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Quando comecei a trabalhar, ficava pensando no que eu poderia fazer para organizar melhor o meu tempo. A rotina me angustiava, mas precisava do salário. A pressão e o medo de perder o emprego, não ser reconhecido pelos chefes aumenta proporcionalmente com o tempo e um dia você está esgotado, ganhando pouco e acaba pedindo demissão.
Troque de Chefe Seja o Seu Próprio Chefe!!
A vida acadêmica passa como um filme nessa hora, as dificuldades de entrar na faculdade, os estágios, ônibus lotado, empurra-empurra no metrô, as provas que perdemos para mostrar mais eficiência e todo o resto faz você ver que não valeu tanto a pena.
O sonho de ser a profissional perfeita vai dando lugar a ter mais tempo e qualidade de vida e abrir um negócio próprio ou como foi o meu caso: Trabalhar em casa pela internet.
MAS O QUE FAZER ANTES DE PEDIR DEMISSÃO?
Eu respondi algumas perguntas, talvez elas te ajudem também:
Escreva em um papel como seria o seu dia perfeito.
Coloque tudo: O trabalho que gostaria de desenvolver, o tempo com filhos, lazer, ginástica, leitura e o que poderia fazer para que esse Dia Perfeito acontecesse.
O que sei fazer?
Seus doces são responsáveis pelo aumento de peso de todos no almoço de Natal?
Sabe costurar, desenhar, cuidar de criança ou mesmo tem interesse pelo mercado online, então não tenha medo, porque ninguém está assinando a sua carteira. O seu comprometimento e capacidade trabalhando por conta própria só irão aumentar!! Você será o seu próprio chefe.
No meu caso eu sabia e gostava muito de pesquisa de conteúdo e personagens, então quando pedi demissão comecei a mandar currículos para produtoras e agências oferendo meus serviços como freelancer. 
No mesmo período surgiu a oportunidade de dar aula para aprendizes, então ia acumulando as funções, mas me sentia muito bem, porque tinha tomado uma atitude a meu favor.
Qual é o valor de minhas despesas?
Coloque na ponta do lápis quais são as suas necessidades reais no momento como: aluguel, transporte, alimentação, remédios…e vá reavaliando os gastos e só comprando o necessário.
Estou endividado? De quanto eu preciso para quitar minhas dívidas?
Vá eliminando as dívidas, renegocie com bancos e credores, faça uma visita a seu guarda-roupa, veja se tem algo que nunca usou que possa ser vendido no Mercado Livre, na OLX, Primeira Mão ou com a boa e velha placa na porta de casa ou no boca a boca mesmo.
Ah e nesse período não fique passeando pelos shoppings para não ser tentado. Faça passeios gratuitos.
Devo pedir opinião de outras pessoas?
Eu não pedi, pensei em mim e nas circunstâncias profissionais que tinha vivido até então, mas se tem amigos ou familiares que te escutam e não saem te criticando para os outros, peça ajuda para decidir, MAS seja SUA a opinião final.
De quanto será meu investimento?
Em todas as áreas consultem blogs de referência, vídeos no You Tube, estude o mercado e veja os resultados tangíveis do palestrante e não aquelas histórias de ganhos milionários em poucas horas. Analise! Reflita e siga a sua intuição.
No caso do marketing digital eu aconselho que façam um bom curso, não criem atalhos, escolham um curso completo e com preço digno e aprendam o passo a passo do mercado, não tenham pressa, mas tenham foco.
Eu fiz o Fórmula Negócio Online do Alex Souza
E, por último:
Avalie como está a sua saúde, se tem tido tempo livre para fazer o que gosta e se deseja que tudo fique do jeito que está ou gostaria de mudanças em sua vida…
Tome uma iniciativa!! O corajoso também tem medo, mas ele se permite prosseguir.

Troque de Chefe - Seja seu Próprio Chefe

Quando comecei a trabalhar, ficava pensando no que eu poderia fazer para organizar melhor o meu tempo. A rotina me angustiava, mas precisava do salário.

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Troque de Chefe &#8211; Seja seu Próprio Chefe

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O que é um Gateway de Pagamento e sua importância para as negociações online. Comprar pela internet é uma realidade crescente e altamente lucrativa e a principal preocupação do consumidor é com a transparência e segurança na compra e entrega. Mais do que entender o que é um Gateway de Pagamento o empresário deve perceber que toda comunicação comercial não existe com eficiência sem ele. <h3>O que é um Gateway de pagamento? </h3>O serviço remoto responsável pela comunicação entre clientes, bandeiras de cartão de crédito e, lojista nas operações de compra e venda é denominado Gateway de pagamento. Essa interface facilita a transação de pagamento pela transferência de informações vindas de um site, celulares ou serviço de voz para um processador ou banco. O que é um Gateway de Pagamento quanto aos seus objetivos? - Garantir a transparência nas transações de cobrança e checkout- Agilizar o desenvolvimento das operações- Fazer a conexão da loja virtual com operadoras de banco- Controlar as informações de pagamento - Reduzir de custos <h3>BENEFÍCIOS </h3>Interface com outros sistemas Os meios de pagamento são simples e adaptáveis a outros processos de cobrança. Recursos diferenciadosExistem os sistemas simples de Gateway de pagamento, que realiza apenas a interface entre dois sistemas da loja e as instituições financeiras. E os recursos avançados como: - Compra simplificada com um único passo ou clique- Cobrança e conciliação financeira- Facilidades nos pagamentos e operações para aumentar a conversão - Compra com 2 cartões- Estornos de pagamento- Duplicação de componentes para a estabilidade do sistema TI<h3>Checkout</h3>Permite que o Gateway seja feito num mesmo local e com configurações simples com menos desistências, bastando apenas 1 clique. <h3>Diversidade de Bandeiras </h3>O Gateway de pagamento aceita diversas bandeiras de cartão. Ele desburocratiza a necessidade de muitos contratos com diversas instituições financeiras. <h3>Blindagem das informações</h3>Os servidores são protegidos contra invasores, os dados são criptografados. São detectadas fraudes nas transações. O empreendedor de e-commerce não precisa adquirir servidores para proteger os dados dos clientes. O fornecedor de Gateway é responsável contratualmente pela segurança desses dados.<h3>Assistência</h3>As empresas de Gateway possuem conhecimentos necessários para lidar com os problemas com consumidores e as possíveis crises com as transações do e-commerce em geral. <h3>O QUE É UM GATEWAY DE PAGAMENTO SEM O E-COMMERCE?</h3>Ele é fundamental para o e-commerce porque permite transações diretas entre a empresa e o consumidor. Sem ele, os processos seriam tão lentos e burocráticos que as vendas seriam inexpressivas, nem compensando para o lojista. Facilita parcerias e na logística dos processos junto a transportadoras e financeiras. Da confirmação da compra, até prazos de entregas e fretes são feitos por gateway, etapas indispensáveis para qualquer loja virtual. <h3>CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES</h3>O que é um Gateway de Pagamento quanto aos valores? Os pacotes variam e existem o pagamento de transações pagos previamente ou posteriormente.Taxas de ativação também são cobradas, dependendo do que foi acordado.Existem taxas sobre as vendas e pelo trabalho de depósito em dinheiro. Para as vendas dos cartões e o depósito realizado na conta do lojista o serviço também é cobrado. Boletos Processo também é automático, mas precisa existir a compensação das informações e comunicar a loja para depois concluir a venda. <h3>ALGUMAS EMPRESAS DE GATEWAY </h3>Braspag do grupo Cielo oferece conciliação, anti-fraude, pagamento móvel e checkout. e.Rede do grupo Redecard não tem taxa de adesão, só paga pelo que vender. Getnet do grupo Santander oferece soluções para múltiplos meios de captura, físico e digitalStone Pagamentos – Elavon desenvolve esse tipo de tecnologia há mais de 20 anos para médias e grandes empresas. O que é um Gateway de Pagamento senão um tradutor de informações comerciais de toda e qualquer negociação online.

O que é um Gateway de Pagamento

Nunca associamos diretamente o Marketing a lógica e racionalidade dos números e resultados financeiros. Entender e saber interpretar o que é Custo de Aquisição (CAC) tornou-se uma valiosa contribuição para empresas de todos os segmentos de mercado. O que é Custo de Aquisição (CAC)Sempre existiu uma resistência do departamento financeiro a área de comunicação, examente porque não se conseguia enxergar O que é Custo de Aquisição nas ações de comunicação e marketing. Customer acquision cost (CAC) ou Custo de Aquisição (CAC) é a prova mensurável do Marketing Digital para a área financeira, por meio de métricas. Hoje essas ferramentas conseguem indicar o caminho que o cliente percorre desde o primeiro contato com a empresa, até efetuar uma compra ou algum outro tipo de aquisição, chamado de pipeline ou funil de vendas. Um funil de vendas bem planejado consegue rastrear processos para campanhas de forma mais econômica, captando uma infinidade de informações, que seria o Custo de Aquisição (CAC). Entender O que é Custo de Aquisição facilita, mas não garante o sucesso de uma empresa na web. Conhecer profundamente toda a logística de vendas implantada é fundamental para possíveis adaptações. Essas métricas têm valor em empresas com forte atuação na internet, mas são fundamentais para entender outros processos de negócios e são relativamente fáceis de serem calculados. Os cálculos de um Custo de AquisiçãoPensar em três fatores importantes:1.	Estabelecer um período2.	Saber qual seria o custo de um cliente3.	Quantos clientes foram conquistadosA partir dessas informações: Divide-se a soma de tudo o que foi investido com cliente / número de clientes conquistados em X período. Ex: R$ 10.000 (custos com marketing/vendas ) / 20 novos clientes = 500 de custos por clienteCustos de vendas e marketing / novos clientes = O que é Custo de Aquisição com o cliente (CAC)Outro exemplo: Uma empresa gasta: 1000.000 callcenter e suporte por ano 20.000 com SEO gastos mensais por 1 ano 1.00 custo pago para a oferta chegar a 1 clienteTotal de clientes gerados = 1.020.000CAC (1.020.000 reais gastos / 1.020.000 novos clientes ) + 1.00 por cliente = 2.00 Aqui se a empresa transforma o investimento de 2,00 em 2.000 de receita é um sinal de que a equipe de vendas e marketing estão alinhadas. O cálculo é simples, mas é preciso conhecer bem a área de marketing e vendas e saber exatamente o custo de cada serviço, nada poderá ficar de fora. Lembre-se sempre que o CAC é o Custo de Aquisição relacionado diretamente ao trabalho da empresa na Web em relação ao cliente: marketing e vendas. Áreas administrativas ou de desenvolvimento de produtos, não estão envolvidas diretamente. É um erro incluí-las no CAC e a conta nunca irá fechar.Mídia espontânea também não entra, porque logicamente se a empresa não fechou nenhuma parceria não existiu um custo. Exemplos de gastos com Marketing e Vendas: •	Salários e Comissões•	Anúncios •	Leads•	Operacionais: ligações telefônicas•	Pacotes de serviços como: softwares, ferramentas de disparo•	Assessoria de Imprensa •	Eventos •	Viagens•	Transportes e combustível •	Materiais impressos •	Brindes Importância do índices do CAC para uma empresa Qualquer empresa precisa de lucro para sobreviver e no geral, o investimento com o CAC precisa ser menor do que o valor gasto com o cliente. As perguntas básicas são: - Quanto um cliente costuma gastar?- Quanto tempo o cliente demora até realizar uma compra?Chamado de Lifetime Value, (LTV) ou o valor vitalício de um cliente, ele ajuda a descobrir se as estratégias de fidelização precisam de renovação ou não. Ela também compara o custo com o relacionamento ou manutenção com um cliente antigo, que geralmente saem mais barato do que conquistar novos clientes. Quando um negócio precisa de investidores externos no caso das startups consegue mostrar a rentabilidade e transparência de suas ações com o cliente. Como descobrir o valor de um cliente? Identificar qual é o ticket médio (TM) das compras de cada um de seus clientes. Uma empresa possui consumidores de baixo, médio e alto poder de compra. O valor médio seria a média de gastos de seu cliente. Verificar quantas vezes os clientes voltam a comprar, ou taxa de retorno (TR). E o tempo, que dependendo do negócio pode ser diariamente, uma única vez e nunca mais comprar, semanal, mensal e anual. LTV = TM x TR x TExemplo: Um restaurante self-service LTV = 30 reais x 20 (vezes por mês) x 12 (meses) O Lifetime Value médio de seus clientes é de 7200,00O valor que o seu cliente gasta é superior ao seu investimento?Se a resposta for positiva o seu Custo de Aquisição (CAC) está baixo. Caso contrário, diversas informações precisam ser investigadas para a criação de novas estratégias e verificar as falhas no funil de vendas.Dicas para diminuir o CAC O que é o Custo de Aquisição de sucesso? É a que consegue com pouco investimento conseguir altos índices de retorno financeiro. Simples, mas nem sempre fácil de executar, aqui vão algumas dicas:Marketing de Atração – Inbout MarketingSão estratégias para que o cliente procure a empresa e não o contrário. Como? Leads – Engajamento de seu público por meio de redes sociais, blog, SEO e links patrocinados. Conversão – criação de ofertas direta ou indiretamente, chamadas para ação, formulários, copywriting...Relacionamento – newsletter, email marketing, vídeos promocionais, ações virais, parceiros estratégicos...Marketing de Conteúdo Geração de valor gratuitamente para o seu público, por meio de um Blog sempre atualizado e com informações relevantes. Um blog atrativo, em constante manutenção e, que interage com o seu público consegue aos poucos atrair mais visitantes. È um trabalho a médio e longo prazo, mas que gera resultados sólidos e aumenta consideralmente a credibilidade da empresa. Ferramentas de Automação de MarketingEssas ferramentas fazem o trabalho de relacionamento em larga escala e conseguem mensurar frequências e controlar envios de todo o material de marketing online e o remarketing. Geralmente o trabalho é terceirizado e definido junto com a empresa os tipos de ferramentas mais adequadas. Deve-se tomar cuidado com o uso excessivo e agressivo desse tipo de estratégia. Metas Internas de CrescimentoTanto a área de marketing quanto a de vendas precisam trabalhar unidas para traçar metas de crescimento. Criar outras possibilidades como: - Venda de outros serviços - Programas de Fidelização - Reajustes de preços e produtos- Estarem abertos a mudançasO que é o Custo de Aquisição (CAC) é simples e racional. Observar o impacto de tempo e esforços de uma equipe para atingir esses resultados, pode ser mais subjetivo. De qualquer forma: investir nos canais que mais convertem farão aumentar as margens de lucro a curto ou médio prazo e, consequentemente o ROI irá crescer consideravelmente.

O que é o Custo de Aquisição (CAC) nas ações de marketing

Desde que Frederick Taylor lançou a administração científica, muitas estratégias para melhorar resultados e entender o mercado surgiram.As Principais Ferramentas da Gestão Empresarial estão fundamentadas em Taylor e seus princípios: - Estude um processo ou tarefa - Identifique os desperdícios e suas causas - Proponha um processo mais eficiente- ImplanteDentre as Principais Ferramentas de Gestão Empresarial estão: SWOT Não é exagero dizer que a Análise SWOT é uma das mais conhecidas e Principais Ferramentas de Gestão Empresarial.Ela tem como objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento estratégico empresarial ou em qualquer outro tipo de projeto. Criadores: Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores de Stanford, EUA. Ano: Décadas 60 e 70 SWOT: Strengths (forças)Weaknesses (fraquezas) Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças) No Brasil conhecida como FOFA: Forças; Oportunidades; Fraquezas Ameaças. A análise SWOT é dividida em ambiente externo e interno. Essa separação busca a otimização e maior eficiência no mercado. Ambiente Interno: Pontos Fortes (Strengths) e Fracos (Weaknesses) O que uma organização tem de pior e de melhor? É necessário fazer friamente uma análise fria dessas características e analisa-las isoladamente. Exemplos de Pontos Fortes: •	Diferenciais•	Recursos •	Vantagens competitivas•	Comunicação com seus públicos•	Localização•	LogísticaExemplo de Pontos Fracos: •	Desconhecimento do grau de satisfação dos funcionários•	O orçamento não é bem dividido•	Não investe em tecnologia•	Matéria prima ruim ou perecível•	Logística pouco eficiente•	Não tem plano de comunicação ou marketingAmbiente Externo: Ameaças (Threats) e Oportunidades (Opportunities)A organização realmente conhece seu público externo e as mudanças que tem ocorrido no mercado? Um planejamento estratégico bem elaborado precisa ter conhecimento do ambiente externo e enfrentar a realidade, por mais desagradável que ela possa parecer. Exemplo de Ameaças: •	Desaceleração econômica•	Qualidade da concorrência•	Campanhas da concorrência•	Pontos de venda e representantes •	Progresso ou Estagnação da empresa•	Falta de comunicação integradaExemplo de Oportunidades: •	Uso estratégico de redes sociais emergentes como Whatsapp, Pinterest...•	Pesquisa de Novos Mercados e Tendências•	Alteração na política econômica do governo•	Acesso a uma nova tecnologia•	Lançamento de um produto complementar ao de sua empresa•	Parceria com a concorrênciaMunida dessas informações a empresa consegue fazer uma análise do momento atual e futuro, observar melhor a concorrência e elaborar um plano de ação. Matriz BCGTécnica para seleção de estratégias, que se baseia no estudo de participação no mercado, é a análise do portfólio de produtos.Ponto central: Matriz de crescimento e participaçãoClassifica as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação no mercado e a taxa de crescimento de mercado em que atuam. Criador: Bruce Handerson para a empresa americana de consultoria BCG (Boston Consulting Group)Ano: 1970Retrata 4 fontes de lucros ou resultados: Estrela (stars)•	Negócios com participação elevada no mercado•	Altas taxas de crescimento •	Alto potencial de lucratividade•	Unidades de negócios ou produtos ganhadores de dinheiroPontos de Interrogação (question marks)•	Negócios com participação pequena no mercado•	Altas taxas de crescimento•	Pontos de interrogação, precisam de muito investimento •	Retorno incertoVacas leiteiras (cash cowns) •	Negócios com alta participação de mercados estabilizados•	Pequenas taxas de crescimento•	Ganham dinheiro e produzem naturalmente (vacas leiteiras)•	Não precisam de grandes investimentosVira-latas (dogs) ou abacaxis (pineapple)•	Pequena participação de mercado •	Pequeno crescimento•	Precisam de dinheiro e não produzem o suficiente•	Não possui boa oportunidade de investimentoMuitos produtos e negócios têm um ciclo de vida que passa pelos 4 quadrantes da matriz: começam como pontos de interrogação e tornam-se estrelas. À medida que surgem novos concorrentes, transformam-se em vacas leiteiras e, posteriormente, em vira-latas. A matriz BCG é uma das Principais Ferramentas de Gestão Empresarial, quando a empresa precisa administrar carteira de produtos e negócios. Com base nessa classificação, a empresa pode analisar o desempenho de seus produtos, para planejar uma estratégia. Matriz de AnsoffA matriz Ansoff diz respeito aos riscos potenciais para a elaboração de um plano mais adequado para:•	 Desenvolvimento de um produto •	Abertura de novos mercadosCriador: Harry Igor Ansoff publicado como “Strategies for Diversification” para Harvard Business Review.Ano: 1957Maneira rápida e simples de pensar sobre os riscos de crescimento. Essa ferramenta divide-se em 4 segmentos: Penetração de Mercado - Expansão de vendas segura de um produto conhecido em um mercado já existente. Desenvolvimento de Produtos - Introduzir um novo produto em um mercado já existente. Desenvolvimento de Mercado - Colocar um produto existente em um mercado novo. O desafio é identificar um novo uso para o produto ou benefício. Diversificação - Insere de maneira arriscada, um produto novo e não comprovado em um mercado inexplorado e desconhecido. Basicamente Ansoff descreve 4 caminhos possíveis para o crescimento que variam em riscos. E, para cada risco é necessário pensar num plano de contingência e fazer a melhor escolha para a organização. O método ajuda encontrar novas maneiras de aumentar lucros e alcançar novos clientes. CANVASÉ uma das Principais Ferramentas de Gestão Empresarial dos últimos anos. Desenvolve modelos de negócios novos ou existentes. Descreve o funcionamento de uma empresa em todas as áreas de atuação e seu desenvolvimento. Compartilha e captura valores de produtos e serviços através de canais e fluxos de informação para um determinado objetivo. Criador: Alexander OsterwalderAno: 2010O Business Model Canvas é um quadro de modelo de negócios separados em 9 segmentos: Proposta de valor (Value Propositions) – o que a empresa tem a oferecer para o mercado e se terá valor aos clientes Segmento de clientes (Customer Segment) - tipos de clientes ou de público que serão o foco da empresaOs canais (Channels) - como o cliente compra e recebe o produto. Relacionamento com o cliente (Customer Relationships) - como a empresa se relaciona com cada segmento de cliente. Atividade chave (Key Activities) – atividades essenciais para a entrega da proposta de valorRecursos Principais (Key Resources) - recursos imprescindíveis para a realização de atividades chave. Parceiros Chaves (Key Partners) - atividades chaves terceirizadas com recursos externosFonte de Receita (Revenue Streams) - representa o quanto os clientes estarão dispostos a pagar pela proposta de valor oferecida formas de pagamento, prazos...Estrutura de Custos (Cost Structure) – todos os custos necessários para que a produção e manutenção da estrutura funcionem. A ferramenta Canvas coloca esses nove tópicos de maneira lógica e integrada, criando, capturando e entregando valores. É simples de ser construída, mas não quer dizer que a elaboração de um modelo de negócios seja fácil. Ele não substitui um Plano de Negócios, porque em toda gestão estão envolvidos pesquisa e análise, mediante dados coletados. Já o Canvas é mais focado nas tomadas de decisões rápidas de uma empresa. Princípio de PARETO 80/20É uma técnica que permite selecionar:•	Prioridades quando se enfrenta grande número de problemas •	Localizar as causas mais importantes que geraram o problema80% dos resultados são produzidos por 20% das causas Criador: Vilfredo ParetoAno: 1892, Universidade de Lausane A maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas. A empresa deve levantar as causas de uma única ocorrência e contar quantas vezes cada causa ocorre. Ex: Por que os clientes reclamam de nossos serviços?E, em seguida classificar em categorias, como:- Demora no atendimento- Falta de atenção- Solução incorretaE a causas mais numerosas seriam então a prioridade. Como estabelecer prioridades: - Definir as ações (metas) e estabeleça uma data (prazo) para realizá-las;- Saber exatamente do que cada área é responsável;- Conhecer a capacidade da equipe;- Conseguir delegar;- Analisar o rendimento de cada departamento e fazer ajustes. Os valores de uma empresa estão relacionados diretamente com a realização de seus objetivos. É o ponto de partida para a tomada de decisão. Basicamente: Focar em ações que irão gerar resultados.5 forças de Porter: O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o ambiente competitivo e o seu posicionamento diante dos concorrentes. Criador: Michael Porter, “As 5 forças competitivas que moldam e estratégia”, publicado em Harvard Business ReviewAno: 1979Esses 5 fatores não mudam como intervenções do governo ou avanço tecnológico, sempre irão existir. Elas determinam a posição de qualquer empresa em relação ao mercado. 1-	Rivalidade entre concorrentes:•	Conhecer concorrentes diretos•	Marcas consolidadas e admiradas e o por quê? •	Vantagens competitivas dos concorrentes2-	Poder de barganha dos clientes:•	Muitas opções semelhantes, fazem baixar os preços•	Instigam o aumento da qualidade e diferenciais•	Estimulam a renovação 3-	Poder de barganha dos fornecedores: •	Dependência de preços, prazos e qualidade•	Não depender de um único fornecedor•	Verificar exclusividade com a empresa 4-	Ameaça de novos concorrentes:•	Preocupação com patentes •	Fortalecer a marca•	Contratos revistos5-	Ameaça de novos produtos •	Conhecer bem seu público•	Criar vantagens e promoções •	Agregar valor social a marca As 5 forças de Porter colaboram para que as empresas percebam a complexidade do mercado, concorrentes e busquem o seu diferencial. Essas foram as Principais Ferramentas de Gestão Empresarial e as mais conhecidas do mercado.Algumas muitas semelhantes e outras nem tanto. Porém, todas compartilham de um objetivo em comum: Colaborar com as organizações visando aumentar sua eficiência.

Principais ferramentas de gestão empresarial e seu negócio

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®“Tenho uma boa posição, continuo entregando, mas não sei se ainda quero seguir por esse caminho.”Escuto frases parecidas em conversas com CEOs, C-Levels e gerentes seniores que construíram uma carreira reconhecida, assumiram responsabilidades cada vez maiores e chegaram a posições que exigiram muitos anos de trabalho.Para quem olha de fora, está tudo bem. Você continua decidindo, liderando pessoas, cuidando de resultados e ocupando um lugar importante na empresa. A remuneração pode ter crescido, a agenda continua cheia e seu trabalho ainda é procurado.Mesmo assim, alguma coisa mudou.Recentemente, perguntei aos C-Levels que me acompanham o que mais pesa na carreira hoje. A enquete teve 17 respostas, uma amostra pequena, mas muito parecida com o que escuto no meu trabalho. Quarenta e um por cento disseram sentir que a carreira estagnou. Outros 29% responderam que não sabem como o mercado os enxerga.As duas respostas estão ligadas. Quando você não sabe mais para onde está indo, também pode ter dificuldade para perceber o próprio valor fora da empresa atual.A palavra estagnação costuma ser associada a quem não recebe uma promoção há anos. Só que ela também aparece em carreiras que continuam crescendo no papel.Você recebe uma equipe maior, assume um orçamento mais alto, participa de decisões mais delicadas e passa a responder por problemas cada vez mais complexos. Ainda assim, percebe que está repetindo uma forma de trabalhar que já não combina com a vida que deseja ter.Durante muito tempo, o caminho pode ter sido claro. Uma entrega abriu espaço para outra oportunidade. Vieram novos cargos, projetos maiores, mudanças de empresa e mais reconhecimento.Até que subir mais um degrau deixa de responder ao que importa.Você pode ter se tornado muito bom em um trabalho que já não deseja fazer da mesma maneira.Isso não apaga o que construiu e não significa que perdeu a vontade de crescer. Significa que a carreira que trouxe você até aqui talvez não seja a mesma que deverá acompanhar seus próximos anos.Há poucos dias, conversei com um profissional que me disse“Estou fazendo um MBA em uma instituição reconhecida.”O curso pode ser bom e certamente acrescentará conhecimento. Mas eu disse a ele algo que também digo a muitos profissionais senioresVocê não está sozinho nessa formação. Há milhares de pessoas fazendo o mesmo MBA, acumulando certificados parecidos e aprendendo as mesmas ferramentas.Muitos ainda tentam explicar o próprio valor apenas pelos cursos que fizeram, pelos sistemas que conhecem ou pelas metodologias que dominam. Essas competências continuam sendo necessárias, mas se tornaram mais acessíveis. Hoje, é possível aprender uma ferramenta, fazer uma especialização ou obter uma certificação com muito mais facilidade do que há alguns anos.Por isso, seu valor não está apenas nas suas hard skills.Está também na forma como você pensa quando não existe uma resposta pronta. Na maneira como decide sob pressão, conversa com pessoas diferentes, sustenta uma posição difícil, admite um erro, desenvolve uma equipe e constrói confiança.Está nos seus soft skills e na sua capacidade de se relacionar. Ou deveria estar.Porque conhecimento técnico abre a conversa, mas nem sempre é o que sustenta uma carreira nos níveis mais altos.Em posições de CEO, C-Level ou gerência sênior, o mercado também observa como você influencia, como é lembrado e o que acontece quando você entra em uma sala difícil. Observa se as pessoas confiam no que você diz, se seu comportamento acompanha seu discurso e se você consegue reunir áreas que passaram anos disputando espaço.Isso não aparece em um certificado, muito menos aparece facilmente no currículo.Dentro da empresa, sua reputação foi construída no dia a dia. As pessoas viram você atravessar crises, negociar recursos, reorganizar equipes e sustentar resultados quando não havia segurança sobre o próximo passo.Fora dela, o mercado enxerga muito menos. Vê o nome da empresa, o cargo, o tempo de permanência e uma descrição que, muitas vezes, mostra responsabilidades, mas não revela o tamanho das decisões tomadas.Você pode ter protegido milhões em receita e escrever apenas que era responsável pelo orçamento. Pode ter reconstruído uma área inteira e resumir tudo ao número de pessoas lideradas.O dado informa, a decisão mostra seu valor.É nessa distância entre o que você fez e o que o mercado consegue compreender que muitas carreiras perdem força. A experiência continua existindo, mas não está sendo apresentada de um jeito que mostre o que você realmente sabe resolver.Quando o incômodo cresce, é comum começar pela procura de vagas. Em algumas situações, essa será a decisão certa. Em outras, você pode mudar de empresa, assumir uma função parecida e encontrar os mesmos problemas alguns meses depois.Isso acontece quando a busca começa antes de você entender o que deseja mudar.Seu último cargo não precisa ser a única referência para o próximo. Talvez você queira continuar em uma posição de liderança, mas em outro ambiente. Talvez queira mudar de setor, entrar em um conselho, construir um Plano B ou recuperar mais espaço para a vida fora do trabalho.Também é possível que o melhor caminho seja permanecer onde está. O problema não está em ficar. Está em permanecer apenas porque você não consegue imaginar outra possibilidade.Quando isso acontece, você deixa de escolher e passa apenas a proteger o que já conquistou.A estagnação incomoda porque mexe com a sua capacidade de escolher o futuro.Antes de procurar o próximo cargo, vale responder com honestidade:&nbsp;O que ainda faz sentido na carreira que você construiu e o que você mantém apenas por medo de perder?Quais decisões mostram melhor o seu valor, mas ainda não aparecem quando você fala sobre sua experiência?Se você pudesse escolher sem precisar proteger o cargo atual, qual movimento começaria a preparar agora?&nbsp;Sua experiência continua valendo, mas ela precisa ser compreendida por você antes de ser compreendida pelo mercado.O mercado não sabe quem você é, apenas um público restrito de pessoas e você realmente vai precisar explicar de forma clara, gerando valor e quebrando objeções.Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

C-Level, sua carreira continua avançando, mas você sente que parou?

Nos últimos anos, a adoção de nomenclaturas típicas da alta gestão corporativa se tornou cada vez mais comum em empresas de diferentes portes. Títulos como CEO, COO, CFO, CMO e CSO, antes associados principalmente a grandes corporações e organizações com estruturas complexas de governança, passaram a fazer parte da realidade de negócios que ainda estão em fase de consolidação de seus processos e modelos de gestão.A popularização desses cargos não é, por si só, um problema. Em empresas que alcançaram determinado nível de maturidade, com responsabilidades estratégicas bem definidas, estruturas robustas e mecanismos claros de governança, essas posições cumprem um papel importante na tomada de decisões e na condução do crescimento.A questão surge quando a adoção da nomenclatura antecede a necessidade real da função.Em muitos casos, observa-se um movimento em que os títulos evoluem mais rapidamente do que a própria organização. Empresas que ainda enfrentam desafios relacionados à padronização de processos, desenvolvimento de lideranças, gestão financeira, definição de indicadores ou estruturação comercial passam a incorporar cargos de padrão C-level sem que exista, necessariamente, uma demanda estratégica compatível com esse modelo.O risco dessa prática está na confusão entre aparência e maturidade empresarial. Afinal, a sofisticação dos cargos não garante, por si só, uma gestão mais eficiente. O que sustenta o crescimento de uma organização continua sendo a capacidade de executar bem, tomar decisões consistentes, desenvolver pessoas e construir uma cultura alinhada aos objetivos do negócio.Por isso, valem algumas reflexões importantes: a função criada possui autonomia para atuar estrategicamente? Existe uma estrutura capaz de apoiar essa posição? A governança da empresa comporta esse modelo de liderança? Ou o cargo atende mais a uma expectativa de mercado do que a uma necessidade concreta da organização?A profissionalização da gestão é um caminho desejável para qualquer empresa que busca longevidade e competitividade. No entanto, profissionalizar não significa reproduzir modelos adotados por grandes multinacionais sem considerar a realidade do negócio. Significa construir estruturas coerentes com o estágio de desenvolvimento da empresa, suas demandas operacionais e seus objetivos estratégicos.Em muitos casos, uma liderança bem preparada, independentemente do título que ocupa, gera resultados mais relevantes do que uma estrutura formalmente sofisticada, mas desconectada da realidade da organização. O desafio não está em adotar cargos modernos, mas em garantir que cada posição tenha propósito, responsabilidades claras e capacidade efetiva de contribuir para o desempenho do negócio.Coerência continua sendo um dos ativos mais valiosos da gestão. Títulos podem transmitir uma imagem de solidez, mas são a consistência das decisões, a qualidade da liderança e a capacidade de entregar resultados que determinam a verdadeira maturidade de uma empresa.

Quando o cargo cresce mais rápido do que a empresa 

Existe um tipo de cansaço que não vem do que fizemos. Vem do que sentimos que precisávamos provar enquanto fazíamos.



Repare: o dia em que nada desmoronou, em que ninguém precisou ser salvo, em que você só cumpriu o que tinha para cumprir — esse dia costuma deixar um gosto meio estranho. Quase de culpa. Como se fazer o suficiente, sem espetáculo, não contasse.



E se contasse?



Há quem só se sinta viva no meio do incêndio. Não porque ame o fogo — mas porque foi ali, apagando, que aprendeu a se sentir necessária, a se sentir forte. O problema é que esse tipo de valor cobra manutenção. Uma vez que você aprende a se admirar apenas na travessia, o dia comum vira ameaça. Porque se não há nada a atravessar, o que resta de você?



<h2 class="wp-block-heading">O incêndio como identidade</h2>



O mundo em volta foi nos ensinando, devagar, ano após ano. O mérito sempre chegou vestido de superação. A empresa que "virou o jogo" na última hora. O profissional que "não dormiu, mas entregou". A mulher que "passou por tudo isso e ainda está de pé" — como se precisasse ter atravessado o pior, para se sentir merecedora dele. Aplaudimos o resgate, nunca a rotina que evitou o naufrágio.



E assim, sem perceber, uma pessoa pode passar a vida inteira fabricando pequenos incêndios só para ter o que apagar. Cria-se crise onde havia estabilidade. Reinventa-se o que já funcionava. Tudo em nome de uma sensação de importância que só acende quando alguma coisa está prestes a cair.



Isso tem nome, mas o nome importa menos do que o efeito: quando o valor de alguém depende de uma prova externa, ela nunca descansa — mesmo vencendo. Apenas troca de prova. O troféu de ontem vira o mínimo esperado de amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">O barulho que chamamos de vida corrida</h2>



Alguém pergunta como você está, e a resposta sai pronta, antes do pensamento: "corrida, mas está tudo bem!". Virou reflexo. Virou, sem que ninguém tenha assinado embaixo, quase um status — como se estar sem tempo fosse prova de que se está sendo levada a sério.



Mas e se a pergunta estivesse errada o tempo todo? E se a vida não estivesse corrida — e sim nós, por dentro, tão cheios de ruído que qualquer coisa lá fora já chega em cima?



Existem roubos que não têm som. Não arrombam portas, não levam objetos. Levam o que sobrava do dia — e a gente nem percebe, porque vêm disfarçados de normalidade. O ambiente que devia recarregar e só drena. O vínculo que consome mais do que devolve, mas continua porque "sempre foi assim". O pensamento em looping, reencenando o mesmo problema pela décima vez sem resolver nenhuma. E o mais disfarçado de todos: o tempo gasto fantasiado de alta produtividade, que na prática é só mais um jeito de fugir do silêncio.



É esse barulho — não a vida — que empurra alguém para o incêndio. Porque no meio da confusão, pelo menos, não sobra espaço para ouvir o próprio vazio.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa que não pode parar de arder</h2>



No mundo dos negócios, isso se disfarça bem. Empresa saudável não é a que vive apagando incêndio e celebrando quem apagou. É a que construiu estrutura suficiente para o incêndio não precisar existir sempre — e por isso, vista de fora, parece até sem graça. Sem heroísmo. Sem final emocionante.



Só que isso não vira manchete. Vira continuidade — o tipo de resultado que não impressiona no discurso, mas sustenta o negócio muito depois de qualquer aplauso ter ido embora.



Quem lidera cobrando de si mesmo um feito grandioso todos os dias, cedo ou tarde, começa a confundir emergência com relevância. E o time aprende pelo exemplo: só é visto quem está no limite. Aí ninguém descansa — porque descansar virou sinônimo de estar acomodado, de não estar entregando o suficiente, de não merecer ainda o lugar que ocupa.



<h2 class="wp-block-heading">Agilidade não é correr mais rápido</h2>



Boa parte disso nasce de uma confusão sobre o que é crescer rápido. O mercado achou, por muito tempo, que ser ágil era ser veloz — responder rápido, lançar rápido, decidir rápido. Ter sucesso rápido! Mas velocidade sem direção só faz o erro acontecer mais cedo. Agilidade de verdade é outra coisa: é a capacidade de se adaptar ao que acontece — e, principalmente, ao que se faz com o que aconteceu. As estruturas que crescem de forma exponencial não são as que correm mais. São as que absorvem melhor o imprevisto, e em vez de se romperem com ele, se reconfiguram a partir dele. Rigidez parece segurança. É, quase sempre, fragilidade disfarçada de estrutura — a mesma fragilidade de quem só se sente forte quando está apagando fogo.



Há também um custo que raramente se admite: toda vez que se escolhe um caminho, deixa-se de escolher outros cem. Aceitar um cliente é recusar a agenda livre daquele horário. Expandir para uma frente nova é adiar profundidade em outra. Quem não aceita perder nada, no fim, não ganha nada com profundidade suficiente para durar — e vive apagando o incêndio de ter tentado abraçar tudo ao mesmo tempo.



Uma marca, uma pessoa, um negócio: nenhum deles cresce de forma sustentável se sua identidade depende de estar sempre à beira de alguma coisa, porque lidar com a sensação de que você pode estar perdendo algo mais fascinante (ou melhor) é quase insustentável. É o “perder o controle”, enquanto se escolhe ficar.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o extraordinário virou vitrine</h2>



Antigamente, o extraordinário era raro por natureza. Acontecia pouco, sem plateia, sem registro — e por isso mesmo carregava peso. Hoje ele virou produção diária. Basta abrir uma tela para encontrar dez pessoas vivendo o dia mais incrível da vida delas, ao mesmo tempo, todos os dias, indefinidamente. E o efeito colateral é sutil: o comum, o que não é filmado, o que ninguém edita e que é a maior parte do nosso tempo de vida — começou a parecer insuficiente.



Não é que a vida ficou mais extraordinária. É que o extraordinário virou moeda de visibilidade, não de profundidade. Vidas inteiras hoje são narradas para serem vistas, não para serem vividas — e há uma diferença enorme entre as duas coisas. Uma pertence a quem a viveu. A outra pertence a quem assiste.



Há quem já tenha descrito isso antes das redes existirem: viveríamos numa sociedade em que a imagem da experiência substitui a experiência em si, e a vida real passa a ser medida pela vida representada. O que mudou não foi o comportamento humano — foi a escala. Antes, esse desejo de ser extraordinário disputava espaço com o silêncio de uma vida sem testemunhas. Hoje, ele tem uma plateia disponível vinte e quatro horas, e essa plateia paga em atenção, não em verdade.



O contemplativo, o que não gera registro, virou o novo invisível. E o invisível, numa cultura que confunde aparição com existência, começou a soar como fracasso — mesmo quando é, na verdade, o único lugar onde alguma coisa de fato acontece sem pressa de ser aplaudida.



<h2 class="wp-block-heading">A virada</h2>



A virada não é parar de crescer. É parar de exigir prova para continuar existindo.



Existe um tipo de coragem que ninguém aplaude porque não parece coragem: é a de fazer o que precisa ser feito — do tamanho exato que precisa ser, nem maior, nem menor — e permitir que isso seja suficiente no agora. Sem embalagem. Sem precisar narrar depois como se tivesse sido proeza.



O dia em que você recebeu o mesmo salário de sempre, entregou o combinado, fechou o expediente sem drama nenhum — esse dia não vai virar case. Mas foi nele, e só nele, que ainda assim, alguma coisa realmente se sustentou.



Talvez o extraordinário nunca tenha sido o ponto. Talvez o ponto sempre tenha sido isto: fazer o comum com inteireza, sem precisar transformá-lo em conquista para se sentir merecedora dele.



<h2 class="wp-block-heading">O comum, inteiro</h2>



A vida não pede pressa. Ela só continua acontecendo, com ou sem a sua atenção — e é justamente nos detalhes que ninguém filma que ela de fato mora. O silêncio entre uma reunião e outra, que podia ser respiro e virou só intervalo. A frase dita sem querer dizer nada, e que disse tudo. O café tomado devagar, só porque sim — sem precisar ser especial para justificar a pausa.



Você não precisa ser incêndio para valer alguma coisa. Pode simplesmente ser o dia.



Então fica aqui um brinde. Não somente ao extraordinário — a ele já sobra o aplauso, o registro e quem repita a história depois.



Talvez a gente tenha aprendido a chamar de extraordinário só aquilo que se destaca — o raro, o incomum, o que interrompe a rotina e por isso salta aos olhos. Mas o comum não é o oposto do extraordinário. É a versão dele que se repete todos os dias, sem depender de aplauso para existir. É o poder que sustenta — não o que brilha uma vez só e depois cobra ser lembrado. O incomum impressiona. O comum sustenta. E sustentar, no fim, é o que faz qualquer coisa durar: um negócio, uma pessoa, uma vida inteira.



Felicidade ao comum. Porque é nele — quieto, sem plateia, sem precisar de nome — que a vida, de fato, acontece.



E isso, sem nenhum adjetivo grandioso na frente — isso já basta.



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo">Aline Rizzo</a> é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e essência de marca para gerar resultado real.

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