa, como eu queria ter o seu dom”! 
Da próxima fez que for elogiar o “dom” do seu colega de trabalho&#8230;
Escolha elogiar todo o seu esforço e horas afinco de dedicação investidas nos estudos!

E que essa crônica lhe sirva de inspiração para você buscar o seu “dom”!
Caso contrário continue sabotando seu próprio crescimento&#8230;. acreditando naquilo que te contaram.

Você já descobriu o seu “dom”?

Como a cultura do "dom" pode estar sabotando seu crescimento profissional

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Pense na sua música favorita, quem escreveu ela?Dificilmente você vai saber...Mas aposto que o cantor, banda, grupo, vocalista, você deve ao menos lembrar.E seus filmes e séries prediletos? Claro que você lembra dos personagens e dos atores. Mas pense bem, quem realmente os criou? É… quase ninguém repara nas “letrinhas” subindo pela tela na hora dos créditos! Vamos trazer essa reflexão para dentro das empresas.O fenômeno é o mesmo!As pessoas que ficam nos bastidores, “quietinhas” assim por dizer, fazendo um bom trabalho muitas vezes não são reconhecidas (tanto em elogios, quanto financeiramente)!Será que é o seu caso? De alguém da sua equipe? Empresa?Já ouviu dizer que uma presença só é notada quando há ausência? Pois bem, essa é uma realidade. E quem costuma ser reconhecido? Geralmente são aqueles que estão em cima do palco...E não aqueles que abriram as cortinas, escreveram a história, preparam o roteiro, fizeram a maquiagem, acertaram a iluminação, equalizaram o som… por mais que seus nomes constem nos créditos...Deu para entender? Então quer dizer que basta apenas “me promover”? Você pode até tentar... mas não será sustentável! Não adianta promover algo que não existe, ou em outras palavras, não adianta vender algo que você não possa cumprir! Então de quem é a culpa: quem não se promove, mas faz um bom trabalho... ou quem não faz um bom trabalho, mas sabe se promover?Dos dois! Se você quer ser reconhecido e garimpar boas oportunidades.... o caminho é esse: Marketing Pessoal!Hoje o Marketing Pessoal já se tornou requisito obrigatório para qualquer pessoa.O LinkedIn tá aqui pra provar isso! Quantos ainda pensam que essa rede é apenas para “colocar currículo”.E peço sua licença para usar a metalinguagem: essa crônica que você está lendo nesse momento, é um bom exemplo de marketing pessoal (explicarei em futuras publicações...) E fora do mundo virtual?Boa aparência, cuidado com o que sai da sua boca, aquelas conversas na hora do cafezinho... trivial? Nem tanto….Muitos renegam as boas práticas que compõem o seu Marketing Pessoal. Lógico, não esquecendo jamais das suas habilidades técnicas, comportamentos e constante entrega de resultado! Agora se você já promove seu Marketing Pessoal, mas no fundo sabe que se trata mais de aparência do que conteúdo propriamente dito… cuidado! Isso não dura pra sempre! Então o melhor a se fazer é sempre buscar o equilíbrio! Ter bom conteúdo e saber divulgá-lo! E você, como está seu Marketing Pessoal?

Se não é você quem está cuidando do seu Marketing Pessoal, então quem está?

Sabe quando você vai ao supermercado e encontra o mesmo produto, só que com embalagens, formatos e apresentações diferentes. Independente da qualidade, gosto, textura, aroma... vamos adotar que são todos provindos da mesma matéria prima, ok? Então o que muda de um para o outro?O rótulo! O rótulo do produto líder de segmento produz um efeito totalmente diferente na nossa mente em relação aos demais.E isso é muito, mas muito explorado no marketing (mesmo que você não perceba!).Não precisa crer! Basta dar um Gooogle aí. Existem muitos estudos, talvez você conheça algum deles, principalmente entre Coca-Cola e Pepsi.Em seu livro a Lógica do Consumo (recomendo a leitura!), Martin Lindstrom descreve com precisão o que apontam os estudos de ressonância magnética: o poder que um rótulo tem sobre nosso subconsciente. Com isso podemos fazer um paralelo (se me permite), entre os rótulos com os líderes das empresas. Quem é o líder, gerente, chefe... da sua empresa, setor, divisão...?É apenas uma pessoa que possui esse rótulo?Talvez o seu líder não esteja nesse momento rotulado (e nem precisaria)!Um líder que precisa de rótulos, não é líder... está líder (é perecível). Não me entenda mal...O líder não precisa de rótulos...Duvida?Comprove agora você mesmo! Na sua empresa, setor, equipe... quando acontece algo que você precisa confidenciar para alguém, quer ter um feedback, uma ideia, orientação, ou mesmo desabafar... No português claro: Quem segura a bucha? A primeira pessoa que vêm na sua mente, tem o rótulo de líder?Provavelmente não! (Se sim, ótimo para você e principalmente para sua empresa!) Deu para entender a ideia? Você, caro leitor, talvez seja o líder (não rotulado) da sua empresa! Já parou para pensar nisso? Líderes não precisam de rótulos para liderar!Mas pessoas precisam de rótulos para se manterem líderes.Mas então por que as empresas rotulam líderes?Talvez uma resposta plausível seria a forma da estrutura organizacional... Ou talvez porque é preciso de um "bode expiatório", alguém para colocar a culpa...Participe desse exercício mental, coloque nos comentários seu ponto de vista! Mas podemos nos tornar líderes? Sim! É perfeitamente possível! Porém quem já carrega em seu perfil as qualidades de um líder, terá um potencial muito maior de desenvolvimento... Já ouviu aquele ditado: Não tente fazer o porco cantar?Se uma pessoa não tem pré-requisitos para liderar, então procure investir naqueles que têm esse potencial! Óbvio!?E tem como saber quem são essas pessoas na minha empresa? Claro, existem ferramentas para isso, o DISC é uma delas! Ok, vamos ter um pouco de empatia. Muitas vezes quem recebeu o rótulo de líder, não o solicitou (foi por W.O.?) Como essa pessoa se sente? "- Disseram que sou líder agora! Mas... eu não quero ser..." Pode acontecer! Ok... vamos aterrissar essa nave que a viagem já foi longe demais!

Você tem (ou é) um líder rotulado?

Administrar equipes com crenças completamente diferentes exige mais do que tolerância. Exige governança. Em uma organização, pessoas podem divergir profundamente sobre religião, espiritualidade, ateísmo, política, filosofia, valores morais ou concepções de vida e, ainda assim, compartilhar metas, responsabilidades e padrões profissionais.O problema surge quando a divergência deixa de ser uma característica da equipe e passa a interferir na relação de trabalho. A Constituição protege a liberdade de consciência e de crença, o livre exercício dos cultos e também impede que alguém seja privado de direitos por motivo de convicção religiosa ou filosófica. &nbsp;Para gestores, portanto, administrar a diferença não significa administrar a consciência do empregado, mas organizar comportamentos e relações capazes de coexistir dentro de objetivos institucionais.O problema jurídico-administrativo: crença não é critério de desempenhoA distinção fundamental é entre convicção pessoal e conduta profissional.Uma empresa não precisa produzir uniformidade intelectual para produzir cooperação. O contrato de trabalho estabelece deveres funcionais, enquanto a pessoa continua titular de direitos fundamentais. A liberdade religiosa e de consciência, inclusive nas relações privadas, impõe limites ao poder diretivo do empregador.A Organização Internacional do Trabalho considera discriminação em emprego a distinção baseada, entre outros fatores, em religião quando produz redução ou anulação da igualdade de oportunidade ou tratamento.&nbsp;Isso não significa que toda manifestação relacionada à crença seja automaticamente protegida em qualquer circunstância. O exercício da liberdade precisa conviver com direitos de terceiros, regras organizacionais legítimas, segurança, produtividade e finalidade contratual.A questão administrativa passa a ser outra: como estabelecer regras comuns sem exigir pensamentos comuns?Tese e antítese: uniformidade ou pluralidade?A primeira resposta possível é a uniformização. Segundo essa lógica, quanto menos temas potencialmente controversos forem discutidos, menor seria o risco de conflito. A organização poderia tentar manter religião, política, filosofia e outras convicções completamente afastadas do ambiente profissional.O problema é que pessoas não deixam suas convicções na porta da empresa.A segunda resposta está no extremo oposto: permitir que cada integrante manifeste livremente suas crenças, inclusive tentando convencer colegas. Essa solução também produz riscos. O exercício da liberdade individual pode transformar-se em pressão, constrangimento, discriminação ou conflito quando ultrapassa os limites da convivência profissional. Estudos jurídicos sobre proselitismo no contrato de emprego reconhecem justamente essa tensão entre liberdade religiosa, poder diretivo e direitos dos demais trabalhadores.&nbsp;A síntese não está, portanto, nem na homogeneização das consciências nem na ausência de regras.Está na neutralidade comportamental da organização.A neutralidade comportamental como princípio de gestãoA organização deve ser capaz de distinguir aquilo que o trabalhador acredita daquilo que ele faz.Um empregado pode ser religioso, ateu, agnóstico ou possuir determinada convicção filosófica. Isso, por si só, não constitui variável legítima de avaliação profissional.Já comportamentos concretos podem ser avaliados: cumprimento de horários, respeito aos colegas, execução de tarefas, segurança, confidencialidade, cumprimento de políticas internas e qualidade das entregas.Essa distinção permite que a gestão substitua uma pergunta perigosa:> “No que essa pessoa acredita?”&nbsp;por uma pergunta administrativamente mais adequada:> “Como essa pessoa está se comportando diante das responsabilidades que assumiu?”&nbsp;É uma mudança aparentemente pequena, mas com consequências importantes para RH, compliance e governança.O que o gestor deve administrarUma equipe plural pode funcionar adequadamente quando a organização estabelece previamente parâmetros objetivos para situações potencialmente sensíveis:manifestações religiosas ou filosóficas durante o expediente;pedidos de adaptação de jornada por motivos de crença;utilização de símbolos religiosos;comemorações e eventos corporativos;alimentação e restrições relacionadas à convicção;conflitos entre empregados decorrentes de religião ou ideologia;manifestações de ateísmo, agnosticismo ou religiosidade;tentativa de conversão ou convencimento de colegas;tratamento discriminatório;distribuição de oportunidades, promoções e avaliações.&nbsp;O critério não deve ser a preferência pessoal do gestor. Deve ser a compatibilização entre liberdade individual, igualdade de tratamento, finalidade empresarial e direitos dos demais integrantes da equipe.A própria jurisprudência trabalhista já enfrentou situações nas quais a liberdade religiosa do empregado entrou em tensão com a organização da jornada. Em precedente envolvendo trabalhador adventista, o TST examinou a compatibilização entre liberdade de crença e poder diretivo, reconhecendo a necessidade de ponderação entre esses interesses.&nbsp;O erro psicológico da gestão: confundir discordância com ameaçaExiste ainda uma dimensão comportamental relevante.Grupos humanos tendem a criar categorias de pertencimento. Quando uma convicção é percebida como parte essencial da identidade, uma discordância sobre determinada crença pode ser interpretada como rejeição da própria pessoa.Para o administrador, isso significa que discussões aparentemente abstratas podem adquirir elevada carga emocional.A gestão eficiente não precisa determinar quem está certo em uma disputa religiosa ou filosófica. Precisa impedir que a disputa prejudique a cooperação.Essa é uma diferença fundamental entre mediação de ideias e gestão de comportamento.O gestor não é árbitro de metafísica.É responsável pela arquitetura institucional da convivência.Como agir diante de conflitosUma política organizacional madura pode seguir cinco movimentos:1. Identificar o comportamento concreto, evitando julgar a crença envolvida.&nbsp;2. Verificar a existência de regra objetiva, contratual, legal ou interna aplicável.&nbsp;3. Ouvir os envolvidos separadamente, especialmente quando houver alegação de constrangimento ou discriminação.&nbsp;4. Avaliar proporcionalidade, considerando o impacto da conduta sobre terceiros e sobre a atividade empresarial.&nbsp;5. Registrar e aplicar critérios consistentes, para impedir tratamento desigual entre empregados.&nbsp;Pedidos de acomodação também merecem análise individualizada. A literatura trabalhista reconhece situações em que a organização da jornada pode precisar ser compatibilizada com convicções religiosas, desde que a solução seja juridicamente e operacionalmente possível.&nbsp;O objetivo não é criar uma empresa onde ninguém discorda.É criar uma empresa onde discordar não destrói a cooperação.Riscos para empresas e gestoresA ausência de governança sobre diferenças de crença pode produzir riscos que ultrapassam o conflito interpessoal:discriminação direta ou indireta;assédio e constrangimento;deterioração do clima organizacional;conflitos entre liderança e subordinados;decisões inconsistentes de RH;passivos trabalhistas;perda de confiança institucional;deterioração da cooperação entre equipes;comprometimento da reputação corporativa.&nbsp;O risco inverso também existe: uma política excessivamente restritiva pode transformar neutralidade em supressão indevida da liberdade individual.A gestão precisa, portanto, evitar dois erros simétricos: perseguir a diferença e romantizar a diferença.A partir desse conflito, é possível formular uma distinção útil para a Administração: a organização não precisa produzir convergência de crenças, mas precisa produzir convergência de regras.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “uma organização plural não precisa uniformizar consciências; precisa uniformizar critérios legítimos de convivência, responsabilidade e decisão.”Essa proposição desloca o centro da governança. O objetivo não é descobrir qual crença deve prevalecer, mas construir um ambiente no qual nenhuma crença particular seja convertida em mecanismo arbitrário de poder sobre os demais.Governança da diferençaNa prática, empresas podem estruturar sua política de diversidade de crenças a partir de quatro princípios:Liberdade: ninguém deve sofrer prejuízo profissional simplesmente por sua crença ou descrença.Igualdade: critérios de contratação, remuneração, promoção e avaliação devem permanecer vinculados a fatores profissionalmente pertinentes.Reciprocidade: a liberdade de manifestação não pode ser utilizada para constranger, discriminar ou pressionar terceiros.Neutralidade institucional: a organização deve evitar transformar sua estrutura de poder em instrumento de preferência religiosa, filosófica ou ideológica, salvo situações juridicamente específicas em que a própria identidade institucional seja elemento legítimo da atividade.A literatura especializada do TST também reconhece a existência de situações particulares envolvendo organizações de tendência, nas quais a identidade ideológica ou religiosa da própria instituição pode adquirir relevância jurídica.&nbsp;Síntese: administrar pessoas diferentes é administrar fronteirasA diversidade de crenças não constitui, por si mesma, um problema administrativo. O problema aparece quando a diferença passa a determinar acesso a oportunidades, relações de poder, tratamento profissional ou capacidade de cooperação.A boa governança não exige que trabalhadores pensem da mesma maneira. Exige que decisões organizacionais sejam justificáveis por critérios que possam ser aplicados independentemente da crença de quem ocupa determinada posição.Para o gestor, a pergunta decisiva deixa de ser "como fazer todos pensarem parecido?" e passa a ser “quais regras permitem que pessoas que pensam de maneira incompatível cooperem legitimamente?”É nessa passagem que diversidade deixa de ser apenas uma característica demográfica e se transforma em problema de governança.Administrar equipes com crenças completamente diferentes significa, em última análise, construir uma estrutura na qual a liberdade de consciência possa coexistir com disciplina organizacional, direitos fundamentais e eficiência. A organização não precisa resolver as grandes disputas filosóficas da humanidade. Precisa impedir que elas determinem, arbitrariamente, quem será respeitado, promovido, ouvido ou excluído.

Como administrar equipes com crenças completamente diferentes sem transformar a diversidade em conflito

Tem um filme famoso do final dos anos 80, que eu nunca vi inteiro porque estava ocupado com final de curso e início de residência médica em Psiquiatria, que é “Wall Street: Poder e Cobiça”, em que o personagem principal, Gordon Gekko, interpretado por Michael Douglas, faz um discurso para mim inesquecível e que resumiu o que tomaria o nosso mundo em escalada irresistível nas décadas seguintes. Vou reproduzir um trecho: “O fato é, senhoras e senhores, é que a Ganância, por falta de palavra melhor, é Boa. Ganância é certeira. Ganância funciona. Ganância clarifica, corta no meio e capta a essência do espírito evolucionário. Ganância, em todas as suas formas, nos move”.A civilização digital levou essas palavras de Gordon Gekko à escalas apocalípticas. Mesmo quem não viu o filme, nem sabe de sua existência, leva a cabo esse discurso. A Ganância, e sua prima, a Gula, são as forças motrizes do Hiper Capitalismo que vivemos. Os doces são multicoloridos e colocados em local bem visível. Vi um documentário que um menino obeso descrevia a dor física de olhar para aquela prateleira sem poder comer tudo. As telas sequestram nossa Dopamina barata: deslizamos telas e discutimos a cena x ou y que está viralizando naquele horário. Para encontrar um novo amor, deslizamos um catálogo de pessoas e suas fotos nos aplicativos de encontros. Escolher gera uma angústia, que é o Paradoxo da Escolha: quando se tem muitas opções, escolher alguma gera dúvida, pelas outras que estão sendo deixadas de lado. Será que escolhi a melhor opção? Posso experimentar outro sabor? Encontrar pessoas virou algo como pedir pazinhas de sorvete no bufê da sorveteria. Não conseguimos escolher.A ganância hoje é estudada em Tempo Real. Os algoritmos te escaneiam e estudam o tempo todo. Os resultados estão aí, diante de nosso nariz: a epidemia de Obesidade, de todas as formas de Dependência, com Álcool, Drogas e Dependências Comportamentais, como Dependência de Jogos online, de Apostas ou de Pornografia.O que Gordon Gekko não previa é que a Ganância que moveria o Capitalismo é a mesma força que vai destruí-lo, e podemos ver isso nessa epidemia devastadora de Jogo Patológico que foi finalmente cerceada em nosso país pelo decreto, a nove dias da eleição, do Presidente Lula: as Bets estão oficialmente proibidas.Lamento muito que o São Paulo Futebol Clube, um bom exemplo de como a Ganância irrefreável pode destruir um clube centenário, vai estar ainda mais falido com a interrupção de seu patrocínio master de uma casa de apostas. De resto, não lamento em nada o final das Bets e torço que não consigam voltar. Vejo as vidas e as famílias serem devastadas pelo uso problemático das apostas, vejo a necessidade de internação para esses casos, o risco suicida e as perdas de empregos, casamentos e da saúde mental dos pacientes e famílias acometidos. Muitos, aí do outro lado da tela, podem estar pensando: ninguém obriga o cara a jogar todo seu dinheiro, se endividar e quebrar a família jogando. A culpa é do jogador.&nbsp;Em meados dos anos noventa, a Purdue Pharma lançou nos Estados Unidos um medicamento opiáceo extremamente potente chamado Oxycontin. As campanhas de marketing juravam que era potente contra a dor e isento de riscos de dependência. Quando nos anos seguintes foram se multiplicando os casos de mortes por sobredosagem e as vidas devastadas de pacientes e famílias, a propaganda argumentava que a causa era das pessoas que usavam inadequadamente a medicação. Como sempre, a culpa é da vítima.&nbsp;Quando as Bets colocam na sua propaganda: “Jogue com Responsabilidade”, me sugere que o jogo só causa problemas para os irresponsáveis. É divertimento sadio para todos. Algo como “Cheire Cocaína com responsabilidade”. A culpa é da vítima.Tenho certeza que o prejuízo da Economia contou muito mais do que a sobrecarga do Sistema de Saúde para essa proibição. Mas o resultado é favorável.Gordon Gekko estava errado. A Ganância move o mundo na direção de precipício. Não deve ser assunto de padres ou pastores, apenas, mas de Saúde Pública: vamos ensinar nossos filhos que está na hora de enfrentar esse Monstro, que se disfarça em Bets, em Tigrinhos e em Vorcaros, por todos os lados. O Monstro é a epidemia de Compulsão, estimulada o tempo todo pelas telas. Conter a Ganância é um trabalho longo e cheio de derrotas, mas é a saída para a esculhambação geral que virou nosso mundo. Uma saída que, muitas vezes, demanda esforço de equipes multiprofissionais e grupos de ajuda.&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A ganância não funciona

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Você já descobriu o seu “dom”?

Lucas Martins Sabadini

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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