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Durante toda a história o homem buscou uma forma de descrever o conhecimento, ainda na antiguidade clássica Platão define o conhecimento como &#8220;crença verdadeira e justificada&#8221;. Aristóteles, seu discípulo introduziu uma concepção que perdura até hoje: a de que a essência de cada coisa está na própria coisa. Como defendia essa concepção, Aristóteles foi um dos primeiros a fazer pesquisas científicas, buscando conhecer a coisa na própria coisa.
Na Idade Moderna, René Descartes questiona Aristóteles e propõe chegar à verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do problema em pequenas partes, características que definiram a base da pesquisa científica.
Gestão do Conhecimento
Um momento marcante, que viria a ser a semente da Gestão do Conhecimento, foi o final do século XVIII, neste período ocorria a &#8220;revolução dupla&#8221; termo que define o momento em que ocorre simultaneamente a &#8220;Revolução Industrial&#8221; britânica com suas ferrovias e fábricas, que romperiam as estruturas socioeconômicas tradicionais de todo o mundo, alterando pra sempre o formato das organizações e a &#8220;Revolução Sociopolítica&#8221; francesa que de forma complementar e não competitiva, ficaria a cargo de formar toda a estrutura política, códigos legais, modelos de organização técnica e científica, assim como as novas ideologias, pertinentes até os dias de hoje (Hobsbawn, 2011a). A demanda pelas modernas técnicas de gestão, surgem neste momento em resposta às consequências provocadas pelas revoluções.
Contextualizando, neste período, o mundo era basicamente agrário e sua produção de manufaturas era realizada por artesãos que transmitiam o conhecimento para realização de suas tarefas de forma hereditária. Com o advento da revolução, o mundo entrou em uma era de produção em escala industrial, mudando por completo o sistema de trabalho e produção existentes, levando os novos capitalistas, administradores deste novo formato de produção compreender a necessidade crescente de pessoas com um nível &#8220;adequado&#8221; de qualificação, sendo uma primeira tendência do que estaria por vir.
A necessidade de maior qualificação, ou de um formato educacional padronizado, levou o sistema educacional a ser um ponto crucial para o desenvolvimento da indústria, Hobsbawm descreve em seu livro &#8220;A Era do Capital&#8221; (Hobsbawn, 2011b), que os pioneiros da primeira fase industrial, Inglaterra e Bélgica, não estavam entre os povos mais alfabetizados e seus sistemas de educação avançada ou tecnológica estavam longe de ser bons, todavia, daquele momento em diante, era quase impossível que um país onde faltasse educação de massa e instituições adequadas para educação avançada viesse a se tornar uma economia &#8220;moderna&#8221; e vice-versa, países pobres e retrógrados que contavam com um bom sistema educacional, encontraram facilidade para iniciar o seu desenvolvimento devido ao acumulo de conhecimento gerado.
Não obstante, aquilo de que o desenvolvimento econômico precisava em nível mais elevado não era tanto originalidade científica e sofisticação – estas poderiam ser tomadas de empréstimo – precisaria da capacidade de compreender e manipular a ciência: &#8220;desenvolvimento&#8221; mais do que pesquisa e para isso começava a se tornar importante uma política de sistematização do conhecimento.
As universidades e academias técnicas, indistintas pelos padrões de, digamos, a francesa Polytechnique, eram economicamente superiores às britânicas, porque proporcionava uma educação sistemática para engenheiros, como ainda não existia na Inglaterra. Mais a frente os americanos seriam ainda superiores aos franceses porque produziam em massa engenheiros de nível &#8220;adequado&#8221;, em vez de produzir poucos de nível superior e de grande cultura, como na França.
No fim do século XIX (1880-1900), devido a uma crise financeira estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos gestores, todavia, o aumento da complexidade para gerir as empresas cresceu substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria empírica ou improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, uma nova era de estudos relacionados à &#8220;Gestão&#8221;.
No início do século XX, F.W.Taylor e sua &#8220;administração científica&#8221; com uma visão racional sobre a forma de controle, monitoramento e programação da forma de trabalho, beneficiando as empresas que visam à maximização do lucro buscou através de tempos e métodos, conseguir com que os operários trabalhassem com a máxima eficiência e o mínimo custo, seu contemporâneo Henri Fayol e a &#8220;administração clássica&#8221;, pregava uma administração mais autônoma da produção, mais rigorosa e funcionando essencialmente de &#8220;cima pra baixo&#8221;. Se traçarmos um paralelo entre essas duas escolas, cientifica e clássica, observaremos que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas de organização.
Mais tarde estas escolas foram tachadas de tendenciosas, devido ao desenvolvimento de princípios que buscavam explorar os trabalhadores ao limite de sua capacidade produtiva, o que se mostrou incompatíveis com as novas demandas e até intolerável em alguns casos.
Como reação a administração clássica, Mayo, criou a teoria do comportamento organizacional, enfatizando os colaboradores, suas relações sociais e interpessoais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria da burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.
De Taylor e Fayol à moderna abordagem administrativa, contabilizam-se nomes de peso chegando-se, em 1954, ao modelo da &#8220;Administração por Objetivos&#8221;, de Peter Drucker e, no período 1960-1980, à sedimentação da teoria de Igor Ansoff, abordando os princípios do planejamento e da administração estratégica (Ferreira, Reis e Pereira, 1997).
Modelos como o de &#8220;Administração Participativa&#8221;, de essência socialista (Fourier, Marx e Proudhon); &#8220;Autogestão e co-Gestão&#8221; (sucesso alemão) e as administrações japonesas completam o plantel que servirá como base para estudos de vanguarda que mais tarde seriam conhecidos como &#8220;Gestão do Conhecimento&#8221;.
Conclusão
Desde a década de 1990, a &#8220;Gestão do Conhecimento&#8221; se tornou a avant-garde dos processos de gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam as empresas atuais a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós-industrial.
Nota do autor: Se levarmos em consideração a teoria criacionista, Adão e Eva nos dão o primeiro exemplo de utilização da Gestão do Conhecimento. A analogia da estória bíblica, com a Gestão do Conhecimento é descrita em Gêneses cap.2 e 3, onde a árvore do conhecimento faz o papel do sistema de Gestão do Conhecimento e os frutos as informações.
Referências bibliográficas
DRUCKER, Piter (2003) – Sociedade Pós-Capitalista: Actual Editora.
JOHNSON, J. David (2009) – Gestão de redes de conhecimento. São Paulo: Senac São Paulo. Edição original: Managing Knowledge Networks (Cambridge University Press)
TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (2008); tradução Ana Thorell. – Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. (1997) – Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – Evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira.
HOBSBAWN, Eric J. (2011a) – A Era das Revoluções, 1848-1857. SP: Paz e Terra.
HOBSBAWN, Eric J. (2011b) – A Era do Capital, 1848-1857. São Paulo: Paz e Terra.
Site consultado
http://www.pgie.ufrgs.br/alunos_espie/espie/franco/public_html/textos.htm, acessado em 06/06/2012 às 15:06

Uma breve história da Gestão do Conhecimento

Este artigo propõe uma breve história da gestão do conhecimento organizacional, abordando fatos históricos relevantes para a sua concepção e desenvolvimento, chegando até os dias de hoje.

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Desde a década de 1990, a "Gestão do Conhecimento" se tornou a avant-garde dos processos de gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam as empresas atuais a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós-industrial.
A revolução no campo do conhecimento não leva apenas a ratificação de uma sociedade do conhecimento contemporânea, mas vem a corroborar uma economia do conhecimento, com organizações de conhecimento e trabalhadores do conhecimento, gerando uma fonte de subsídios suficientes para esculpir o conceito de "Gestão do Conhecimento".
Conceitos
Sociedades do conhecimento – As Sociedades do Conhecimento apresentam uma dinamicidade recorrente, exigindo um significativo investimento em ferramentas que visam melhorar a eficiência no processo de ensino e aprendizagem. É uma sociedade onde a criação, compartilhamento e uso do conhecimento são fatores-chave para a prosperidade e o bem-estar das pessoas.
A inserção desses novos requisitos contrasta com as sociedades anteriores pela sua complexibilidade e mutabilidade dos cenários. Apresentam antagonismo redundante ao analisarmos tanto sociedades agrícolas, que tinham a agricultura como chave para a sobrevivência, como sociedades industriais onde a produção em massa de bens gerava a maioria da riqueza. Na emergente sociedade do conhecimento o capital intelectual é a chave para a criação de riqueza e melhoria da qualidade de vida.
"O conhecimento e a capacidade de criá-lo e utiliza-lo são consideradas as mais importantes fontes de vantagem competitiva, sustentável de uma empresa." (Nonaka, 1991; Drucker, 2003; Nonaka e Takeuchi, 1995 e 2008).
Economia do Conhecimento – É uma economia que gira em torno da criação, compartilhamento e uso do conhecimento e da informação para gerar riqueza e melhorar a qualidade de vida.
Organização do Conhecimento – As organizações do Conhecimento são as mantenedoras das Economias do conhecimento, são as organizações que criam, compartilham e mensuram esse conhecimento.
Gestão do Conhecimento – Como o conhecimento se torna mais valioso, há uma crescente necessidade de gerir de forma eficaz e utilizar o seu pleno benefício, o que gera um aumento da utilização do conceito.
Trabalhador do Conhecimento - Uma pessoa que oferece valor por meio da geração, compartilhamento ou aplicação de ideias. Pode aplicar-se igualmente a um eminente cientista, um artesão ou uma recepcionista com um conhecimento sobre cada individuo e o seu papel na organização.
Criação do Conhecimento
Peter Drucker em sua "Administração por Objetivos", ainda na década de 1960, defendia que a informação só se torna conhecimento nas mãos de alguém que sabe o que fazer com ela (Drucker, 2003).
Ao analisar de uma forma ontológica, percebe-se que o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento, mas somente apoiar os indivíduos criativos ou proporcionar contextos para que estes criem o conhecimento. Segundo Nonaka (Nonaka e Takeuchi, 2008), a criação do conhecimento organizacional deve ser compreendida como um processo que amplifica "organizacionalmente" o conhecimento criado pelos indivíduos e o transforma em parte da rede de conhecimentos da organização.
Quanto à forma epistemológica, o conhecimento pode ser definido em dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível ou explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e nas experiências corporais do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora (Nonaka e Takeuchi, 2008).
Papéis e atores
Ao analisar a metodologia CKIM* utilizada pela KMCI*[8], é possível dividir o processo de Gestão do Conhecimento em dois grupos: as Generalidades da Gestão do Conhecimento e a Engenharia do Meio Ambiente do Conhecimento.
* CKIM "Certificate in Knowledge and Innovation Management" realizado pela KMCI "Knowledge Management Consortium International" é o maior programa de certificação em Gestão do Conhecimento no mundo projetado para fornecer competências e apoio aos profissionais desta área.
A metodologia descreve que o foco das "Generalidades da Gestão do Conhecimento" está na gestão do conhecimento, do ponto de vista de um gerente ou executivo. Projetado para preparar um profissional de Gestão do Conhecimento, para assumir o papel de Chief Knowledge Officer (CKO).
O CKO tem como papel principal, interagir com a alta administração sobre o valor estratégico da gestão do conhecimento e desenvolve planos de negócio e relatórios financeiros que justificam o investimento. O treinamento em "Generalidades da Gestão do Conhecimento" se concentra no lado analítico da Gestão do Conhecimento.
A "Engenharia do Meio Ambiente do Conhecimento" se concentra na concepção de ambientes para o processamento do conhecimento. O foco principal do programa é definir modelos, desenhos, medidas, padrões e transformar o ambiente utilizado, com o intuito de ajudar a organização a atingir seu objetivo mais rápido e de forma mais eficaz, a partir, de uma perspectiva de Gestão do Conhecimento.
As qualidades e atributos do Chief Knowledge Officer (CKO)
As qualidades e atributos exigidos ao CKO são multidisciplinares por natureza. O seu principal foco são os ativos intangíveis, oposto ao CFO (Chief Financial Officer) que tem o foco em ativos tangíveis. Para ascender ao nível de um CKO, o profissional precisa ter habilidades em todos os papéis descritos abaixo e ainda ter qualificações adicionais de gestão de pessoas.
Para uma boa gestão do Chief Knowledge Officer (CKO) são recomendados os dois principais atributos de um bom Gestor: Liderança e Gerenciamento. Ele precisa ser estrategista para entender e mensurar as implicações do uso da Gestão do Conhecimento na transformação da organização, ao mesmo tempo em que ele precisa para ser um bom Líder, para ouvir as ideias das pessoas, incorporá-las e fomentá-las, encaixando-as na visão de conhecimento organizacional.
"Gerenciamento implica o exercício de controle para conquistar obediência na execução das tarefas. Liderança está fundamentada sobre relacionamentos interdependentes que geram compromisso sincero. As duas coisas têm objetivo e foco semelhantes, mas se dirigem ao destino final através de caminhos diferentes".
Outro atributo importante e a expertise em tecnologia da Informação (TI), já que esta pode contribuir para a captura, armazenamento, rastreabilidade e distribuição de informação.
Embora não seja obrigatório, uma especialização na área de humanas, como sociologia, psicologia, economia, história ou ciência política é muito útil, quiçá essencial para a gestão do conhecimento tácito, onde seu papel é mais o de criação de um ambiente social que estimule e incentive a criação de conhecimento e o seu intercâmbio.
Outros papéis e atores
O campo de Gestão de Conhecimento ainda está evoluindo, mas tem opções de carreira, como Engenheiros de Conhecimento, que olham para os aspectos tecnológicos da Gestão do Conhecimento e devem dominar e em alguns casos desenvolver os softwares disponíveis para a captura, armazenamento e recuperação de ativos de conhecimento colaborativos. Gestores de Conhecimento que abordam a cultura de Gestão do Conhecimento e disseminam na empresa, os Editores de Conhecimento, que tem como principal atribuição a de lidar com o conteúdo e a composição do conhecimento. É importante que os editores de conhecimento tenham algumas habilidades de escrita criativa, para facilitar a absorção do conteúdo. Receptores de Conhecimento são responsáveis por localizar o conhecimento dentro da organização e, portanto, precisam estar atentos com a mineração dos dados. Como regra geral os trabalhadores do conhecimento precisam ter uma propensão para a leitura e aquisição do conhecimento de cada fonte disponibilizada.
Conclusão
Na maioria das organizações o teste final para se mensurar o valor do novo conhecimento é econômico – maior eficiência, baixos custos, melhor retorno sobre o investimento. Entretanto o valor da gestão do conhecimento vai muito além. Com o acréscimo de fatores mais qualitativos, a Gestão do conhecimento pode nortear a visão colaborativa demonstrando o potencial que a empresa possui de construir uma rede de conhecimento organizacional.
O atual momento é limiar de uma nova era que vai fazer da Gestão do Conhecimento um novo nicho de carreiras a ser descoberto.
Referências bibliográficas
DRUCKER, Piter (2003) – Sociedade Pós-Capitalista: Actual Editora. JOHNSON, J. David (2009) – Gestão de redes de conhecimento. São Paulo: Senac São Paulo. Edição original: Managing Knowledge Networks (Cambridge University Press) NONAKA, Ikujiro (1991) – The Knowledge-Creating Company". Harvard Business Review. Nov - Dec, 1991. PORTER, M. E (1990): Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Campus. TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (1995) – The Knowledge-Creating Company: How Japonese Companies Create The Dynamics of Innovation". Oxford University Press, Inc. TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (2008); tradução Ana Thorell. – Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman.
Sites consultados
http://www.prossigacom.com.br/artigos.asp?dsid=17 http://www.kmci.org/

Gestão do Conhecimento - Papéis e atores

Além de comprometer o orçamento, o endividamento pode se agravar diante de comportamentos de risco, como as apostas esportivasPara 81,9% dos brasileiros diagnosticados com ansiedade, depressão, estresse crônico ou burnout, questões financeiras tiveram participação relevante no surgimento ou agravamento do quadro psicológico. O dado é de uma pesquisa da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (Abefin), em parceria com o Instituto Axxus, que ouviu 1.000 pessoas.O levantamento mostra que essa relação assume diferentes graus de intensidade. Para 27,1% dos entrevistados, os problemas financeiros foram a causa exclusiva do adoecimento, enquanto para 32,4% eles apareceram como o fator predominante entre as causas envolvidas. Os números indicam que a dificuldade de organizar compromissos financeiros pode comprometer o orçamento e interferir diretamente na rotina e no bem-estar dos consumidores.O impacto também aparece entre quem está inadimplente. Uma pesquisa da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL), do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil) e da Offerwise Pesquisas mostra que 86% dos consumidores com contas em atraso há mais de três meses relatam danos à saúde física provocados pelo estresse financeiro. Entre os 609 entrevistados nas capitais brasileiras, 64% citaram alterações no sono, 52% mudanças no apetite, 78% preocupação constante, 73% ansiedade e 61% prejuízos no desempenho profissional.Para Rodrigo Mandaliti, presidente do Instituto de Gestão de Excelência Operacional em Cobrança (IGEOC), o endividamento compromete mais do que a capacidade de pagamento das famílias. Segundo ele, a vergonha e o receio de expor as dificuldades costumam atrasar a busca por alternativas. "Procurar informação é importante para retomar o controle. Quanto mais cedo o consumidor dimensionar a situação, maiores serão as possibilidades de encontrar uma solução", afirma.A popularização das apostas esportivas adiciona uma nova camada a esse cenário. Segundo Mandaliti, as bets podem se tornar um fator de risco quando passam a interferir na vida financeira, profissional, familiar e emocional do consumidor, já que o acesso fácil pelo celular permite apostar a qualquer momento, inclusive em situações de estresse ou frustração.Para a psicóloga Jussara Silva, a tentativa de recuperar o dinheiro perdido, conhecida como perseguição das perdas, acontece quando a pessoa acredita que precisa apostar novamente para recuperar o que perdeu. “Nesse processo, a frustração da perda pode aumentar a ansiedade e levar a pessoa a assumir riscos maiores na tentativa de reverter rapidamente o prejuízo. O problema é que uma nova perda tende a intensificar o sofrimento emocional e pode fazer com que ela entre em um ciclo cada vez mais difícil de interromper”, alerta.O primeiro passo para recuperar o equilíbrio é encarar a realidade financeira e colocar no papel dívidas, gastos e renda mensal. A partir desse diagnóstico, torna-se possível identificar quanto do orçamento já está comprometido, cortar despesas não essenciais e definir prioridades. “O objetivo não é apenas quitar uma dívida, mas recuperar o equilíbrio financeiro”, orienta Mandaliti.Além da reorganização das contas, o cuidado com a saúde mental também deve fazer parte desse processo. Manter a convivência com pessoas próximas, preservar atividades que tragam bem-estar e buscar apoio psicológico quando a preocupação financeira começar a afetar a rotina são medidas que podem ajudar a atravessar o período de endividamento.“Quando a ansiedade se torna intensa ou frequente, interfere no sono, na concentração, na alimentação ou nas relações e começa a limitar a rotina, é importante buscar ajuda. A psicoterapia pode ajudar a lidar com as emoções, desenvolver estratégias para enfrentar o problema e reconhecer comportamentos que estejam agravando a situação”, conclui a psicóloga.

Dificuldades financeiras afetam saúde mental de 81,9% dos brasileiros com diagnóstico, aponta estudo

Especialistas apontam que avanço IA no setor deve ampliar debates sobre segurança, monitoramento antifraude e preparação da infraestrutura crítica do sistema financeiro brasileiroA inteligência artificial agêntica começa a transformar o mercado financeiro ao ampliar a autonomia em decisões de compra e operações de pagamento. Em março deste ano, Visa e Banco do Brasil realizaram a primeira transação com IA agêntica no país, em ambiente controlado, marcando um avanço na aplicação da tecnologia para automatizar operações financeiras.O movimento deve impactar a forma como empresas, instituições financeiras e provedores de tecnologia estruturam suas operações. Com sistemas capazes de executar transações sem interação humana direta, cresce a demanda por ambientes mais seguros, resilientes e preparados para lidar com decisões automatizadas.&nbsp;Os desafios em rastreabilidade, governança e segurança digitalPara Bruno Warmling, CTO e sócio da Vertrau Tecnologia, infratech especializada em gestão de recebíveis e infraestrutura para crédito estruturado, a IA agêntica nos meios de pagamento deve elevar a necessidade de rastreabilidade e governança nas operações financeiras. “As instituições precisarão saber exatamente qual agente executou a operação, com base em quais parâmetros, dentro de quais limites e em qual contexto. Cada transação precisará possuir trilha auditável, mecanismos de consentimento e capacidade de reversão ou contestação”, afirma Warmling.A tecnologia também amplia a dependência de dados íntegros, atualizados e integrados entre diferentes sistemas financeiros e operacionais. “Um agente de IA pode executar uma transação tecnicamente válida, mas economicamente equivocada, caso existam divergências em informações como saldo, limite, agenda de recebíveis ou autorização do usuário”, diz Bruno.&nbsp;“As instituições financeiras precisarão desenvolver capacidade de auditar decisões automatizadas, garantindo segurança, transparência e controle em operações conduzidas por IA”, conclui.Seguindo esta linha, Alexandre Caramaschi, cofundador da Naia, acredita que a discussão não é mais sobre fazer a IA pagar por algo. O verdadeiro ponto é criar uma camada de identidade, autorização e responsabilidade capaz de permitir que agentes tomem decisões financeiras de forma segura. “Hoje, o desafio não é técnico. O Brasil já possui ativos robustos como Pix, Open Finance e tokenização. A próxima corrida será para definir quem cria o padrão de confiança para a economia agêntica”, afirma.&nbsp;Segundo o CEO da Kamino, muitas empresas ainda não têm acesso a uma base de dados completa, confiável e atualizada em tempo real, o que limita o avanço de operações financeiras mais autônomas. “O B2B Open Finance para médias e grandes empresas ainda apresenta deficiências importantes”, conclui.&nbsp;&nbsp;Da automação à tomada de decisão autônomaPara Lucas dos Santos Althoff, líder de inovação da Mirante Tecnologia, especialista em modernização de sistemas e cocriação, a IA agêntica representa uma mudança estrutural na forma como as operações financeiras são executadas. “Saímos rapidamente de copilotos para agentes que decidem e agem. A diferença para as automações tradicionais é a capacidade dos sistemas agênticos em executar raciocínio sobre o contexto e sobre as informações recebidas”, afirma.&nbsp;Isso já impacta áreas como leitura de documentos não estruturados, conciliação financeira e roteamento inteligente de transações. “Esses serviços agênticos passam a potencializar os profissionais da área, que podem ter acesso a mais informações e maiores personalizações ao obter respostas a perguntas de modo flexível”, diz.O desafio, porém, está na integração com sistemas legados. “Sistemas que não foram construídos com uma estrutura AI-Native são mais difíceis de navegar e serem incorporados em sistemas agênticos. O legado precisa ser parte ativa da estratégia de IA, não obstáculo, pois ele guarda décadas de regras de negócio que sustentam a operação. A integração entre eles será determinante para garantir inovação sem comprometer a segurança”, afirma.Para os próximos anos, a expectativa é de forte avanço da IA frentes como prevenção de fraudes com agentes investigativos, atendimento concierge, compliance e regulatório, e inteligência preditiva interna. O fator competitivo do setor não estará apenas no monitoramento em tempo real, mas na capacidade de automatizar toda a cadeia de decisão. “O diferencial é fechar o ciclo detectar-decidir-agir”, afirma.&nbsp;IA agêntica na rotina das médias empresas"Nas médias empresas, a inteligência artificial agêntica começa a redesenhar a rotina financeira ao transformar automações em operações capazes de executar tarefas de forma autônoma, contínua e estratégica", explica Diogo Gretter, sócio na Triven.&nbsp;Os processos como pagamentos, conciliação financeira, análise de fluxo de caixa e gestão de riscos ganham mais velocidade e inteligência operacional, permitindo que equipes financeiras deixem de atuar apenas no operacional para assumir um papel mais analítico e decisório. Ao mesmo tempo, a adoção dessa tecnologia evidencia que empresas com dados dispersos, sistemas desconectados e controles manuais tendem a enfrentar mais riscos ao automatizar processos sensíveis sem uma estrutura sólida de governança.A expansão da IA nos meios de pagamento exige que as médias empresas amadureçam sua organização financeira antes de acelerar a automação. “A IA agêntica deve democratizar capacidades analíticas que antes eram restritas às grandes corporações, mas ela só gera valor quando existe uma base operacional preparada para sustentar esse nível de autonomia. Sem integração, rastreabilidade e governança, o risco deixa de ser apenas humano e passa a ser automatizado em escala”, conclui Gretter.

IA agêntica avança nos meios de pagamento e expõe desafios em infraestrutura e segurança do sistema financeiro

Durante muito tempo, guardar cartas de Pokémon em perfeito estado parecia apenas zelo de colecionador. Hoje, algumas delas valem fortunas — e passaram a ser tratadas por muita gente quase como uma classe própria de investimento.Em fevereiro de 2026, um Pikachu Illustrator PSA 10 foi vendido por US$ 16,492 milhões, estabelecendo um novo recorde para um trading card. Em outro levantamento, um índice da Card Ladder com cartas de Pokémon acumulou valorização de cerca de 3.821% entre 2004 e agosto de 2025.Os números impressionam, mas precisam ser lidos com cuidado. Eles mostram que existe um mercado relevante e disposto a pagar muito por determinados exemplares. Não significam, porém, que qualquer carta antiga seja um bom investimento — e muito menos que comprar boosters hoje seja garantia de lucro amanhã.Por que algumas cartas valem tanto?Pokémon reúne três ingredientes muito poderosos: nostalgia, escassez e demanda.A franquia completou 30 anos em 2026. Quem jogava e colecionava nos anos 1990 hoje é adulto, muitas vezes com renda para recomprar objetos ligados à infância. Esse movimento não acontece apenas com Pokémon: videogames antigos, brinquedos, quadrinhos e tênis também se beneficiam desse encontro entre memória afetiva e poder de compra.No caso das cartas, porém, a escassez faz toda a diferença. Não basta ser antiga. Pesam fatores como edição, tiragem, personagem, estado de conservação, idioma e certificação. Empresas como a PSA autenticam as cartas e atribuem notas de 1 a 10. Uma mesma carta pode valer muito mais quando recebe uma avaliação máxima e existem poucos exemplares semelhantes no mercado.Ou seja: o preço não está apenas no desenho estampado no papel. Está na combinação entre raridade, desejo e confiança de que aquele item é realmente aquilo que promete ser.Isso pode ser chamado de investimento?Sim, mas como ativo alternativo e especulativo.Cartas colecionáveis se aproximam de obras de arte, relógios, vinhos ou carros clássicos. Seu valor depende da disposição de outra pessoa em pagar mais por aquele objeto no futuro. Não existe, em geral, um fluxo de caixa que sustente a valorização.Essa é uma diferença importante em relação aos investimentos tradicionais. Uma ação representa participação em uma empresa; um imóvel pode gerar aluguel; um título possui uma remuneração contratada. Uma carta de Charizard não produz lucro, juros ou dividendos.Seu preço depende essencialmente de oferta e demanda. Isso não invalida o ativo, mas torna a formação de preço muito mais subjetiva — e, portanto, mais arriscada.Os principais riscosO primeiro é a liquidez. Uma ação de grande empresa pode ser vendida em segundos. Uma carta de alto valor talvez leve semanas ou meses para encontrar comprador, especialmente se o vendedor quiser obter o preço máximo.Há também risco de falsificação, problemas de conservação, custos de certificação, armazenamento, seguro, transporte e comissões de plataformas ou casas de leilão. Em ativos físicos, uma simples avaria pode representar perda relevante de valor.Outro ponto importante está nas cartas modernas. Quando um lançamento se valoriza rapidamente, muita gente começa a comprar caixas e boosters apostando que encontrou “o próximo Charizard”. Só que Pokémon continua imprimindo cartas, e uma escassez momentânea pode desaparecer com novas tiragens.Além disso, mercados colecionáveis são especialmente sensíveis a modismos. Uma carta pode disparar de preço porque está em evidência nas redes sociais e recuar quando a atenção migra para outro produto, personagem ou coleção.É justamente aí que o colecionismo começa a se transformar em especulação.E abrir boosters?Abrir pacotes fechados esperando encontrar uma carta rara pode ser divertido, mas dificilmente deveria ser chamado de investimento.Comprar uma carta específica depois de analisar raridade, histórico de preços e conservação é uma coisa. Comprar dezenas de pacotes torcendo para tirar um item valioso é muito mais próximo de uma aposta baseada em probabilidade do que investimento de verdade.Existe ainda um fator psicológico importante: o ritual de abrir o pacote, a surpresa e a possibilidade de encontrar algo raro fazem parte do produto. É entretenimento — e não há problema algum nisso. O erro é transformar essa emoção em uma tese financeira.Então vale a pena?Para quem conhece profundamente o mercado, algumas cartas podem funcionar como uma pequena parcela de uma carteira de ativos alternativos. O investidor, porém, precisa entender que está entrando em um ambiente com pouca padronização, liquidez limitada e preços fortemente influenciados por comportamento e tendência.Para quem entra apenas porque viu preços subindo nas redes sociais, o risco é bem maior.Minha regra seria simples: colecione primeiro; invista depois.Existe uma enorme diferença entre comprar algo raro e comprar algo esperando que um dia se torne raro.E talvez essa seja a melhor maneira de olhar para esse mercado: se a valorização vier, ótimo. Mas o comprador deveria estar confortável em continuar olhando para aquela carta mesmo que, no fim das contas, ela continue sendo apenas um pedaço de papelão com um monstrinho impresso.

Uma breve história da Gestão do Conhecimento

Fabricio de Almeida

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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