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VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA
CRISTIAN MENEZES

RESUMO
Visão e Ação Estratégica é a ferramenta mais importante para a sobrevivência das empresas neste milênio. Administradores que tenham a Visão Estratégica agregam um valor importante às empresas. Sob o ponto de vista pratico e extensivo, o grande valor deste tema é saber transformar a Visão Estratégica em Ação Estratégica.

Palavras-chave: Visão, Planejamento Estratégico,

INTRODUÇÃO

A Visão esta na mente do administrador e a Ação esta nos resultados concretos obtidos ao longo do tempo pelo seu trabalho. A gestão de negócios com eficácia implica compatibilizar o conhecimento adquirido com as exigências do mercado. Conhecimento e Mercado dão origem e fundamentam o Planejamento, que se relacionará com: Cenários- como referências, e Realidade de Futuro. Os autores afirmam que não adianta ter estratégia sem possuir Visão Estratégica que por sua vez não existe sem Pensamento Estratégico. Ha quatro elementos essências para formação do Planejamento Estratégico: Missão, Cenários, Objetivos e Metas. Toda estratégia visa qualidade, pois não ha qualidade sem estratégia. A Ação tem que ser dividida com seus colaboradores, cada meta tem seu titular responsável e co responsáveis envolvidos no seu cumprimento. A necessidade destes colaboradores se renovarem neste sentido é fundamental. As empresas consideram alguns conceitos como: Cultura Organizacional, Clima, Filosofia, Políticas, Gestores participativos, educadores. Para isso é muito importante a figura do Líder Renovador que necessita reunir em seu perfil:Visão Estratégica, Capacidade Integradora, Sinergia de Equipes e Foco no cliente. Tudo isso sem esquecer da missão da empresa que é sua razão de ser. 

A estratégia dentro de uma empresa consiste em mudanças competitivas e abordagens comercias que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa, a estratégia é planejamento do jogo em gerencia para reforçar a posição da organização no mercado. As estratégias gerenciais moldam a maneira de condução dos negócios da empresa, além de proporcionar um meio de ligar as ações que podem decidir uma determinada rota. Sem estratégia um gerente não tem um rumo previamente considerado para seguir, e nem um programa de ação unificado para produzir os resultados desejados. Planejar o jogo gerencial com sucesso envolve as principais funções e departamentos dentro da organização. O grande desafio da implementação estratégia é moldar todas as decisões. Na realidade uma boa estratégia e uma boa execução da mesma, são os sinais mais confiáveis de uma boa gerência, mas fica uma indagação de quem seria a responsabilidade pela elaboração e implementação da estratégia da empresa. 
A responsabilidade seria do diretor executivo, que é comparado com um capitão de navio, pois ele tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratégia da empresa. 
O titulo de diretor executivo carrega consigo o manto de principal estabelecedor de estratégias e principal criador das mesmas para empresa como um todo. O vice-presidente de produção, comercialização, finanças, recursos humanos entre outros departamentos funcionais, exercem importe influencia na implementação da estratégia. 
Os gerentes têm um papel de colocar em prática as estratégias, é falha idealizar que a responsabilidade é somente da alta gerência. 
A elaboração e implentação consiste em cinco passos: 
Primeiro: Decidir em que negócio a empresa precisa ser direcionada, fornecendo orientação a longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida. 
Segundo: Transformar a visão e a missão estratégica em objetivos de desempenho que podem ser atingidos. 
Terceiro: Elaborar estratégia para atingir os resultados desejados. 
Quarto: Executar e implementar a estratégia escolhida, com eficiência e eficácia. 
Quinto: Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos, ajustando o rumo á longo prazo, experimentando novas idéias e oportunidades. 
Em um mundo marcado pela incerteza o planejamento torna-se indispensável. Superar problemas, aproveitar oportunidades, prevenir ameaças e navegar por tendências não é um caminho fácil. O certo, no entanto é que a empresa, a organização e as pessoas que traçam metas, se comprometem com elas, criam uma visão do futuro, um conjunto de objetivos, crenças e valores que orientam a ação em direção ao futuro, possuem mais chances de sucesso que os outros que não programam suas ações. Assim, na empresa, o Plano de Ação Estratégica é um documento que deve existir sinalizando a direção, as intenções e as ações que devem ser executadas tendo em vista o cenário presente, as oportunidades e as ameaças para poder construir o cenário futuro desejado. Toda empresa, por menor que seja, deve ter uma visão de futuro, um olhar para frente onde deseja chegar, pois, quem não sabe onde deseja ir, tende a ter muito mais dificuldades na medida em que não planeja, não se antecipa aos problemas nem visualiza as oportunidades. É incomum também que pessoas de sucesso não tenham metas, que não façam seu planejamento estratégico pessoal. Quem precisa alcançar um porto deve, antes de mais nada, traçar os planos da viagem e procurar verificar os riscos. Planejar estrategicamente é fazer isto á longo prazo, vejamos então alguns conceitos de planejamento: 
Transformar a realidade em uma direção escolhida, organizar a própria ação, implantar processo de intervenção sobre a realidade, agir racionalmente, dar precisão á própria ação, explicar os fundamentos da ação do grupo, pôr em ação as técnicas para racionalizar a ação. 
Para desenvolver um planejamento com sucesso é necessário uma racionalização do mesmo, ou seja, utilizá-lo como processo mental. 
É um processo dinâmico, contínuo e complexo, desenvolvido antes, durante e após a realização de intervenções sistematizadas e orientadas para a consecução de resultados. Envolve operações mentais dentre as quais se destacam: identificação, análise, previsão e decisão a respeito do que, por que, como, quando, onde (com) quem e para quem se quer promover, em relação a uma dada realidade. 
É necessário operar o planejamento a partir de uma estratégia. Planejar não é apenas uma tarefa de planejadores, mas sim de todos envolvidos no processo. Não é mera declaração de intenções e sim o enunciado de objetivos reais e atingíveis. Exige a ousadia de visualizar um futuro melhor, planejamento é instrumento de gestão, processo técnico envolvendo diferentes momentos que interagem de forma dinâmica no movimento continuo de conhecimento da realidade, requerendo permanente negociação. Também relaciona-se ao detalhamento das atividades necessárias a efetivação das decisões tomadas em planos, programas e projetos.

CONCLUSÃO

Analisando o tema concluímos que visão e ação estratégica dentro das organizações se fazem necessárias como ferramentas fundamentais para o sucesso e crescimento das organizações, pois é impossível alcançar objetivos sem planejamento e definição de metas, sejam elas de curto ou longo prazo. Podemos observar ainda que para a eficácia da implantação da estratégia é fundamental o comprometimento de toda equipe e imprescindível ter profissionais qualificados para planejar com eficiência e agir de forma estratégica. 
“Uma visão sem ação é somente um sonho. Uma ação sem visão é somente um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo.”
BIBLIOGRAFIA:
•	VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA 
AUTORES: IDALBERTO CHIAVENATO, FRANCISCO GOMES DE MATOS. 
EDITORA: PRENTICE HALL 
SÃO PAULO, 2002.
● PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO- ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO 
AUTORES: ARTHUR A. THOMPSON JR, A.J STRICKLAND III 
EDITORA: PIONEIRA- ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS.

VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA

VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA CRISTIAN MENEZES RESUMO Visão e Ação Estratégica é a ferramenta mais importante para a sobrevivência das empresas neste milênio. Administradores que tenham a Visão Estratégica agregam um valor importante às empresas. Sob o ponto de vista pratico e extensivo, o grande valor deste tema é saber transformar a Visão Estratégica em [&hellip;]

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BSC – Balanced Scorecard – é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. O porquê de indicadores balanceados? Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos intangíveis.
BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado &amp; inovação; sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não-governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard nos EUA e na Europa entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. No ano 2001, o Primeiro Comitê Temático do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade - elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Além disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ.
O que não é o BSC (ou os 5 equívocos do BSC)...
O BSC não é:
1 - Um novo sistema de indicadores financeiros;
2 - Um sistema automático de informações;
3 - Um sistema de gestão operacional;
4 - Um formulador de estratégias;
5 - Um projeto único e isolado na empresa.
Conhecendo as terminologias dos BSC
Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados.
Qual é o objetivo do BSC?
Por que as empresas implementam o BSC?
O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura.
Uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras...
Barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a estratégia;barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia;barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia;barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo estratégia.
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia, maior transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será atingida. Este é o motivo que levou empresas como Mobil, ABB, AT&amp;T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corrêa, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, Laboratório Chile, Mercedes Benz, Mi Banco, Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, Presidência da República do México, entre outras, a optarem pelo Balanced Scorecard.
Os principios de um organização orientada a estratégia
O que significa ser uma organização orientada para estratégia?
Estratégia: ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional. O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia para toda a empresa de forma clara e como base para a ação;foco: concentração dos esforços em prol da estratégia. Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ação promovidos pelo BSC, o foco é a estratégia;organização: todas as pessoas mobilizadas para uma atuação estratégica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto às questões estratégicas da empresa.
A organização orientada para a estratégia, essência do BSC, pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da estratégia. Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que implementaram o BSC.

O que é o Balanced Scorecard?

Com os condomínios ganhando ares de empresa, a decisão de partir para a contratação de UMA GESTÃO Profissional, seguramente é na busca por uma assessoria completa e balizada para a tranqüilidade da gestão condominial. O papel do síndico é o de representante legal do condomínio e a sua atuação equipara-se à do administrador de qualquer outro tipo de negocio, ou seja, alguém que tem limite para agir, afinal uma boa gestão condominial é facilmente avaliada a partir de seus balancetes, das boas condições das instalações, dos recursos materiais e tecnológicos e do estado de conservação das suas áreas comuns. Uma administração mais profissional gera mais economia, conta com mais organização financeira para o condomínio sem sobressaltos e cotas extras. A expertise da administradora, apta a conduzir o condomínio e efetuar a entrega dos resultados dentro de uma verdadeira moldura de parceria, não pode ser descartada. Na verdade, deve funcionar como uma assessoria do síndico e dos condôminos para os diversos segmentos relativos à área: administração financeira, controle de saldo bancário, aplicações e pagamento de despesas, entre outras. Ou seja, não há “perda de controle”. A empresa gerenciará questões funcionais exatamente a partir dos direcionamentos dos síndicos e condôminos.
 Com apoio especializado, fica mais fácil entender, planejar e executar as ações que irão gerar melhorias para o grupo de moradores como um todo. A administradora, desde que valorize a proximidade deste relacionamento e esteja presente em todas as etapas do processo, terá sem dúvida o know-how para realmente entender com profundidade as necessidades do condomínio. Nesse sentido, conhecimento sobre administração condominial, recursos humanos qualificados e trabalho sério são aspectos fundamentais a serem observados por aqueles que desejam identificar e escolher as empresas com as quais irão trabalhar.

Gestão condominial- a importância de uma administradora no condomínio.

<div> O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural,associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo prazos. (MEIRELLES 1995), o que era controle passou a se chamar gestão estratégica, se partimos da ótica que nos anos 70 e 80, se achava impossível prever o futuro, entenderemos o porque das mudanças dentro das organizações, as mesmas nos dias de hoje não podem mais se dar o luxo de não planejar o futuro, pois correm o risco de amanhar deixarem de existir, o planejamento estratégico surge como instrumento fundamental para o sucesso da empresa, sendo usado até mesmo nas pequenas empresas. Não existe um conceito único, definitivo de planejamento estratégico, mas segundo (CHIAVENATO 1998), “planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.” Alguns gestores de empresas de pequeno e médio porte ainda desconhecem esta ferramenta tão importante para o sucesso da organização, muitas vezes por falta de formação ou informação. O planejamento estatrégico deve fazer parte do cotidiano da empresa. Mais importante do que formular um plano é administrar e pensar estrategicamente as ações para a organização. Não se pretende adivinhar o futuro, mas construí-lo, evitar o máximo as surpresas, racionalizar o processo de tomada de decisões garantir o sucesso da empresa num ambiente de constante modificação. Para que isso ocorra, é necessário buscar compromisso, comprometimento e participação de todas as pessoas envolvidas no processo.(SEBRAE-RS 2004). O planejamento estratégico deve ser dividido em alguns pontos chaves para seu desenvolvimento, deve-se levar em consideração que o mesmo não é estático, mas está em constante mudança conforme os cenários internos e externos e as variáveis que o afetam direta ou indiretamente. Para uma maior eficácia o planejamento deve abordar alguns pontos como, o negócio, missão, princípios, intenção estratégica, análise do ambiente externo, análise interna, análise da matriz estratégica, fatores essenciais do negócio, objetivos e metas, estratégias, ações e orçamentos. O planejamento estratégico é capaz de avaliar as perspectivas a curto, médio e longo prazos, conduzir a empresa a um mesmo rumo, entender o que ocorre no mercado, racionalizar o processo de tomada de decisões, desenvolver diferenciais sobre os concorrentes, antecipar-se a situações desfavoráveis do mercado, desenvolver produtos e serviços adequados ao mercado. A importância do planejamento estratégico na pequenas e médias empresas cresce se levar em consideração os estudos estatísticos do SEBRAE, que apontam que micro e pequenas empresas geram 14 milhões de empregos, aproximadamente 60% do emprego formal no país, e constitui 99% dos seis milhões de estabelecimentos formais existentes, porém ainda tem uma taxa de mortalidade alta, pois 49,9% fecham com apenas dois anos de funcionamento. O fato principal para a alta taxa de mortalidade segundo o SEBRAE é a falta de planejamento estratégico, pois a falta desta ferramenta leva a empresa a ser mais facilmente surpreendida por alterações no mercado, precisar sempre se reprogramar ou improvisar (SEBRAE, 2004) ou seja a mercê da conjuntura econômica, política, e de todos fatores externos agindo sempre de forma corretiva e não preventiva, Atitude está que não maioria das vezes é fatal para o insucesso da empresa. 
AUTOR: CRISTIAN MENEZES. 
cristianfm15@hotmail.com 
CEL: (55) 9119-6756</div>

NÃO HÁ GESTÃO SEM ESTRATÉGIA.

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA

Cristian Menezes

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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