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Esse assunto é cada vez mais cobrado em provas de concurso e trata-se de um posicionamento estratégico da empresa em relação ao tamanho da organização e a decisão de produzir ou não a totalidade das partes dos produtos que compõem o seu mix. 
VERTICALIZAÇÃO: está relacionada com a decisão da empresa de produzir tudo o que puder. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais. A verticalização era decorrente da preocupação em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negócios (segredos industriais), entre outras. Porém, o elevado número de atividades realizado internamente acarretou problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa, e atividades não ligadas diretamente ao negócio principal, com consequências para a perda da eficiência e o aumento do custo de produção. A horizontalização passou a ser uma opção para a manutenção da competitividade das empresas. 
HORIZONTALIZAÇÃO: consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Pode ser definida como uma estratégia em que a empresa “faz bem algumas coisas”. 
A decisão de verticalizar ou horizontalizar passa pela análise das vantagens e desvantagens dos dois modelos e das estratégias da organização.

Verticalização x horizontalização

Decisão estratégica entre produzir ou terceirizar

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CHEFE X LÍDER Vamos falar agora de um aspecto que é bem cobrado em provas, que é a diferença entre o chefe e o líder. De antemão, podemos adiantar que apesar de parecidos e, de certa forma, ligados, eles não são a mesma coisa, definitivamente. Enquanto o chefe é aquele que detém o cargo oficialmente, o líder pode até mesmo nem ocupar cargo de chefia. Por outro lado, o chefe muitas vezes não apresenta características que um líder deve ter. Mas por que isso acontece? Porque os donos das empresas fazem o que eles querem, inclusive nomear uma pessoa sem as características de um líder para cargos de liderança. Por outro lado, como eu disse, existem líderes que não ocupam cargos de liderança. Isso acontece, por exemplo, em empresas nas quais alguns funcionários têm o poder de influenciar os demais para a consecução de determinados objetivos. É aquele funcionário que todos recorrem quando têm dúvidas, quando precisam de um suporte, quando querem um conselho, entre outras. Essa é a famosa liderança informal, que não se contrapõe a formal, mas a completa. Em determinadas empresas, esse tipo de liderança é tão poderoso, que os funcionários raramente recorrem ao chefe, pois têm mais confiança nesse líder informal. O ideal é que esse líder realmente ocupe uma função de chefia, pois assim poderia desenvolver melhor essa liderança e trazer mais frutos para a empresa tendo mais autoridade e poder de persuasão. Tá, mas quais são as principais características de um e de outro? Enquanto o líder é informal, tem foco nas pessoas, é baseado na confiança, é parceiro, procura fazer a coisa certa, potencializa as habilidades e estimula a criatividade, o chefe é formal, tem foco nos negócios, se baseia em normas, tem foco na hierarquia, faz de maneira correta as coisas, impõe limitações e estimula o controle TIPOS DE PODER Acabamos de falar das diferenças entre o líder e o chefe e seus aspectos. Esses aspectos estão relacionados, entre outros, com o tipo de poder que cada um possui e como surge esse poder. Assim, é importante identificar os tipos de poder que uma organização pode ter e de onde surge esse poder. Os principais tipos de poder são: Poder Legítimo, Poder Coercitivo, Poder de Recompensa, Poder de Competência e Poder de Referência. Além desses, alguns autores também vêm citando os Poderes de Informação e Pessoal. Esses poderes estão relacionados com o tipo de domínio, conforme os modelos abaixo: Poder Legítimo: é o poder que está relacionado com a hierarquia da organização. Está representado na divisão formal de poder dentro desta. Ou seja, o ocupante formal do cargo detém o domínio sobre os subordinados; Poder Coercitivo: é poder de punição que um determinado chefe tem sobre os subordinados. Ele é decorrência do poder legítimo, já que o ocupante formal do cargo possui a autoridade para compelir os funcionários à realização das atividades, nem que seja na base da punição aos que descumprem suas ordens; Poder de Recompensa: é poder de recompensar as pessoas pela realização de determinada tarefa. Esse poder é utilizado no incentivo, pois o subordinado sabe que haverá determinada recompensa se realizar o trabalho conforme solicitado; Poder de Competência: é o poder que está relacionado com o conhecimento. É comum ver em empresas as pessoas indo tirar dúvidas com os técnicos que conhecem os procedimentos. Normalmente, esses são reconhecidos como líderes devido ao vasto conhecimento técnico que possuem, por mais que não detenham características humanas tão bem trabalhadas; Poder de Referência: esse poder está relacionado com o carisma que determinada pessoa possui. As pessoas normalmente seguem o que a pessoa diz, pois se identificam nas suas palavras, por mais que ela não possua o cargo efetivamente e nem seja a que mais tenha conhecimento técnico. Elas o veem como um herói; Poder de Informação: esse tem relação com a posse de informações privilegiadas que um indivíduo venha a ter. Com isso, ele consegue manejar os subordinados conforme sua vontade por possuir informações estratégicas; Poder Pessoal: é o poder que cada um tem em suas próprias características. Fiquem atentos, pois esses dois últimos são menos usuais, mas podem ser cobrados em prova.

Chefe x Líder

O planejamento estratégico é muito importante para qualquer empresa que queira começar com o pé direito no mercado. Esse planejamento envolve várias etapas. Entre elas, uma que tem ganho grande destaque no mundo corporativo é a elaboração do Balanced Scorecard - BSC. Essa é uma ferramenta moderna que atrai a atenção dos administradores por ter uma visão mais completa da Organização do que as antigas ferramentas que tratavam apenas da perspectiva financeira.O BSC é composto por 4 (quatro) perspectivas: Financeiras, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. O que muita gente não entende é que há uma relação de causa e efeito entre elas.Imaginem uma empresa que quer aumentar o lucro sobre a comercialização de determinado produto. Para isso, ela primeiro precisará fazer com que os seus colaboradores adquiram certas habilidades e conhecimentos, sejam técnicos ou organizacionais. Esse primeiro passo se refere à perspectiva Aprendizagem e Crescimento. Após a aquisição desse novo conhecimento, ela precisará implantar essas novidades nos seus processos a fim de que eles reflitam esse novo objetivo. Esse segundo passo se refere à perspectiva dos Processos Internos. Com um novo processo mais condizente aos objetivos, é provável que a empresa ofereça produtos de melhor qualidade e atendimento de excelência ao seu cliente, fazendo com que ele se sinta mais satisfeito, atingindo assim a terceira perspectiva, que é dos Clientes. Por fim, essa satisfação fará com que o cliente se sinta mais fidelizado, além de atrair novos clientes, aumentando, assim, o lucro da empresa e atingindo a última perspectiva, que é a Financeira.Essa análise também pode ser feita utilizando o caminho inverso, já que uma empresa para aumentar o seu lucro (perspectiva financeira), precisa atender o cliente com excelência e produtos de qualidade (perspectiva do cliente), oferecendo processos que funcionem bem e não deixem o cliente na mão (perspectiva dos processos internos). Para tal, é necessário que a empresa e seus funcionários estejam bem treinados e possuam habilidade e conhecimentos adequados (perspectiva de aprendizagem e crescimento)Portanto, tenham em mente que essa relação existe e não deve ser desprezada na hora de ser confeccionado o BSC pelas empresas, seja de pequeno, médio ou grande porte.

Balanced Scorecard - BSC

Esses três conceitos são muito importantes, pois são bastante cobrados pelas bancas de concursos e constantemente são confundidos na intenção de levar o candidato ao erro. Pois bem, o que viria a ser a missão da empresa? A missão nada mais é do que a razão de ser da empresa. Claro que uma empresa que vise o lucro, tem nesse um objetivo muito importante, mas a não ser que seja uma empresa de investimento, essa não é a missão da empresa. Um hospital particular, por exemplo, também visa o lucro, porém essa não é a missão desse hospital, pois acima de tudo, ele tem como missão salvar vidas, trazer melhores condições de saúde aos seus pacientes, qualidade no atendimento, entre outros. Já o negócio se refere à atividade principal da empresa. O negócio é mais específico que a missão. Por exemplo, uma empresa pode ter como missão levar a educação de qualidade ao público em geral e como negócio a atuação na educação infantil do pré-escolar ao ensino médio. Futuramente, a empresa pode resolver não mais atuar na educação infantil e de jovens e focar na área de concursos, por exemplo. Percebam que houve mudança no negócio da empresa, mas a sua missão permanece a mesma. Então, o negócio é mais fácil de mudar do que a sua missão, já que esta representa a razão da sua existência. Vejam que a missão é abstrata, ao passo que o negócio é específico. Pessoal, e a visão, do que se trata? Essa é o desejo da empresa para o futuro. É o estado que ela almeja atingir em determinado espaço de tempo. Normalmente na sua definição há conjugação de verbo no futuro justamente para expressar algo que se espera alcançar. Ela serve para nortear para os funcionários os objetivos da empresa. Isso auxilia, pois dá um sentido de direção e facilita a união de esforços no mesmo sentido. Enquanto missão é o que eu faço e sou, visão é quem eu quero ser e atingir. Ela deve se alterar de tempos em tempos, justamente porque a empresa pretende alcançar aquela visão e definir outra. Assim, a visão é a que mais muda das três, justamente porque, na teoria, é a que já é pré-definida com tempo determinado de alcance.Então, deve-se ter bastante atenção no assunto, já que, em alguns casos, a diferença é mínima.

Negócio, Missão e Visão

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Verticalização x horizontalização

Marcelo Franklin da Silva Alves

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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