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Você alguma vez já parabenizou uma pessoa pelo seu “dom”?
Ou mesmo ficou lamentando na cabeça: &#8211; “Nossa, se eu tivesse esse “dom”!
Sabe aquele colega, amigo ou pessoa próxima que é diferenciado em algo (talentosa)?
Faz como ninguém uma determinada tarefa, é um ótimo profissional na sua área&#8230;
&#8211; “Parabéns pelo seu dom Fulano, quem dera se eu fosse assim também!”

Percebe a armadilha que você acabou de fazer para si mesmo?
Quando você elogia alguém pelo “dom da pessoa”, você automaticamente desprezou todo o esforço empregado para atingir a excelência&#8230;
Você acha mesmo que uma pessoa acorda de um dia para o outro com um “dom”?
É como se a pessoa não precisasse fazer nada, nasceu assim! 
“Dom” não existe! (sinta-se à vontade para refutar, essa é beleza da democracia). 
“Dom” é uma forma grosseira de interpretar uma habilidade devolvida com excelência (na opinião desse autor). 
Então todos podem ter um “dom”?
Sim. 
Desde que você comece logo cedo a desenvolver as habilidades que lhe são naturais&#8230; é perfeitamente possível alcançar a excelência!

E os exemplos são muitos&#8230;
Vamos citar os esportistas&#8230; acha mesmo que o Messi tem um “dom”?
Analise direito: 
Ele era uma criança com uma enorme facilidade com a bola (um nicho muito bem específico)&#8230; 
Algumas pessoas identificaram logo essa facilidade acima da média&#8230;.
E durante muitos anos, desde pequeno, ele treinou, treinou e treinou&#8230; 
Se cercou de pessoas altamente capacitadas&#8230; e nunca desistiu!
Resultado: se tornou extremamente excepcional naquilo que faz!
Vejam só, o Messi conseguiu o “dom” de jogar futebol! 
E sabe por que a esmagadora maioria das pessoas não conseguem atingir o seu próprio “dom”?
Simplesmente por que nós aprendemos desde cedo a melhorar nossas fraquezas!

Deixa eu explicar:
No colégio, quando você tirava um 9 em português, mas 6 em matemática (ou o contrário)&#8230; 
O que naturalmente nossos pais e professores costumavam nos recomendar?
&#8211; “Você tem que melhorar essa nota baixa”!
Assim crescemos tentando melhorar aquilo que não somos bons&#8230;
Veja que não estou dizendo para não se esforçar mais em matemática (ou na língua tupiniquim) &#8230; muito pelo contrário! 
Mas as energias investidas devem ser maiores naquilo que naturalmente já somos bons, que neste caso seria o português!
A conta fica assim: foque sua energia em melhorar aquilo que você já é bom, e depois tente atingir a média naquilo que você é ruim. 

Depois de um certo ponto você ouvirá dos seus colegas:
&#8211; “Nossa, como eu queria ter o seu dom”! 
Da próxima fez que for elogiar o “dom” do seu colega de trabalho&#8230;
Escolha elogiar todo o seu esforço e horas afinco de dedicação investidas nos estudos!

E que essa crônica lhe sirva de inspiração para você buscar o seu “dom”!
Caso contrário continue sabotando seu próprio crescimento&#8230;. acreditando naquilo que te contaram.

Você já descobriu o seu “dom”?

Como a cultura do "dom" pode estar sabotando seu crescimento profissional

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Pense na sua música favorita, quem escreveu ela?Dificilmente você vai saber...Mas aposto que o cantor, banda, grupo, vocalista, você deve ao menos lembrar.E seus filmes e séries prediletos? Claro que você lembra dos personagens e dos atores. Mas pense bem, quem realmente os criou? É… quase ninguém repara nas “letrinhas” subindo pela tela na hora dos créditos! Vamos trazer essa reflexão para dentro das empresas.O fenômeno é o mesmo!As pessoas que ficam nos bastidores, “quietinhas” assim por dizer, fazendo um bom trabalho muitas vezes não são reconhecidas (tanto em elogios, quanto financeiramente)!Será que é o seu caso? De alguém da sua equipe? Empresa?Já ouviu dizer que uma presença só é notada quando há ausência? Pois bem, essa é uma realidade. E quem costuma ser reconhecido? Geralmente são aqueles que estão em cima do palco...E não aqueles que abriram as cortinas, escreveram a história, preparam o roteiro, fizeram a maquiagem, acertaram a iluminação, equalizaram o som… por mais que seus nomes constem nos créditos...Deu para entender? Então quer dizer que basta apenas “me promover”? Você pode até tentar... mas não será sustentável! Não adianta promover algo que não existe, ou em outras palavras, não adianta vender algo que você não possa cumprir! Então de quem é a culpa: quem não se promove, mas faz um bom trabalho... ou quem não faz um bom trabalho, mas sabe se promover?Dos dois! Se você quer ser reconhecido e garimpar boas oportunidades.... o caminho é esse: Marketing Pessoal!Hoje o Marketing Pessoal já se tornou requisito obrigatório para qualquer pessoa.O LinkedIn tá aqui pra provar isso! Quantos ainda pensam que essa rede é apenas para “colocar currículo”.E peço sua licença para usar a metalinguagem: essa crônica que você está lendo nesse momento, é um bom exemplo de marketing pessoal (explicarei em futuras publicações...) E fora do mundo virtual?Boa aparência, cuidado com o que sai da sua boca, aquelas conversas na hora do cafezinho... trivial? Nem tanto….Muitos renegam as boas práticas que compõem o seu Marketing Pessoal. Lógico, não esquecendo jamais das suas habilidades técnicas, comportamentos e constante entrega de resultado! Agora se você já promove seu Marketing Pessoal, mas no fundo sabe que se trata mais de aparência do que conteúdo propriamente dito… cuidado! Isso não dura pra sempre! Então o melhor a se fazer é sempre buscar o equilíbrio! Ter bom conteúdo e saber divulgá-lo! E você, como está seu Marketing Pessoal?

Se não é você quem está cuidando do seu Marketing Pessoal, então quem está?

Sabe quando você vai ao supermercado e encontra o mesmo produto, só que com embalagens, formatos e apresentações diferentes. Independente da qualidade, gosto, textura, aroma... vamos adotar que são todos provindos da mesma matéria prima, ok? Então o que muda de um para o outro?O rótulo! O rótulo do produto líder de segmento produz um efeito totalmente diferente na nossa mente em relação aos demais.E isso é muito, mas muito explorado no marketing (mesmo que você não perceba!).Não precisa crer! Basta dar um Gooogle aí. Existem muitos estudos, talvez você conheça algum deles, principalmente entre Coca-Cola e Pepsi.Em seu livro a Lógica do Consumo (recomendo a leitura!), Martin Lindstrom descreve com precisão o que apontam os estudos de ressonância magnética: o poder que um rótulo tem sobre nosso subconsciente. Com isso podemos fazer um paralelo (se me permite), entre os rótulos com os líderes das empresas. Quem é o líder, gerente, chefe... da sua empresa, setor, divisão...?É apenas uma pessoa que possui esse rótulo?Talvez o seu líder não esteja nesse momento rotulado (e nem precisaria)!Um líder que precisa de rótulos, não é líder... está líder (é perecível). Não me entenda mal...O líder não precisa de rótulos...Duvida?Comprove agora você mesmo! Na sua empresa, setor, equipe... quando acontece algo que você precisa confidenciar para alguém, quer ter um feedback, uma ideia, orientação, ou mesmo desabafar... No português claro: Quem segura a bucha? A primeira pessoa que vêm na sua mente, tem o rótulo de líder?Provavelmente não! (Se sim, ótimo para você e principalmente para sua empresa!) Deu para entender a ideia? Você, caro leitor, talvez seja o líder (não rotulado) da sua empresa! Já parou para pensar nisso? Líderes não precisam de rótulos para liderar!Mas pessoas precisam de rótulos para se manterem líderes.Mas então por que as empresas rotulam líderes?Talvez uma resposta plausível seria a forma da estrutura organizacional... Ou talvez porque é preciso de um "bode expiatório", alguém para colocar a culpa...Participe desse exercício mental, coloque nos comentários seu ponto de vista! Mas podemos nos tornar líderes? Sim! É perfeitamente possível! Porém quem já carrega em seu perfil as qualidades de um líder, terá um potencial muito maior de desenvolvimento... Já ouviu aquele ditado: Não tente fazer o porco cantar?Se uma pessoa não tem pré-requisitos para liderar, então procure investir naqueles que têm esse potencial! Óbvio!?E tem como saber quem são essas pessoas na minha empresa? Claro, existem ferramentas para isso, o DISC é uma delas! Ok, vamos ter um pouco de empatia. Muitas vezes quem recebeu o rótulo de líder, não o solicitou (foi por W.O.?) Como essa pessoa se sente? "- Disseram que sou líder agora! Mas... eu não quero ser..." Pode acontecer! Ok... vamos aterrissar essa nave que a viagem já foi longe demais!

Você tem (ou é) um líder rotulado?

Nunca me esqueço de um paciente que lutava contra um Alcoolismo, e me contou, com esperança, que tinha passado por um terapeuta (?) que lhe deu a fórmula mágica para superar a sua doença: é só trocar de “A”: como? Sim, só trocar de A – em vez de usar Álcool, era só tomar Água. Genial em sua simplicidade, não? Não. Não é nem um pouco genial. Algumas semanas depois, a troca de As não funcionou e o paciente se internou voluntariamente para iniciar seu processo de Reabilitação. Sem fórmulas simples, ou bobas. Uma luta visceral e diária. Sem atalhos.Há uma frase brilhante, que eu adoro, que vai servir de fio condutor a esse artigo: “Todo problema complexo tem uma solução simples, elegante e completamente errada”, cunhada pelo jornalista americano, do século passado, H.L.Mencken. Eu sou contra as soluções simples? Com certeza, não. Mas sou definitivamente contra abordar problemas complexos com soluções simples. Ou simplórias.&nbsp;Augusto Cury, psiquiatra e, portanto, meu colega, deu uma resposta carregada pelas platitudes que caracterizam a literatura de coaches e de autoajuda para sua sabatina na Rede Globo: perguntado como reduziria o índice de Feminicídios em seu governo, o candidato respondeu que colocaria drones e aplicativos para a mulher ameaçada de morte e se sentindo em perigo, acionando o aplicativo, seriam prontamente socorridas. Por um drone. Ou pelo Homem Aranha. Uma solução simples, elegante e completamente errada.Vamos passar para outro tema psiquiátrico, também imune a soluções de autoajuda: o Suicídio. Ao contrário do que dizem os catastrofistas de plantão, os índices de suicídio tem diminuído em vários países, como a Inglaterra, por exemplo. No Brasil e nos Estados Unidos, não. Estão crescendo, gradualmente. Durante a Pandemia, muitos psiquiatras, inclusive esse que vos fala, previam um estouro nos índices de suicídio. Não aconteceu, mesmo com o enorme estresse coletivo. Isso num contexto em que vários pacientes vulneráveis, que ficaram impedidos de ter acesso a psiquiatras e medicamentos. O que ajudou a melhorar ou diminuir a curva de suicídios, num mundo cada vez mais insalubre mentalmente: campanhas, grupos de ajuda, detecção precoce e intervenção em situações de risco. Isso é testado, mensurado e descrito em estudos da área de especialização do simpático candidato: a Psiquiatria. Não tem nenhum estudo com drones. A Educação contra a violência voltada às mulheres deve começar no Ensino Fundamental e a criação de sistemas sentinela de risco, e intervenção. Isso leva tempo. Mas tem resultados documentados.Augusto Cury é um grande comunicador, um autor de best sellers e tem um mérito inquestionável de estar pregando uma terceira via e de não violência em nossa política polarizada e cega. Salvo uma grande surpresa, não vai ganhar essa eleição. Um dos livros de grande sucesso do candidato, que virou filme, é “O Vendedor de Sonhos”. Poderia ser uma autobiografia, se me perdoam a brincadeira. Augusto Cury é um vendedor de sonhos. E oferece frases e fórmulas em suas entrevistas (não li seus livros, embora tenha uma noção das ideias deles) que tem o defeito incurável das platitudes (platitudes são essas proposições superficiais e sem profundidade para questões complexas). As ideias e propostas são carregadas de platitudes. Problemas complexos com respostas simples, elegantes e absolutamente erradas.Ele tem sido mais atacado pela mídia de esquerda do que de direita. Não tem provavelmente nenhum político no mundo que não seja um vendedor de sonhos. Será que agora vão enfrentar um profissional do ramo?A classe médica torce, muitas vezes, o nariz para Augusto Cury. Ele propõe ser descobridor de doenças, como a “Síndrome de Pensamento Acelerado”. Hipócrates, pai da Medicina, já descrevia os sintomas da síndrome que o candidato se diz descobridor. Mais uma platitude para a coleção. Mas eu vi um vídeo &nbsp;em que um colega pontua, com razão, que um fenômeno como Augusto Cury devia, sim, chamar a atenção da classe médica, sobre a necessidade de se comunicar de maneira mais simples com as pessoas que não entendem os blá blá blás cheio de jargões que muitos usam para se proteger, com medo do ridículo. Devemos, colegas, aprender a levar o conhecimento de uma forma que as pessoas mais simples compreendam e apreciem.Augusto Cury fala com clareza e cutuca na esperança das pessoas, É um excelente vendedor de sonhos. A classe política que abra o olho. Ou os ouvidos.&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

O vendedor de sonhos

Existe uma infraestrutura essencial dentro de toda organização que raramente aparece nos relatórios executivos de gestão. Ela não está registrada no balanço patrimonial e não figura como ativo imobilizado nas demonstrações financeiras. Contudo, influencia diretamente a taxa de inovação, a capacidade de execução, a agilidade de adaptação ao mercado e, sobretudo, a perenidade do negócio.Essa infraestrutura é humana.Durante décadas, a teoria e a prática da Administração trataram os profissionais prioritariamente sob a ótica operacional: força de trabalho, custo a ser minimizado ou responsabilidade exclusiva do departamento pessoal. Essa visão reducionista tornou-se obsoleta. Em ambientes de alta complexidade, volatilidade e aceleração tecnológica, a pergunta-chave do board deixou de ser apenas "quantas pessoas precisamos para executar esta meta?" e passou a ser: "qual é a capacidade humana disponível para sustentar essa estratégia?"Essa mudança não é meramente semântica. Na prática, ela altera fundamentalmente a maneira como uma organização pensa crescimento, produtividade, liderança, governança e competitividade.Toda estratégia corporativa, por mais brilhante que seja no papel depende de pessoas para se materializar. Mesmo quando a organização realiza investimentos milionários em tecnologia, automação, inteligência artificial e processos analíticos, a tomada de decisão, o julgamento sob incerteza, a resolução de problemas complexos e a capacidade de colaboração continuam sendo essencialmente humanas.A tecnologia amplia capacidades. Os processos organizam a execução. Os dados qualificam as decisões. No entanto, nenhuma dessas camadas elimina a dimensão humana da gestão. Ao contrário: quanto mais sofisticados e automatizados se tornam os sistemas corporativos, maior é a exigência sobre a capacidade cognitiva, emocional e relacional das equipes que os operam.É por essa razão que estratégias aparentemente impecáveis encontram gargalos severos na fase de implementação. O diagnóstico raramente é a falta de planejamento; frequentemente, é a ausência de infraestrutura humana madura para sustentá-lo.É crucial estabelecer uma clara distinção conceitual. Ações de bem-estar, programas de saúde e benefícios corporativos são relevantes, mas a Sustentabilidade Humana® atua em um nível estratégico superior: trata-se de gerenciar a condição humana como uma variável crítica de gestão e governança.Uma empresa pode oferecer benefícios atrativos e ambientes modernos de trabalho e, simultaneamente, operar sob um modelo de gestão que produz sobrecarga crônica, decisões precipitações, jogos de poder e corrosão contínua de talentos.O ponto central da alta gestão não deve ser apenas avaliar se os colaboradores estão satisfeitos, mas sim diagnosticar se o ecossistema corporativo oferece condições reais para a entrega sustentável de valor.Exigir resultados excepcionais por meio de pressão desmedida pode gerar picos de entrega no curto prazo. Contudo, quando a exceção se transforma em método de gestão, a suposta alta performance passa a consumir a própria capacidade intelectual e operacional que produz os resultados.A Sustentabilidade Humana® desdobra-se em seis dimensões interconectadas que precisam ser monitoradas analiticamente pela diretoria:Energia disponível: A capacidade física, mental e emocional necessária para sustentar a execução sem esgotamento. Não se trata de mitigar o esforço inerente ao trabalho de alta performance, mas de evitar que o sistema consuma mais energia do que consegue regenerar.Segurança psicológica: A abertura institucional para questionar, discordar, reportar falhas e sugerir inovações sem o medo de retaliação. Organizações que punem o questionamento produzem conformidade cega, um risco grave quando o cenário exige adaptabilidade e inovação.Gestão da sobrecarga cognitiva: O controle sobre o excesso de estímulos, reuniões improdutivas e mudanças constantes de prioridade. A capacidade de julgamento e decisão da alta liderança cai drasticamente quando a sobrecarga cognitiva se torna crônica.Qualidade das relações institucionais: A confiança, a clareza e a colaboração entre áreas. Relações desgastadas inflam custos invisíveis: refazimento de processos, silos operacionais, retenção de informação crítica e morosidade na tomada de decisões.Capacidade de aprendizagem contínua: A agilidade organizacional para absorver novos conhecimentos, desaprender modelos ultrapassados e adaptar-se. Mais importante do que atrair competências prontas é construir um ecossistema que aprenda mais rápido que a concorrência.Alinhamento de sentido: A compreensão clareada da relação entre a entrega individual, a estratégia corporativa e o valor gerado para o mercado.Essas seis dimensões funcionam como um sistema integrado. Negligenciá-las equivale a operar um ativo produtivo acima da sua capacidade nominal sem a devida manutenção preditiva.Imagine duas organizações concorrentes com acesso semelhante a capital, tecnologia, dados e mercado. A primeira possui lideranças maduras, relações de alta confiança, clareza estratégica e um ambiente que preserva a capacidade cognitiva de suas equipes. A segunda opera permanentemente no limite do esgotamento, com alto giro de profissionais e gestão baseada no medo.Qual delas apresentará maior resiliência e capacidade de gerar valor perene para os acionistas?A Administração tradicional é extremamente eficiente em mensurar o passado: Receita, EBITDA, Margem Operacional, Turnover e Market Share. No entanto, o conselho do futuro precisa acompanhar indicadores antecedores de capacidade de execução, perguntando-se preventivamente: a nossa infraestrutura humana atual tem condições de sustentar as metas que estamos projetando para os próximos três anos?Os prejuízos decorrentes de uma infraestrutura humana fragilizada raramente aparecem em uma única linha do DRE. Eles se pulverizam por toda a operação:Perda de profissionais estratégicos e evaporação de capital intelectual acumulado;Queda na qualidade das entregas e aumento do índice de refazimento;Gastos crescentes com recrutamento, seleção e onboarding de posições críticas;Aumento de conflitos internos que consomem o tempo da alta gestão;Perda de tração em projetos de inovação e transformação digital.Analisados isoladamente, esses acontecimentos parecem incidentes operacionais. Sob a ótica sistêmica da Administração, revelam um único diagnóstico: a capacidade humana da organização está sendo consumida em ritmo superior ao de sua recomposição.Nenhuma diretriz estratégica substitui a atitude diária da liderança. É o executivo quem traduz a visão da empresa para a rotina, estabelece prioridades, define o ritmo de entrega e molda a cultura.Lideranças que transformam toda demanda em urgência criam organizações permanentemente reativas. Executivos que confundem pressão crônica com alta performance obtêm obediência temporária, mas comprometem a capacidade de inovação e a retenção de talentos no longo prazo. Liderar com maturidade é responder por resultados extraordinários preservando a capacidade futura da empresa de continuar gerando valor.A agenda da Administração contemporânea exige uma mudança de postura por parte dos tomadores de decisão. A pergunta clássica: como fazer as pessoas entregarem mais? deve dar lugar a: como criar as condições organizacionais para que equipes de alta performance entreguem os melhores resultados de forma sustentável?Esta abordagem não reduz a ambição do negócio; expande a capacidade de realizá-la. Não elimina a cobrança por resultados; qualifica os meios pelos quais o resultado é produzido.Preservar a capacidade humana não é uma pauta assistencial ou pontual do RH. É uma estratégia de governança, gestão de riscos e continuidade do negócio.A infraestrutura mais valiosa e sofisticada de qualquer empresa continua sendoe continuará sendo a sua capacidade humana de pensar, decidir, criar e executar.

Você já descobriu o seu “dom”?

Lucas Martins Sabadini

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Lucas Martins Sabadini

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