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VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA
CRISTIAN MENEZES

RESUMO
Visão e Ação Estratégica é a ferramenta mais importante para a sobrevivência das empresas neste milênio. Administradores que tenham a Visão Estratégica agregam um valor importante às empresas. Sob o ponto de vista pratico e extensivo, o grande valor deste tema é saber transformar a Visão Estratégica em Ação Estratégica.

Palavras-chave: Visão, Planejamento Estratégico,

INTRODUÇÃO

A Visão esta na mente do administrador e a Ação esta nos resultados concretos obtidos ao longo do tempo pelo seu trabalho. A gestão de negócios com eficácia implica compatibilizar o conhecimento adquirido com as exigências do mercado. Conhecimento e Mercado dão origem e fundamentam o Planejamento, que se relacionará com: Cenários- como referências, e Realidade de Futuro. Os autores afirmam que não adianta ter estratégia sem possuir Visão Estratégica que por sua vez não existe sem Pensamento Estratégico. Ha quatro elementos essências para formação do Planejamento Estratégico: Missão, Cenários, Objetivos e Metas. Toda estratégia visa qualidade, pois não ha qualidade sem estratégia. A Ação tem que ser dividida com seus colaboradores, cada meta tem seu titular responsável e co responsáveis envolvidos no seu cumprimento. A necessidade destes colaboradores se renovarem neste sentido é fundamental. As empresas consideram alguns conceitos como: Cultura Organizacional, Clima, Filosofia, Políticas, Gestores participativos, educadores. Para isso é muito importante a figura do Líder Renovador que necessita reunir em seu perfil:Visão Estratégica, Capacidade Integradora, Sinergia de Equipes e Foco no cliente. Tudo isso sem esquecer da missão da empresa que é sua razão de ser. 

A estratégia dentro de uma empresa consiste em mudanças competitivas e abordagens comercias que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa, a estratégia é planejamento do jogo em gerencia para reforçar a posição da organização no mercado. As estratégias gerenciais moldam a maneira de condução dos negócios da empresa, além de proporcionar um meio de ligar as ações que podem decidir uma determinada rota. Sem estratégia um gerente não tem um rumo previamente considerado para seguir, e nem um programa de ação unificado para produzir os resultados desejados. Planejar o jogo gerencial com sucesso envolve as principais funções e departamentos dentro da organização. O grande desafio da implementação estratégia é moldar todas as decisões. Na realidade uma boa estratégia e uma boa execução da mesma, são os sinais mais confiáveis de uma boa gerência, mas fica uma indagação de quem seria a responsabilidade pela elaboração e implementação da estratégia da empresa. 
A responsabilidade seria do diretor executivo, que é comparado com um capitão de navio, pois ele tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratégia da empresa. 
O titulo de diretor executivo carrega consigo o manto de principal estabelecedor de estratégias e principal criador das mesmas para empresa como um todo. O vice-presidente de produção, comercialização, finanças, recursos humanos entre outros departamentos funcionais, exercem importe influencia na implementação da estratégia. 
Os gerentes têm um papel de colocar em prática as estratégias, é falha idealizar que a responsabilidade é somente da alta gerência. 
A elaboração e implentação consiste em cinco passos: 
Primeiro: Decidir em que negócio a empresa precisa ser direcionada, fornecendo orientação a longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida. 
Segundo: Transformar a visão e a missão estratégica em objetivos de desempenho que podem ser atingidos. 
Terceiro: Elaborar estratégia para atingir os resultados desejados. 
Quarto: Executar e implementar a estratégia escolhida, com eficiência e eficácia. 
Quinto: Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos, ajustando o rumo á longo prazo, experimentando novas idéias e oportunidades. 
Em um mundo marcado pela incerteza o planejamento torna-se indispensável. Superar problemas, aproveitar oportunidades, prevenir ameaças e navegar por tendências não é um caminho fácil. O certo, no entanto é que a empresa, a organização e as pessoas que traçam metas, se comprometem com elas, criam uma visão do futuro, um conjunto de objetivos, crenças e valores que orientam a ação em direção ao futuro, possuem mais chances de sucesso que os outros que não programam suas ações. Assim, na empresa, o Plano de Ação Estratégica é um documento que deve existir sinalizando a direção, as intenções e as ações que devem ser executadas tendo em vista o cenário presente, as oportunidades e as ameaças para poder construir o cenário futuro desejado. Toda empresa, por menor que seja, deve ter uma visão de futuro, um olhar para frente onde deseja chegar, pois, quem não sabe onde deseja ir, tende a ter muito mais dificuldades na medida em que não planeja, não se antecipa aos problemas nem visualiza as oportunidades. É incomum também que pessoas de sucesso não tenham metas, que não façam seu planejamento estratégico pessoal. Quem precisa alcançar um porto deve, antes de mais nada, traçar os planos da viagem e procurar verificar os riscos. Planejar estrategicamente é fazer isto á longo prazo, vejamos então alguns conceitos de planejamento: 
Transformar a realidade em uma direção escolhida, organizar a própria ação, implantar processo de intervenção sobre a realidade, agir racionalmente, dar precisão á própria ação, explicar os fundamentos da ação do grupo, pôr em ação as técnicas para racionalizar a ação. 
Para desenvolver um planejamento com sucesso é necessário uma racionalização do mesmo, ou seja, utilizá-lo como processo mental. 
É um processo dinâmico, contínuo e complexo, desenvolvido antes, durante e após a realização de intervenções sistematizadas e orientadas para a consecução de resultados. Envolve operações mentais dentre as quais se destacam: identificação, análise, previsão e decisão a respeito do que, por que, como, quando, onde (com) quem e para quem se quer promover, em relação a uma dada realidade. 
É necessário operar o planejamento a partir de uma estratégia. Planejar não é apenas uma tarefa de planejadores, mas sim de todos envolvidos no processo. Não é mera declaração de intenções e sim o enunciado de objetivos reais e atingíveis. Exige a ousadia de visualizar um futuro melhor, planejamento é instrumento de gestão, processo técnico envolvendo diferentes momentos que interagem de forma dinâmica no movimento continuo de conhecimento da realidade, requerendo permanente negociação. Também relaciona-se ao detalhamento das atividades necessárias a efetivação das decisões tomadas em planos, programas e projetos.

CONCLUSÃO

Analisando o tema concluímos que visão e ação estratégica dentro das organizações se fazem necessárias como ferramentas fundamentais para o sucesso e crescimento das organizações, pois é impossível alcançar objetivos sem planejamento e definição de metas, sejam elas de curto ou longo prazo. Podemos observar ainda que para a eficácia da implantação da estratégia é fundamental o comprometimento de toda equipe e imprescindível ter profissionais qualificados para planejar com eficiência e agir de forma estratégica. 
“Uma visão sem ação é somente um sonho. Uma ação sem visão é somente um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo.”
BIBLIOGRAFIA:
•	VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA 
AUTORES: IDALBERTO CHIAVENATO, FRANCISCO GOMES DE MATOS. 
EDITORA: PRENTICE HALL 
SÃO PAULO, 2002.
● PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO- ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO 
AUTORES: ARTHUR A. THOMPSON JR, A.J STRICKLAND III 
EDITORA: PIONEIRA- ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS.

VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA

VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA CRISTIAN MENEZES RESUMO Visão e Ação Estratégica é a ferramenta mais importante para a sobrevivência das empresas neste milênio. Administradores que tenham a Visão Estratégica agregam um valor importante às empresas. Sob o ponto de vista pratico e extensivo, o grande valor deste tema é saber transformar a Visão Estratégica em [&hellip;]

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BSC – Balanced Scorecard – é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. O porquê de indicadores balanceados? Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos intangíveis.
BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado &amp; inovação; sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não-governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard nos EUA e na Europa entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. No ano 2001, o Primeiro Comitê Temático do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade - elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Além disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ.
O que não é o BSC (ou os 5 equívocos do BSC)...
O BSC não é:
1 - Um novo sistema de indicadores financeiros;
2 - Um sistema automático de informações;
3 - Um sistema de gestão operacional;
4 - Um formulador de estratégias;
5 - Um projeto único e isolado na empresa.
Conhecendo as terminologias dos BSC
Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados.
Qual é o objetivo do BSC?
Por que as empresas implementam o BSC?
O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura.
Uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras...
Barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a estratégia;barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia;barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia;barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo estratégia.
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia, maior transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será atingida. Este é o motivo que levou empresas como Mobil, ABB, AT&amp;T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corrêa, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, Laboratório Chile, Mercedes Benz, Mi Banco, Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, Presidência da República do México, entre outras, a optarem pelo Balanced Scorecard.
Os principios de um organização orientada a estratégia
O que significa ser uma organização orientada para estratégia?
Estratégia: ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional. O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia para toda a empresa de forma clara e como base para a ação;foco: concentração dos esforços em prol da estratégia. Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ação promovidos pelo BSC, o foco é a estratégia;organização: todas as pessoas mobilizadas para uma atuação estratégica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto às questões estratégicas da empresa.
A organização orientada para a estratégia, essência do BSC, pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da estratégia. Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que implementaram o BSC.

O que é o Balanced Scorecard?

Com os condomínios ganhando ares de empresa, a decisão de partir para a contratação de UMA GESTÃO Profissional, seguramente é na busca por uma assessoria completa e balizada para a tranqüilidade da gestão condominial. O papel do síndico é o de representante legal do condomínio e a sua atuação equipara-se à do administrador de qualquer outro tipo de negocio, ou seja, alguém que tem limite para agir, afinal uma boa gestão condominial é facilmente avaliada a partir de seus balancetes, das boas condições das instalações, dos recursos materiais e tecnológicos e do estado de conservação das suas áreas comuns. Uma administração mais profissional gera mais economia, conta com mais organização financeira para o condomínio sem sobressaltos e cotas extras. A expertise da administradora, apta a conduzir o condomínio e efetuar a entrega dos resultados dentro de uma verdadeira moldura de parceria, não pode ser descartada. Na verdade, deve funcionar como uma assessoria do síndico e dos condôminos para os diversos segmentos relativos à área: administração financeira, controle de saldo bancário, aplicações e pagamento de despesas, entre outras. Ou seja, não há “perda de controle”. A empresa gerenciará questões funcionais exatamente a partir dos direcionamentos dos síndicos e condôminos.
 Com apoio especializado, fica mais fácil entender, planejar e executar as ações que irão gerar melhorias para o grupo de moradores como um todo. A administradora, desde que valorize a proximidade deste relacionamento e esteja presente em todas as etapas do processo, terá sem dúvida o know-how para realmente entender com profundidade as necessidades do condomínio. Nesse sentido, conhecimento sobre administração condominial, recursos humanos qualificados e trabalho sério são aspectos fundamentais a serem observados por aqueles que desejam identificar e escolher as empresas com as quais irão trabalhar.

Gestão condominial- a importância de uma administradora no condomínio.

<div> O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural,associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo prazos. (MEIRELLES 1995), o que era controle passou a se chamar gestão estratégica, se partimos da ótica que nos anos 70 e 80, se achava impossível prever o futuro, entenderemos o porque das mudanças dentro das organizações, as mesmas nos dias de hoje não podem mais se dar o luxo de não planejar o futuro, pois correm o risco de amanhar deixarem de existir, o planejamento estratégico surge como instrumento fundamental para o sucesso da empresa, sendo usado até mesmo nas pequenas empresas. Não existe um conceito único, definitivo de planejamento estratégico, mas segundo (CHIAVENATO 1998), “planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.” Alguns gestores de empresas de pequeno e médio porte ainda desconhecem esta ferramenta tão importante para o sucesso da organização, muitas vezes por falta de formação ou informação. O planejamento estatrégico deve fazer parte do cotidiano da empresa. Mais importante do que formular um plano é administrar e pensar estrategicamente as ações para a organização. Não se pretende adivinhar o futuro, mas construí-lo, evitar o máximo as surpresas, racionalizar o processo de tomada de decisões garantir o sucesso da empresa num ambiente de constante modificação. Para que isso ocorra, é necessário buscar compromisso, comprometimento e participação de todas as pessoas envolvidas no processo.(SEBRAE-RS 2004). O planejamento estratégico deve ser dividido em alguns pontos chaves para seu desenvolvimento, deve-se levar em consideração que o mesmo não é estático, mas está em constante mudança conforme os cenários internos e externos e as variáveis que o afetam direta ou indiretamente. Para uma maior eficácia o planejamento deve abordar alguns pontos como, o negócio, missão, princípios, intenção estratégica, análise do ambiente externo, análise interna, análise da matriz estratégica, fatores essenciais do negócio, objetivos e metas, estratégias, ações e orçamentos. O planejamento estratégico é capaz de avaliar as perspectivas a curto, médio e longo prazos, conduzir a empresa a um mesmo rumo, entender o que ocorre no mercado, racionalizar o processo de tomada de decisões, desenvolver diferenciais sobre os concorrentes, antecipar-se a situações desfavoráveis do mercado, desenvolver produtos e serviços adequados ao mercado. A importância do planejamento estratégico na pequenas e médias empresas cresce se levar em consideração os estudos estatísticos do SEBRAE, que apontam que micro e pequenas empresas geram 14 milhões de empregos, aproximadamente 60% do emprego formal no país, e constitui 99% dos seis milhões de estabelecimentos formais existentes, porém ainda tem uma taxa de mortalidade alta, pois 49,9% fecham com apenas dois anos de funcionamento. O fato principal para a alta taxa de mortalidade segundo o SEBRAE é a falta de planejamento estratégico, pois a falta desta ferramenta leva a empresa a ser mais facilmente surpreendida por alterações no mercado, precisar sempre se reprogramar ou improvisar (SEBRAE, 2004) ou seja a mercê da conjuntura econômica, política, e de todos fatores externos agindo sempre de forma corretiva e não preventiva, Atitude está que não maioria das vezes é fatal para o insucesso da empresa. 
AUTOR: CRISTIAN MENEZES. 
cristianfm15@hotmail.com 
CEL: (55) 9119-6756</div>

NÃO HÁ GESTÃO SEM ESTRATÉGIA.

O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos



Ao longo da <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha trajetória</a> profissional, testemunhei mudanças profundas no modo como as pessoas vivem e experienciam o trabalho. Um fenômeno que se tornou cada vez mais evidente é o burnout: não apenas como um esgotamento passageiro, mas como um estado que redefine carreiras, valores e expectativas. Profissionais que chegam a esse ponto, muitas vezes, se veem forçados a reconsiderar suas escolhas, não por falta de competência, mas pela necessidade de preservar sua saúde e integridade emocional.



O ambiente de trabalho, infelizmente, nem sempre favorece essa preservação. Ambientes agressivos, cultura de cobrança excessiva e falta de apoio transformam tarefas desafiadoras em experiências desgastantes. O resultado é uma sobrecarga emocional que vai além das horas de trabalho, que corrói motivação, criatividade e, por fim, a capacidade de tomar decisões estratégicas. Já vi profissionais brilhantes desistirem de posições promissoras simplesmente porque o custo pessoal era insustentável.



Liderança também tem um papel fundamental nesse contexto. Líderes que priorizam resultados imediatos em detrimento do bem-estar da equipe acabam gerando ciclos de frustração, medo e agressividade velada. A verdadeira liderança, que observa, escuta e valoriza cada colaborador, é capaz de prevenir o desgaste antes que ele se torne crítico. É nesse contraste que se percebe o impacto real de culturas organizacionais saudáveis versus ambientes tóxicos.



A decisão de buscar novos caminhos profissionais, portanto, não é um ato impulsivo. É uma reinvenção consciente. Escolher carreiras que permitam crescimento sem sacrificar saúde mental, que promovam autonomia, reconhecimento e propósito. Essa busca também influencia o mercado: organizações mais conscientes começam a compreender que reter talentos exige não apenas remuneração, mas um compromisso genuíno com condições de trabalho dignas e respeitosas.



O burnout, paradoxalmente, torna-se um catalisador de mudanças positivas. Ele força profissionais e empresas a refletirem sobre prioridades, processos e valores. Quando compreendemos os sinais de alerta e respondemos com inteligência emocional e estratégia, é possível transformar crises pessoais em oportunidades de crescimento, inovação e resiliência.



Posso dizer, pela <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha experiência</a>, que profissionais que se reinventam após períodos de esgotamento descobrem que é possível construir carreiras alinhadas a propósito, equilíbrio e desempenho sustentável. Mais do que isso, eles constroem exemplos que inspiram colegas, influenciam líderes e contribuem para um mercado de trabalho mais humano e equilibrado.



O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos. Eles caminham lado a lado quando há consciência, coragem e disciplina para fazer escolhas que respeitem limites e valores individuais. Reinventar-se diante do burnout não é apenas sobreviver; é criar uma trajetória que seja profissionalmente relevante e pessoalmente significativa.

Do esgotamento à reinvenção nas escolhas de carreira

O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica


 
No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.
Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.
Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.
O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.
Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.
Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.
Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.
O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?

A história não contada: o propósito na palavra

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA

Cristian Menezes

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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