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No mundo instantâneo em que vivemos, vender em marketplaces passou a se tornar algo importante no comércio eletrônico a fim de ampliar a presença digital e também aumentar a visibilidade e chances de efetuar vendas. Vale lembrar sempre, que o consumidor do nosso tempo busca pela confiança dos canais de compra quando enxerga a sua relevância e presença em diversos canais.
ótimo fluxo de audiência e faz com que as vendas aconteçam mais rapidamente. Para gerenciar e-commerce, lojas virtuais e também múltiplos canais de venda, dispor de um sistema de gestão facilita a rotina, mantém o trabalho organizado e ainda integra aos marketplaces. 
O e-commerce é uma grande vitrine e para as lojas virtuais é uma grande vantagem vender através de marketplaces para aproveitar o alto tráfego de usuários já adquirido pelo site. O produto que passa a ser visto por mais pessoas e, consequentemente, gerar mais vendas neste mercado tão disputado que é o e-commerce. Outra vantagem é o fato de poder escolher um marketplace com segmento específico para o seu público, fazendo com que seu produto chegue ao consumidor de forma mais assertiva. 
<h3>Vantagens em vender vender em marketplaces</h3>
Quando uma loja virtual se insere a um marketplace as vendas tendem a aumentar seu faturamento, conseguindo maior visibilidade e consequentemente, novos clientes. Também vale ressaltar que o marketplace elimina barreiras iniciais, como custos para iniciar a operação. Após o lojista conseguir a aprovação do player, o caminho de vendas se abre, vale estar atento às comissões aplicadas a fim de criar boas estratégias de vendas. 
Vender em marketplaces é um uma oportunidade para otimizar suas vendas, mas para tudo sair conforme o desejado é preciso planejar e cuidar bem da gestão do seu negócio. A integração dos setores através de um sistema ERP online atualiza automaticamente os valores dos produtos, estoque e integra aos canais de venda e parceiros logísticos. 
<h3>Dicas para vender em marketplaces: </h3>
O e-commerce é um canal que se vale de tecnologia para vender produtos e aproximar negócios. Quando falamos em vendas através de marketplace é muito importante contar com tecnologia para facilitar os processos e gerar uma melhor experiência para o cliente. Separamos algumas dicas para manter o seu negócio organizado enquanto efetua as vendas em múltiplos canais de venda, como marketplaces: 
<ul>
<li>Segmente o seu produto: Quem quer vender em marketplaces precisa pesquisar os espaços e entender qual a relação do seu cliente com o e-commerce. Muitas vezes vale apostar em canais de nicho (esportes, casa, beleza, etc), e em outros casos vale apostar em canais amplos, como marketplaces generalistas onde o consumidor encontra de roupas a eletrônicos em um único canal. </li>
<li>Conheça o seu cliente: Através dos dados de venda que já possui, entenda quais os caminhos de compra da jornada de consumo do seu cliente. A partir disso, fica mais fácil escolher os canais de venda e também ser mais assertivo na ampliação da sua presença digital. </li>
<li>Integre seu e-commerce automaticamente: A integração com marketplaces ajuda no crescimento do seu negócio, já que é possível atingir um público diversificado e diferentes nichos de mercado. Através da integração, é possível importar seus pedidos de venda de forma facilitada e rápida além de sincronizar o estoque automaticamente.</li>
<li>Apresente bem seus produtos: quanto mais informações – e apresentadas de forma clara – a descrição do seu produto tiver, maiores as chances de conversão!</li>
<li>Escolha bem as fotos para mostrar os produtos: boas fotos do produto, além de chamar a atenção do consumidor, ajudam a eliminar dúvidas sobre os produtos e passam mais confiança.</li>
<li>Atenção para a da logística: Fique de olho nos prazos de entrega. A logística é um fator determinante para quem deseja oferecer um bom serviço. Afinal, é necessário respeitar os prazos de entrega para não sofrer punições ou uma má reputação.</li>
<li>Organize seu negócio: Toda a experiência do consumidor gira em torno da busca, do preço e da entrega. Caso ele solicitar um produto e estiver indisponível, ou realizar a compra e a entrega falhar é sinal que a organização do negócio está com arestas que devem ser aparadas. Investir em um sistema de gestão online garante mais organização dos processos desde o fluxo de caixa, até a logística de entrega. </li>
</ul>
Para manter a operação do seu negócio viva e saudável financeiramente, é importante ser omnichannel e utilizar o potencial que esse conceito traz ao negócio: a quebra de barreiras para vendas. As vantagens em vender em marketplaces começam quando se pensa em fluxo de clientes que um grande canal de venda passa a gerar para o seu negócio. Faça da tecnologia uma aliada ao seu negócio, e os canais de venda são importantes para auxiliar os novos empreendedores online a fazer a cadeia de vendas continuar girando. 
Estar presente em marketplaces é uma vantagem importante para o seu negócio. Esteja preparado para este círculo virtuoso de vendas online.

Vale a pena vender em marketplaces?

Estar presente em marketplaces é uma vantagem importante para o seu negócio. Esteja preparado para este círculo virtuoso de vendas online.

Vale a pena vender em marketplaces? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Seja através de vendas online ou vendas em lojas físicas, é importante entender que o produto precisa chegar ao cliente a um preço atrativo, mas equilibrado dentro da margem para manter a saúde financeira do negócio. A precificação do produto é uma etapa importante para tornar a venda viável e interessante para a empresa, ao mesmo tempo que é acessível ao consumidor. Neste artigo, vamos entender um pouco mais sobre esta etapa e como calcular o preço de forma adequada. <h3>De forma geral, o que é precificação?</h3>A precificação é um processo que consiste em mensurar o valor de um produto. Para calcular o preço de um serviço ou produto, é importante que ele remunere as pessoas envolvidas no seu processo de fabricação, pague os custos dos materiais utilizados e ainda tenha uma representação financeira do que o produto propõe. <h3>Como calcular a precificação de forma correta?</h3>Para calcular a precificação do produto ou serviço que está a venda é importante levar em conta os seguintes itens: <ul><li>Concorrência: Principalmente, ao vender em um marketplace, é importante levar em consideração o valor médio do mercado para não perder para a concorrência já na pesquisa de preço. </li><li>Markup: Para cobrir todos os custos do produto e outros gastos de seus processo é preciso calcular o markup através de um método que traz uma fórmula para encaixar o valor do produto: </li></ul>Markup = 100 / [100 – (DV + DF + LP)] DV = o percentual das despesas variáveis;DF = o percentual das despesas fixas; LP = o percentual do lucro desejado.<ul><li>Contribuição: Margem de contribuição = Valor de venda – Custos e Despesas variáveis.</li></ul> <h3>O que levar em conta para precificar os produtos:</h3>Uma precificação correta permite a sobrevivência de um negócio, a maximização de lucros e faturamento, o aumento no número de vendas e o posicionamento de liderança da marca. Mas antes de colocar um preço no seu produto, é necessário entender alguns fatores importantes para a saúde financeira do seu negócio, como por exemplo levar em conta: <ol><li>Capital de giro: É a quantidade de dinheiro que você precisa ter em seu caixa para fazer a sua empresa operar.</li><li>Lucratividade: o excedente líquido que chega ao caixa da empresa</li><li>Rentabilidade: a relação entre o quanto foi investido com a quantidade de dinheiro que foi alcançado como retorno. </li></ol>Na hora de precificar os produtos é comum os gestores cometerem alguns erros, como é o caso do rateio de custos, o que acaba não considerando os custos fixos e acaba não tendo a visão geral do negócio, ou praticar preços baseados no preço mais barato dos concorrentes, o que também não é uma estratégia inteligente, já que pode tirar a lucratividade do negócio. <h3>Dicas para fazer uma boa precificação:</h3>Dentro das estratégias de venda do negócio, é importante que a precificação esteja contemplada, já que é o momento certo para instituir o preço de venda do produto ou serviço e poder manter o controle financeiro do seu negócio. Confira algumas dicas: <ul><li>Mantenha o foco: Tenha em mente o seu público específico e não queira abranger outros públicos na hora de calcular o preço, desta forma o valor do produto cobrirá os custos e gera um excedente necessário para o lucro. </li><li>Não perca de vista o custo: É importante estar no mercado a um preço atrativo, mas não esqueça do custo do produto para fazer o cálculo correto e não deixar o lucro de lado. </li><li>Tenha uma diferenciação: Seja no atendimento exclusivo, seja na qualidade do produto. Diferenciar-se dos concorrentes é preciso para justificar o preço e também estar na lista de custo/benefício do cliente que muitas vezes está disposto a pagar mais por algo melhor.</li></ul><h3>Integração para vender mais </h3>Após entender o processo de precificação, é importante que o gestor pense na automatização dos processos de venda e como isso pode afetar no lucro do negócio de forma direta. Com maior agilidade e sincronização de informações, o gestor passa a ter maior controle sobre os resultados, otimizando os processos e atingindo mais facilmente as metas financeiras da sua empresa. É importante reconhecer o público alvo do seu negócio para oferecer itens com valor agregado a preços atrativos, mas sempre atentos para que a conta final gere resultados positivos para a empresa. Nos processos que envolvem a precificação o cliente também passa a ter a percepção da organização do negócio e da qualidade do produto que está adquirindo.

Precificação: o que é e como calcular?

Com a transformação digital acelerada pela pandemia de COVID-19, o comércio, tanto no formato físico quanto no virtual, foi um dos setores que precisou se adequar rapidamente para dar conta das demandas do consumidor. E entre as acelerações e as mudanças ocasionadas, o figital definiu-se como a hibridização do negócio, juntando operações físicas e online e dando ao consumidor a opção de comprar onde se sentir mais confortável. O lojista cada vez mais entende que para proporcionar uma melhor experiência ao consumidor, é preciso dar a ele opções, e o figital nada mais é do que uma expansão do negócio desde a loja física, loja virtual, marketplaces, redes sociais, etc. Neste artigo, vamos entender melhor o que é o figital e como aplicar o formato no seu negócio. <h3>Tendência do consumidor em ter escolhas de compra </h3>O figital nada mais é do que a ampliação da capilarização do seu negócio. Ou seja, o cliente poderá escolher o local de compra e também demonstra a tendência do consumidor como protagonista e preferência pelo atendimento omnichannel, onde cada vez menos terá uma diferenciação entre os ambientes de compra. As marcas estão em processo de adaptação, mesclando as operações e tendo resultados positivos resultados da integração entre os universos de consumo: físico e online, que é de onde deriva o termo Phygital, originando o que no Brasil chamamos de figital. O formato de compra e venda figital é uma estratégia de integração dos ambientes de venda. Ele também se aplica aos serviços, estudos e conhecimento, e é baseado no conceito omnichannel, onde a experiência do consumidor é definida por ele, e as marcas passam a se fazer presentes em diversos canais e formatos. <h3>De quais formas posso aplicar o figital no meu negócio? </h3>Nos tempos em que estamos vivendo, ter um negócio somente no modelo físico ou no digital, já não contempla as necessidades do consumidor do nosso tempo. Acompanhando o processo omnichannel de consumo, onde o cliente escolhe a forma de compra e recebe seu produto, o figital conta com a tecnologia para fazer as operações acontecerem de forma integrada. Confira algumas ações que tornam a sua operação figital: <ol><li>Pede no site, retire na loja: Dar ao cliente a opção de comprar online e retirar na loja física, além de tornar a operação eficiente também dá ao cliente o protagonismo de escolha em não pagar pelo frete. O contrário também se aplica, quando o cliente escolhe o produto na loja física, mas quer a comodidade (e muitas vezes o preço mais atrativo) da compra online. Essa talvez seja a estratégia mais lembrada quando pensamos em hibridização do comércio. </li><li>Chat de atendimento: No e-commerce, disponibilizar um chat de atendimento é um fato que aproxima o cliente do negócio de forma física, dando maior engajamento à compra, tirando dúvidas em tempo real e mesclando a operação digital ao meio físico. </li><li>Autoatendimento: Aplicável nas lojas físicas, um totem de autoatendimento já é um facilitador para que o cliente já saia escolhendo seus produtos de forma digital, e finalize a compra com um vendedor da loja. Isso é considerado uma tendência no pós pandemia, onde as pessoas terão menor interação com atendimento presencial. </li><li>Sistema de gestão ERP: Para administrar uma operação que compreende vendas físicas e online, é preciso uma gestão automatizada para que as vendas e entregas sejam feitas de maneira integrada. Desde ferramentas como o PDV online até o estoque e a logística de entrega, o ERP facilita o trabalho e possibilita emitir notas fiscais, imprimir etiquetas e ter um PDV integrado entre as operações. </li></ol><h3>Integração também na gestão </h3>Assim como as operações e a experiência do cliente passam por uma integração, a gestão do negócio tende a ser cada vez mais unificada. Isso para facilitar o processo de administração do negócio com vendas em diversos canais e também tornar os processos automatizados, menos manuais e com maior eficiência e agilidade. E para isso, a tecnologia e as ferramentas de integração são fundamentais para que a experiência de consumo seja completa e cada vez mais integrada. Um sistema de gestão ERP é capaz de unificar cadastros, controlar o estoque, emitir notas fiscais e boletos e controlar as entregas, tudo através de uma plataforma única e descomplicada. Os negócios irão transitar cada vez mais por diversos canais de consumo variados em busca de maior conexão com o consumidor, e a sua empresa precisa estar preparada para essas adaptações. O figital, através de ações híbridas de consumo, visa ampliar as vendas, já que a presença nos ambientes de venda é importante e as marcas estão em processo de adaptação. As experiências de consumo devem ser pensadas para facilitar a jornada do consumidor e atingir novos públicos.

O que é Figital e como aplicar no meu negócio?

A gestão de estoque consiste em manter a organização dos produtos armazenados, mas também detém uma questão de planejamento estratégico sobre compras, vendas e entregas. Quando mal administrados, é um setor que pode acarretar problemas sérios ao negócio, por isso, algumas dicas são importantes para que a gestão de estoque se torne mais eficiente. <h3>Qual a importância da gestão de estoque?</h3>A gestão de estoque compreende o processo de organização dos produtos disponíveis para a venda, quantos deles já foram vendidos, quantos já foram para a entrega, e quantos ainda estão disponíveis. O processo envolve diversos fatores e passa também por quantidades de matérias e insumos, não somente sobre o produto final dependendo do modelo de negócio. O objetivo principal é sempre equilibrar compra e venda, reduzindo excesso ou falta de mercadorias. <h3>Dicas para melhorar a gestão de estoque:</h3>A principal dica para que a gestão de estoque seja eficiente é sem dúvidas a utilização de um sistema de gestão ERP. Através dele, é possível cadastrar produtos, compras e vendas e integrar automaticamente o estoque aos canais de venda, diminuindo erros de atualizações e garantindo o equilíbrio do processo.Confira algumas dicas: 1. Mantenha os dados sempre atualizados: É preciso ter o registro de entrada e saída dos produtos e mercadorias em tempo real para poder pensar no negócio de forma estratégica e garantir que não ocorra falta ou excesso de mercadorias no estoque.2. Acompanhe o giro dos produtos:Conhecer o estoque é fundamental para que o giro de produtos aconteça de forma natural, produtos parados acabam significando que alguma parte do processo não aconteceu da maneira adequada, seja a parte que diz respeito ao perfil do consumidor ou mesmo os anúncios das vendas. Baixo giro também pode significar a perda de dinheiro investido em produtos de baixo giro, até clientes insatisfeitos que não recebem suas compras por falta de estoque.4. Cadastre os itens corretamente:O cadastro dos produtos é uma parte importante do processo, já que utilizar o mesmo código em dois itens pode causar uma confusão grande na hora de realizar a venda e a comercialização do item.5. Integre o estoque com os outros setores do negócio:A automatização de entradas e saídas pelo sistema de gestão é importante para integrar os setores da empresa e tornar a comunicação mais clara e assertiva, dando acesso à informação em tempo real. Desta forma, o empreendedor passa a ter uma visão ampla do negócio, desde o fluxo de caixa, estoque, vendas, notas fiscais, o que resulta na satisfação do cliente. <h3>A gestão de estoque como estratégia para vender mais </h3>Quando o negócio organiza os produtos armazenados, todas as áreas integradas passam a funcionar melhor. São estratégias simples que visam o melhoramento do seu processo de trabalho, redução de custos e aumento da satisfação dos clientes. Com uma gestão de estoque bem feita é possível melhorar a qualidade das entregas, já que é possível conhecer melhor o negócio e ter bons parceiros logísticos. O consumidor do nosso tempo preza, cada vez mais, pela experiência da compra como um todo. Ele quer ter boa navegação na loja através do site da loja virtual ou marketplace , quer preço, condições de pagamento e prazo de entrega curto.Através de um ERP, o controle de estoque passa a ser uma tarefa descomplicada e que gera resultados positivos. Através do sistema é possível gerenciar o catálogo de produtos, sincronizar o estoque aos múltiplos canais de venda (online e off line), automatizar os lançamentos de estoque através das notas fiscais de compra e venda, controla o estoque de kits e variações de produtos de forma simples e imprimir etiquetas de produtos personalizadas. O estoque é considerado o coração do negócio, por isso, mantenha o setor organizado para que o processo de vendas aconteça de forma eficiente, gerando uma experiência positiva para o cliente e mantendo o negócio saudável financeiramente.

Dicas para uma gestão de estoque eficiente

Crescimento costuma ser tratado como uma das principais evidências de sucesso empresarial. A receita aumenta, novas unidades são abertas, mais pessoas são contratadas, novos clientes chegam e a empresa passa a movimentar volumes que, poucos anos antes, pareciam distantes.O problema é que faturamento pode crescer muito mais rapidamente do que a capacidade de gestão.Processos que funcionavam quando a empresa faturava R$ 2 milhões por mês podem não funcionar quando ela chega a R$ 10 milhões. Controles adequados para cinco unidades podem se tornar frágeis quando existem 30. Uma estrutura financeira que dependia diretamente do fundador pode entrar em colapso quando centenas de decisões precisam ser tomadas simultaneamente.Nesse estágio, o crescimento deixa de esconder ineficiências e começa a amplificá-las.É quando surge uma situação particularmente perigosa: a empresa ficou maior, mas sua gestão continuou praticamente do mesmo tamanho.O aumento de receita é facilmente percebido. A complexidade adicional que acompanha esse crescimento, nem sempre.Imagine uma empresa com uma unidade, um CNPJ, uma conta bancária e poucos fornecedores. O proprietário consegue acompanhar boa parte das decisões pessoalmente.Agora imagine a mesma organização alguns anos depois: 20 unidades, diversos CNPJs, centenas de funcionários, sócios diferentes em determinadas operações, múltiplas contas bancárias, contratos de locação, financiamentos, fornecedores nacionais e sistemas que não necessariamente conversam entre si.Não houve apenas crescimento.Houve uma multiplicação de relações financeiras, contábeis, tributárias, trabalhistas, societárias e operacionais.Mesmo que a receita tenha crescido dez vezes, a complexidade gerencial pode ter crescido muito mais.É justamente nesse intervalo entre crescimento e profissionalização que começam a aparecer muitos problemas.Quando a empresa era pequena, alguém sabia praticamente tudo.Quanto havia no banco, quem precisava receber, quanto havia de estoque, quais clientes estavam devendo e quais despesas venceriam.Com o crescimento, essa visão começa a desaparecer.Cada área passa a possuir parte da informação. O comercial conhece vendas. Compras conhece fornecedores. O financeiro conhece pagamentos. A contabilidade conhece o resultado. Operações conhece as unidades.Mas quem enxerga tudo de forma integrada?Esse é um dos primeiros sinais de que a estrutura de gestão não acompanhou o negócio: existem muitos dados, mas pouca visão consolidada.A diretoria começa a solicitar informações e recebe planilhas diferentes, produzidas por pessoas diferentes, utilizando conceitos diferentes.Quando duas áreas apresentam números distintos para a mesma pergunta, a discussão deixa de ser sobre o negócio e passa a ser sobre qual planilha está correta.Outro erro comum durante ciclos acelerados de expansão é concentrar atenção excessiva na receita.Uma unidade que fatura R$ 1 milhão não é necessariamente melhor do que outra que fatura R$ 700 mil.É necessário conhecer custos, despesas, margem, capital empregado e geração de caixa.Isso parece básico, mas muitas empresas em crescimento descobrem tarde que não conseguem responder com segurança perguntas aparentemente simples:Qual unidade realmente ganha dinheiro?Qual cliente possui melhor margem?Qual produto contribui mais para o resultado?Qual canal consome mais capital de giro?Quanto custa manter determinada operação?Qual unidade está sendo financiada pelas demais?Sem essas respostas, crescimento pode significar simplesmente aumentar o tamanho de uma operação cuja rentabilidade não é suficientemente conhecida.À medida que uma organização cresce, o caixa também se torna mais complexo.Uma empresa possui dinheiro e outra precisa pagar uma obrigação. Uma unidade transfere recursos. A matriz paga uma despesa de uma filial. Um sócio aporta temporariamente. Outra empresa do grupo devolve posteriormente.Se essas movimentações não possuem processos, registros e conciliações adequados, rapidamente surge uma espécie de caixa coletivo informal.Gerencialmente, isso é perigoso.Uma operação lucrativa pode estar financiando outra deficitária sem que a administração perceba claramente. Uma unidade pode parecer saudável porque suas necessidades estão sendo cobertas por recursos gerados em outro lugar.Por isso, empresas com múltiplas unidades ou CNPJs precisam analisar resultado e fluxo de caixa individualmente e também de maneira consolidada.Consolidar não significa perder a visão de cada operação.Significa compreender as duas perspectivas.Empresas pequenas frequentemente funcionam com decisões centralizadas nos fundadores.O modelo pode ser eficiente durante determinado período.O problema surge quando o volume de decisões ultrapassa a capacidade dessas pessoas.Compras aguardam aprovação. Pagamentos dependem de mensagens. Contratações ficam paradas. Descontos comerciais precisam subir vários níveis. Problemas operacionais chegam à diretoria porque ninguém sabe exatamente quem possui autoridade para resolvê-los.A empresa contratou gestores, mas não transferiu efetivamente poder de decisão.Nesse estágio, o fundador ou principal executivo pode se transformar involuntariamente no maior gargalo da organização.A solução não é simplesmente descentralizar tudo.É criar alçadas de decisão.Quem pode contratar?Até qual valor?Quem aprova compras?Quem autoriza pagamentos?Quem concede descontos?Quem pode negociar contratos?Quais decisões precisam obrigatoriamente chegar à diretoria?Governança não deveria tornar a empresa mais lenta. Uma boa estrutura de governança deveria permitir que as decisões corretas fossem tomadas no nível adequado.Confiança é importante em qualquer organização.Controle interno também.Os dois conceitos não são incompatíveis.Uma empresa não cria segregação de funções porque presume que seus colaboradores agirão de maneira inadequada. Cria porque processos precisam reduzir erros, permitir rastreabilidade e proteger tanto a organização quanto as próprias pessoas.Quem cadastra fornecedor deveria também poder alterar seus dados bancários e aprovar o pagamento?Quem compra deveria receber sozinho a mercadoria e autorizar a nota?Quem calcula determinada remuneração variável deveria aprovar o próprio cálculo?Essas perguntas se tornam mais relevantes à medida que o volume de operações aumenta.Processos que dependem exclusivamente de confiança e memória possuem dificuldade para escalar.Existe uma tendência de culpar as planilhas quando a empresa cresce.Mas Excel não é, por definição, sinal de gestão ruim.Uma boa planilha pode resolver problemas com enorme eficiência.O problema começa quando processos críticos dependem de dezenas de arquivos sem integração, controle de versão ou responsáveis claramente definidos.Surge então uma situação conhecida: Fluxo_Caixa_Final.xlsx, depois Fluxo_Caixa_Final2.xlsx, depois Fluxo_Caixa_Final_CORRETO.xlsx.Nesse momento, o problema não é simplesmente tecnológico.É de governança da informação.Antes de comprar um sistema, a empresa precisa definir processos, responsáveis, cadastros, regras e informações necessárias.Caso contrário, corre o risco de digitalizar a desorganização.Sistema não organiza processo que a empresa ainda não conseguiu definir.Existe uma questão delicada nesse processo.Nem sempre as pessoas que foram fundamentais para levar a empresa até determinado estágio possuem todas as competências necessárias para conduzir a etapa seguinte.Isso não diminui sua contribuição.O problema surge quando a organização evita discutir a evolução necessária da estrutura por receio de desvalorizar quem participou da construção do negócio.Uma empresa pode precisar adicionar profissionais de controladoria, planejamento, tesouraria, RH, tecnologia, jurídico ou operações sem necessariamente substituir quem já está nela.Profissionalizar não deveria significar apagar a história da organização.Significa adicionar competências compatíveis com sua nova complexidade.Algumas empresas tentam resolver crescimento simplesmente criando cargos.Gerente financeiro.Controller.Diretor.Coordenador.Supervisor.Mas o título sozinho não resolve nada.É necessário definir responsabilidades.Quem é responsável pelo fluxo de caixa?Quem fecha o resultado?Quem acompanha orçamento?Quem controla estoque?Quem responde pela rentabilidade das unidades?Quem acompanha indicadores?Quem apresenta os números à diretoria?Quando duas pessoas acreditam ser responsáveis pela mesma atividade, surgem conflitos. Quando nenhuma acredita ser responsável, surgem lacunas.Um organograma eficiente não é apenas uma representação hierárquica.Precisa refletir quem responde por quais processos e decisões.Em uma estrutura pequena, o proprietário pode administrar boa parte das despesas diretamente.Quando a empresa cresce, isso deixa de ser possível.Nesse estágio, orçamento deixa de ser uma ferramenta sofisticada reservada às grandes corporações e passa a ser uma necessidade de coordenação.Cada gestor precisa compreender os recursos sob sua responsabilidade.Quanto pode gastar?Quais investimentos foram aprovados?Quais metas precisam ser atingidas?Qual resultado é esperado?Sem orçamento, a administração descobre os gastos depois que eles aconteceram.Com orçamento, passa a discutir previamente onde os recursos serão utilizados.Mas o orçamento sozinho também não basta.É necessário acompanhar realizado versus orçamento, compreender desvios e atualizar expectativas por meio de forecast.Quanto maior a empresa, mais perigoso se torna administrar exclusivamente por percepção.“O mês parece bom.”“As vendas estão fortes.”“A loja está cheia.”“O estoque está normal.”“O cliente está comprando bastante.”Essas percepções podem estar corretas, mas precisam ser confrontadas com números.Uma organização em expansão deveria construir um conjunto limitado de indicadores realmente relevantes.Receita.Margem.EBITDA ou resultado operacional adequado ao negócio.Geração de caixa.Capital de giro.Estoque.Inadimplência.Produtividade.Rentabilidade por unidade, canal ou cliente, conforme o modelo empresarial.O objetivo não é possuir cem KPIs.É saber quais indicadores mostram se a estratégia está efetivamente funcionando.Existe uma diferença entre apresentar números e gerir através deles.Uma reunião em que cada departamento lê seus indicadores durante duas horas pode gerar pouca decisão.O número deveria ser o início da conversa, não o fim.Se a margem caiu, por quê?Se o estoque aumentou, quais itens explicam?Se uma unidade perdeu rentabilidade, o problema está em receita, custo ou despesa?Se a inadimplência cresceu, quais clientes representam a concentração?Se o caixa projetado ficou negativo, quais ações podem alterar a trajetória?Toda reunião de desempenho deveria terminar com decisões, responsáveis e prazos.Caso contrário, a empresa possui reporting, mas ainda não necessariamente possui gestão.Existe um momento em que abrir mais uma unidade, adquirir outra empresa ou entrar em um novo mercado pode parecer a decisão óbvia.Mas existe uma pergunta anterior:a organização possui capacidade para absorver essa expansão?Capital é apenas uma das dimensões.Também são necessários processos, pessoas, sistemas, liderança, controles e capacidade de integração.Crescer mais rapidamente do que a estrutura consegue absorver pode destruir valor mesmo quando as novas operações são comercialmente promissoras.Em alguns momentos, a decisão mais inteligente não é acelerar.É consolidar.Esse talvez seja um dos maiores receios dos empreendedores.A empresa cresce e começa a contratar gestores, criar políticas, implementar sistemas e estabelecer controles. Surge então a preocupação de perder agilidade.Esse risco existe.Processos mal desenhados podem realmente burocratizar uma organização.Mas controle não deveria ser sinônimo de burocracia.Um bom processo elimina dúvidas.Uma boa alçada acelera decisões.Um bom sistema reduz retrabalho.Um bom indicador concentra atenção.Uma boa política evita que a mesma discussão precise acontecer todas as semanas.A profissionalização bem executada deveria tornar a organização simultaneamente mais controlada e mais rápida.Raramente a empresa acorda em determinado dia e descobre que sua estrutura deixou de suportar o crescimento.Os sinais aparecem gradualmente.O fechamento demora cada vez mais.As informações não batem.O caixa se torna imprevisível.Os estoques aumentam.As reuniões ficam maiores e produzem menos decisões.A diretoria passa a resolver problemas operacionais.Os gestores não sabem claramente suas alçadas.As exceções viram rotina.As planilhas se multiplicam.A empresa cresce, mas ninguém consegue afirmar com segurança onde realmente está ganhando dinheiro.Cada problema isoladamente pode parecer administrável.Quando vários aparecem simultaneamente, existe uma mensagem importante:a complexidade do negócio pode ter ultrapassado a capacidade de sua estrutura de gestão.Crescimento é importante, mas crescimento sustentável exige mais do que vendas.À medida que uma empresa aumenta de tamanho, precisa desenvolver também sua capacidade de controlar, analisar, decidir e executar.Isso envolve processos, pessoas, sistemas, indicadores, orçamento, governança, alçadas e qualidade da informação.A estrutura que trouxe a organização até determinado patamar não necessariamente será suficiente para conduzi-la ao próximo.Reconhecer isso não significa negar aquilo que funcionou no passado.Significa compreender que cada estágio empresarial exige uma estrutura compatível com sua complexidade.O verdadeiro desafio não é apenas fazer a empresa crescer.É garantir que sua capacidade de gestão cresça junto com ela.Porque uma organização pode aumentar receita, unidades, funcionários e presença de mercado enquanto silenciosamente perde controle sobre margem, caixa, processos e decisões.Quando isso acontece, crescimento deixa de ser sinônimo de criação de valor.Pode se transformar exatamente no contrário.A empresa não se torna realmente maior quando apenas vende mais. Ela se torna maior quando desenvolve capacidade de administrar, com consistência, a complexidade que o próprio crescimento criou.

Crescer sem estrutura pode destruir valor: os sinais de que a empresa ficou maior do que sua gestão

Durante muito tempo, a principal missão da controladoria foi organizar o passado. Fechar o mês, conciliar contas, consolidar resultados, explicar variações e entregar relatórios à administração.Essas atividades continuam indispensáveis. O problema surge quando a controladoria termina nelas.Em ambientes empresariais cada vez mais dinâmicos, entregar no dia 15 a explicação perfeita sobre aquilo que aconteceu no mês anterior pode ter pouco valor para uma decisão que precisava ter sido tomada três semanas antes.A empresa não é administrada olhando apenas pelo retrovisor.Uma controladoria moderna precisa preservar a qualidade da informação histórica, mas também transformar essa informação em capacidade de antecipação.Essa mudança parece simples. Na prática, altera profundamente o papel da área.Um fechamento contábil e gerencial confiável é a base de qualquer estrutura de gestão. Sem números consistentes, toda análise posterior fica comprometida.Mas existe uma diferença entre produzir informação e produzir informação útil para decisão.Imagine uma empresa que identifica, após o fechamento, uma queda relevante de margem bruta. A controladoria analisa os dados e conclui que o problema ocorreu por uma combinação de aumento do custo de determinados insumos, descontos comerciais superiores ao planejado e mudança no mix de vendas.A análise está correta.Mas algumas perguntas permanecem:Quando essa deterioração começou?Era possível percebê-la durante o mês?A tendência continuará no próximo período?Qual será o impacto se nenhuma ação for tomada?Quais clientes, produtos ou canais explicam o problema?Existe alguma decisão que possa alterar essa trajetória?Responder apenas por que o resultado piorou é olhar para o passado. Transformar essa explicação em uma visão sobre o que pode acontecer é gestão.Algumas organizações praticamente suspendem sua capacidade analítica enquanto o mês não está oficialmente encerrado.Primeiro fecham faturamento. Depois custos. Depois estoques. Depois provisões. Depois contabilizam ajustes. Depois conciliam. Finalmente, consolidam os números e começam a discutir o desempenho.Quando a informação chega à administração, uma parcela significativa do mês seguinte já passou.Isso cria um modelo de gestão essencialmente reativo.Naturalmente, determinadas informações dependem do fechamento contábil. Mas muitos sinais importantes podem ser acompanhados antes dele.Volume vendido, preço médio, descontos, pedidos, carteira, inadimplência, produtividade, horas extras, compras, estoque, prazo de clientes, prazo de fornecedores, despesas relevantes e posição de caixa são exemplos de informações que podem ser monitoradas durante o período.A questão central passa a ser: quais indicadores antecipam aquilo que posteriormente aparecerá na DRE?Essa pergunta aproxima a controladoria da operação.Uma margem menor não nasce na DRE.Ela pode começar quando compras aceita determinado preço, quando a produção perde produtividade, quando o comercial concede um desconto ou quando o mix de vendas se desloca para produtos menos rentáveis.Da mesma forma, um problema de caixa pode começar meses antes de aparecer no saldo bancário.Pode nascer quando o prazo médio concedido aos clientes aumenta, quando estoques começam a crescer, quando fornecedores reduzem prazos ou quando investimentos são aprovados sem que sua necessidade de financiamento seja incorporada à projeção financeira.A contabilidade registra economicamente os efeitos dessas decisões.A controladoria deveria ajudar a identificar suas causas e consequências.Isso exige uma aproximação maior entre números financeiros e os chamados drivers operacionais.Receita não acontece sozinha.Dependendo do negócio, ela pode ser explicada por fatores como número de clientes, volume, preço, mix, frequência de compra, ocupação, ticket médio ou produtividade comercial.Custos também possuem drivers.Quantidade produzida, consumo de matéria-prima, rendimento, perdas, horas trabalhadas, eficiência, preço de aquisição e utilização da capacidade podem explicar sua evolução.Despesas seguem a mesma lógica.Quando a controladoria conhece os drivers do negócio, deixa de enxergar apenas contas contábeis e começa a compreender como o resultado é formado.Considere uma empresa cuja receita aumentou 12%.A informação isolada parece positiva.Mas o crescimento veio de aumento de volume ou preço?Quais produtos cresceram?Houve mudança de mix?Os descontos aumentaram?A margem acompanhou a receita?O prazo médio de recebimento mudou?Foi necessário aumentar estoque?Quanto desse crescimento efetivamente contribuiu para geração de caixa?Uma única variação de receita pode esconder histórias completamente diferentes.Outro ponto fundamental para uma controladoria orientada ao futuro é separar três conceitos frequentemente confundidos: budget, realizado e forecast.O budget representa o plano aprovado. É a referência contra a qual a organização mede compromissos e metas.O realizado mostra aquilo que efetivamente aconteceu.O forecast representa a melhor estimativa disponível para o futuro com base nas informações conhecidas naquele momento.Imagine que uma companhia tenha aprovado um orçamento anual de R$ 120 milhões de receita. Depois de quatro meses, mudanças relevantes no mercado indicam que o cenário mais provável passou a ser R$ 105 milhões.Alterar o orçamento para R$ 105 milhões simplesmente para aproximá-lo da realidade elimina uma referência importante.Continuar afirmando que a expectativa é R$ 120 milhões, apesar das novas evidências, também não ajuda a gestão.O correto é preservar o orçamento como referência e atualizar o forecast.Assim, a administração consegue responder três perguntas diferentes:O que planejamos?O que aconteceu?O que agora acreditamos que acontecerá?A qualidade da gestão melhora quando essas respostas deixam de ser confundidas.Em algumas empresas, fazer forecast significa copiar a DRE orçada, substituir alguns valores e projetar um novo resultado para dezembro.Isso é insuficiente.Uma previsão consistente deveria considerar os fatores que efetivamente movimentam o negócio.Se o volume cair 8%, o que acontece com receita?Qual parcela dos custos é variável?Qual é o efeito sobre margem?Existe capacidade ociosa?O estoque precisa ser reduzido?O caixa será afetado em qual momento?As compras precisam ser revistas?O plano de investimentos continua fazendo sentido?Será necessário financiamento adicional?Um forecast útil conecta resultado, balanço e caixa.Caso contrário, a empresa pode projetar lucro e descobrir meses depois que não possui liquidez para sustentar o próprio plano.Uma alternativa interessante para empresas sujeitas a mudanças frequentes é o rolling forecast, ou previsão contínua.Em vez de projetar apenas até dezembro, mantém-se constantemente determinado horizonte futuro — por exemplo, 12 meses.Quando um mês termina, outro é incorporado à projeção.Se estamos em agosto, a companhia não precisa enxergar apenas os quatro meses restantes do exercício. Pode manter uma visão que alcance agosto do ano seguinte.Isso reduz um problema comum no planejamento tradicional: quanto mais o ano avança, menor fica o horizonte gerencial.Em novembro, uma empresa que trabalha exclusivamente com orçamento anual pode estar discutindo apenas algumas semanas do futuro, justamente quando muitas decisões já terão impacto no exercício seguinte.O rolling forecast não substitui necessariamente o orçamento anual. As duas ferramentas podem coexistir.Uma estabelece compromisso e referência. A outra mantém a visão de futuro atualizada.Um relatório clássico de controladoria apresenta colunas como:Realizado.Orçado.Variação em reais.Variação percentual.Isso é útil, mas insuficiente.Imagine uma despesa comercial 15% acima do orçamento.O que explica os 15%?Maior volume?Reajuste de contrato?Despesa não prevista?Mudança de classificação?Erro de planejamento?Antecipação de gasto?Evento não recorrente?A diferença matemática informa quanto variou.A análise gerencial precisa explicar por que variou.E existe uma terceira pergunta ainda mais importante:isso continuará acontecendo?É essa terceira pergunta que transforma análise histórica em previsão.Uma controladoria orientada ao futuro precisa distinguir indicadores que mostram consequências daqueles que ajudam a antecipá-las.Receita, EBITDA e lucro são fundamentais, mas normalmente representam resultados de decisões já tomadas.Outros indicadores podem fornecer sinais anteriores.Uma redução da carteira de pedidos pode anteceder queda de faturamento.Aumento do prazo médio de recebimento pode anteceder pressão de caixa.Elevação de horas extras pode antecipar aumento de custos.Queda de produtividade pode anteceder deterioração de margem.Crescimento de produtos sem giro pode antecipar problemas de estoque e liquidez.Aumento de reclamações pode, dependendo do negócio, anteceder perda de clientes.Não existe uma lista universal.Cada empresa precisa identificar quais variáveis funcionam como indicadores antecedentes de seu desempenho.É comum uma empresa decidir que precisa melhorar a gestão e imediatamente iniciar um projeto de Business Intelligence.Primeiro escolhe a ferramenta. Depois cria dezenas de gráficos. Em seguida, tenta descobrir quais deles realmente ajudam a tomar decisões.A ordem deveria ser inversa.Antes de construir qualquer dashboard, a administração deveria responder:Quais decisões precisamos tomar?Quais perguntas precisam ser respondidas?Quais indicadores ajudam a respondê-las?Qual é a fonte de cada informação?Quem é responsável pelo dado?Com qual frequência precisa ser atualizado?Somente depois disso a tecnologia deveria entrar.Um dashboard com 50 indicadores pode ser menos útil que outro com dez indicadores diretamente relacionados às decisões da companhia.A qualidade de um painel não está na quantidade de gráficos, mas na qualidade das perguntas que ele ajuda a responder.Existe outro risco quando a área permanece excessivamente concentrada no fechamento: perder contato com a operação.Uma variação de margem pode não ser compreendida apenas examinando o razão contábil.Talvez seja necessário conversar com vendas.Uma diferença de consumo pode exigir discussão com produção.Um aumento de estoque pode precisar de explicações de compras, logística e comercial.Uma variação de despesas pode depender de RH, marketing ou tecnologia.Por isso, o controller precisa compreender o negócio além da contabilidade.Precisa conhecer produtos, clientes, canais, processos, contratos e principais riscos.Quanto mais próxima a controladoria estiver da operação, maior sua capacidade de distinguir ruído contábil de mudança econômica real.Existe uma tensão natural entre rapidez e precisão.O fechamento oficial precisa ser confiável.Mas decisões gerenciais muitas vezes não podem esperar que todos os números estejam perfeitamente conciliados.Isso abre espaço para indicadores preliminares, estimativas e acompanhamento intramês, desde que suas limitações sejam conhecidas.A administração precisa saber quando está olhando para um número contábil fechado e quando está utilizando uma estimativa gerencial.O problema não está em trabalhar com estimativas.O problema está em apresentar uma estimativa como se fosse um dado definitivo ou, no extremo oposto, recusar qualquer análise até que toda a contabilidade esteja encerrada.Uma boa estrutura de gestão sabe qual grau de precisão é necessário para cada decisão.Forecast não significa tentar adivinhar exatamente o futuro.Significa organizar hipóteses.Uma empresa pode construir um cenário base, um cenário mais favorável e outro de pressão.O que acontece se o volume cair 10%?E se determinado insumo subir 15%?E se um cliente relevante atrasar pagamentos?E se os juros permanecerem elevados?E se a expansão prevista for postergada?O objetivo não é acertar exatamente qual cenário acontecerá.É compreender antecipadamente como diferentes acontecimentos afetariam resultado, caixa, capital de giro e endividamento.Quando o risco se materializa, a administração já conhece parte das alternativas.Existe uma diferença significativa entre apresentar números e participar da construção da decisão.O controller não precisa substituir o gestor comercial, operacional ou financeiro.Mas precisa ser capaz de questionar premissas.Se vendas pretende conceder mais prazo, qual será o efeito no capital de giro?Se compras deseja aumentar o lote para obter desconto, qual será o impacto sobre estoque?Se a empresa planeja uma nova unidade, qual é o ponto de equilíbrio?Se a diretoria pretende contratar dívida, qual será a capacidade futura de pagamento?Se determinado produto cresce rapidamente, sua margem incremental é adequada?Essas perguntas colocam a controladoria em uma posição diferente.Ela deixa de ser apenas a área que confirma posteriormente o resultado das decisões e passa a contribuir antes que elas sejam tomadas.Nada disso reduz a importância do fechamento mensal.Pelo contrário.Um fechamento de qualidade é o ponto de partida para melhorar as previsões.Se o forecast errou, é necessário entender por quê.Volume?Preço?Mix?Custo?Prazo?Câmbio?Premissa equivocada?Evento extraordinário?A análise sistemática dos erros melhora progressivamente a capacidade de previsão.Nesse sentido, o fechamento deixa de ser apenas o encerramento de um período.Passa a funcionar como feedback para o próximo ciclo de decisão.Uma forma simples de avaliar a evolução da área é verificar se ela consegue responder perguntas relacionadas a quatro dimensões.Passado: o que aconteceu?Diagnóstico: por que aconteceu?Presente: o que está acontecendo agora?Futuro: o que provavelmente acontecerá e quais decisões podem alterar essa trajetória?Muitas controladorias são excelentes nas duas primeiras.O desafio está em desenvolver as duas últimas sem perder a confiabilidade das informações.A função da controladoria mudou porque a velocidade dos negócios mudou.Continuaremos precisando de fechamento, conciliações, demonstrações, análise de variações e controles. Esses fundamentos não perderam importância.Mas uma empresa não consegue administrar o futuro recebendo apenas explicações cada vez melhores sobre o passado.A controladoria que efetivamente participa da gestão conecta realizado, drivers operacionais, orçamento, forecast, balanço e fluxo de caixa. Identifica tendências, testa cenários e transforma números em perguntas relevantes para a administração.O objetivo não deveria ser simplesmente fechar o mês mais rápido.Deveria ser reduzir o intervalo entre o surgimento de um problema e a capacidade da empresa de percebê-lo e agir.Talvez essa seja uma das melhores formas de medir a qualidade de uma controladoria.Não apenas pela precisão com que explica aquilo que já aconteceu, mas pela capacidade de ajudar a organização a enxergar aquilo que ainda pode acontecer.

O fechamento mensal chega tarde demais: por que a controladoria precisa olhar para frente

Francisco Cantão, CEO da Proxy Media com 15 anos de mercado, revela por que a convicção que constrói empresas é a mesma que pode destruí-las — e como saber a diferença



Francisco Cantão é CEO e cofundador da Proxy Media, agência de marketing digital com 15 anos de operação no Brasil, atendendo marcas como Nokia, Ricardo Eletro e Netshoes ao longo de sua trajetória. Com formação em Publicidade pela UNIP e MBA pela FGV, Cantão construiu a Proxy a partir da venda de VCDs no Mercado Livre até transformá-la em uma operação de mídia referência em awareness, consideração e performance. Sua experiência de pivotar o negócio de full commerce para operação de mídia — indo onde a empresa tinha mais reconhecimento e diferencial — lhe confere uma perspectiva única sobre o equilíbrio entre persistência e mudança. Para o C-Level que lê esta coluna, seus insights oferecem um mapa prático de como navegar entre dados, paixão e adaptação sem perder o rumo.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Armadilha Da Convicção: Quando A Paixão Vira Cegueira Estratégica</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas decisões na sua empresa são justificadas por paixão ao produto em vez de sustentadas pela racionalidade do mercado?



Insight de Francisco Cantão:&nbsp;"O erro principal que vejo acontecendo é não ter convicção no negócio. Às vezes falta a racionalidade para decidir. Às vezes tem paixão pelo produto, mas é paixão às vezes cega, porque não quer mudar. O CEO é otimista, quer fazer acontecer, precisa ter o equilíbrio entre persistência e o que precisa mudar."



A armadilha que Cantão descreve é silenciosa porque se disfarça de virtude. Paixão pelo produto é celebrada em keynotes, incentivada por investidores e idolatrada na cultura startup. Mas quando essa paixão se converte em recusa em enxergar sinais de mercado — queda em métricas de retenção, perda de share para concorrentes, feedback repetido de clientes — ela deixa de ser combustível e vira&nbsp;cegueira estratégica. Para o C-Level, o custo disso é mensurável: produtos que sobrevivem além do seu ciclo de vida, burn rates que poderiam ser evitados e oportunidades que se abrem para concorrentes menos apaixonados e mais racionais. O insight aponta para um princípio operacional claro: otimismo sem mecanismos de correção não é liderança — é teimosia institucionalizada.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Trípé Da Decisão: Dados, Benchmark E Instinto Empreendedor</h2>



Pergunta:&nbsp;Se eu apagasse todos os seus dashboards agora, você ainda saberia para onde levar a empresa?



Insight de Francisco Cantão:&nbsp;"Primeiramente com os dados que temos, sem os dados não conseguimos ter uma direção. Só dados às vezes escondem situações fora dos números. O bench também é importante, você precisa entender o movimento do mercado, do concorrente. Por fim, o feeling do empreendedor é valioso. Escolher é abrir mão de outras."



Cantão articula um framework de três camadas que a maioria dos manuais de gestão separa em silos:&nbsp;dados, benchmark competitivo e intuição. A genialidade está na ordem e na interdependência. Dados vêm primeiro porque sem eles não há direção — mas dados sozinhos mentem por omissão. Eles mostram o que aconteceu, não o que está acontecendo no mercado ao redor. O benchmark contextualiza: se sua receita cresceu 12%, isso é vitória ou derrota? Depende do que o concorrente fez. E o feeling — frequentemente demonizado em boards que tratam intuição como sinônimo de achismo — é o que permite transformar informação em decisão sob incerteza. Para o C-Level, o risco de ignorar qualquer uma das três camadas é claro: dados sem benchmark geram otimismo infundado, benchmark sem intuição gera seguidores de mercado, e intuição sem dados gera apostas irresponsáveis. Escolher, como Cantão lembra, é sempre abrir mão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Pivotagem Vital: Diversificar Antes De Precisar Desesperadamente</h2>



Pergunta:&nbsp;Você tem diversificado suas apostas antes da crise chegar ou só depois que ela bate na porta?



Insight de Francisco Cantão:&nbsp;"O equilíbrio entre convicções, persistência e quando precisamos mudar. Por exemplo, na pandemia, acabamos perdendo muito da verba de performance, porque vinha orgânico a demanda, então ainda bem que vimos uma frente para diversificar, que foi na rede de parceiros que abriu boas portas e foi fundamental para cruzar aquele momento."



O relato de Cantão sobre a pandemia é um estudo de caso da diferença entre&nbsp;reatividade e antecipação estratégica. A Proxy Media não esperou a crise se consolidar para buscar alternativas — quando percebeu que a verba de performance estava em risco, já havia identificado a rede de parceiros como frente de diversificação. Isso não foi sorte; foi o resultado de um líder que pratica a constância na revisão estratégica. Empresas que diversificam fontes de receita em momentos de calmaria têm reservas estratégicas quando a tempestade chega. Para o C-Level, a lição é operacional:&nbsp;toda fonte de receita que representa mais de 60% do total é um risco não mitigado. A pergunta não é se o mercado vai mudar, mas quando — e se você terá tempo de reagir.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda discute se deve ser data-driven ou intuition-led, empresas de referência já resolveram essa falsa dicotomia. A&nbsp;Netflix&nbsp;não abandonou a intuição de Reed Hastings quando passou de DVD para streaming e depois para produção de conteúdo original — usou dados para validar a convicção e benchmark para calibrar o timing. A&nbsp;Amazon&nbsp;combina a obsessão por dados de Jeff Bezos com convicções que o mercado questionava por anos: AWS e Prime são exemplos onde dados apontavam risco e intuição disse "vai". A&nbsp;Microsoft&nbsp;de Satya Nadella operou uma mudança cultural de "know-it-all" para "learn-it-all", institucionalizando a humildade estratégica que Cantão descreve como equilíbrio entre persistência e mudança.



Do outro lado,&nbsp;Nokia e Kodak&nbsp;são os exemplos dolorosos do que acontece quando paixão pelo produto se transforma em cegueira. A Nokia amava seus aparelhos. A Kodak amava seu filme. Ambas tinham dados, tinham mercado, tinham trajetória. O que faltou foi a capacidade de separar paixão de convicção — e a coragem de mudar antes de precisar.



A diferença entre quem "usa" metodologias de gestão e quem "é" metodológico está exatamente aqui. Frameworks como&nbsp;OKRs&nbsp;não existem para documentar convicções — existem para desafiá-las trimestralmente. Uma empresa que usa OKRs para justificar o que já decidiu está fazendo teatro estratégico. Uma empresa que é orientada por OKRs usa cada review para fazer a pergunta que Cantão faz: estamos persistindo na direção certa ou recusando a mudança?



A maioria dos C-Levels está cometendo o erro que Cantão identifica:&nbsp;confundindo otimismo com estratégia. Dados sem contexto, paixão sem mecanismos de correção e diversificação reativa em vez de proativa. A revolução silenciosa não é sobre adotar mais tecnologia ou mais dados. É sobre ter a inteligência emocional e a disciplina estratégica para equilibrar convicção, persistência e mudança — antes que o mercado decida por você.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está persistindo com convicção ou recusando a mudança por ego?

Vale a pena vender em marketplaces?

Guilherme Minuzzi

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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