leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Com a transformação digital revolucionando cada dia mais os negócios e as organizações, fazer com que os colaboradores aproveitem ao máximo seu tempo e sua energia para realizar tarefas que são verdadeiramente importantes e precisam da sensibilidade humana se tornou o foco para os gestores. E, mais do que nunca, estamos diante de um daqueles casos em que o exemplo precisa vir de cima. Porque, mais do que introduzir avanços tecnológicos, efetuar uma transformação digital é, sobretudo, dinamizar pelo exemplo. Em outras palavras, cabe ao gestor introduzir uma cultura de inovação, associada a muita informação e esclarecimento.
É fato que a tecnologia está transformando cada vez mais a vida das pessoas e, consequentemente, o mercado &#8211; a pandemia só potencializou essa realidade. Com isso, as empresas estão buscando novas soluções para a automação de processos, aumentando a segurança, a eficiência operacional e otimizando a experiência do Cliente (CX). Em meu trabalho, sigo firme na missão de criar para os nossos Clientes, junto com toda a equipe, experiências intuitivas por meio de soluções e tecnologias customizadas. E a consolidação de tudo o que acreditamos e realizamos para promover a transformação digital está no na solução que criamos, e que vai muito além do RPA (Robotic Process Automation) tradicional. Sem exagero, trata-se de uma das formas de materialização do que entendemos por transformação digital. Por meio de agilidade, segurança e produtividade, possibilitamos ganhos exponenciais e revolucionamos o cotidiano dos negócios das empresas que nos elegem parceiros para robotizar processos e amplificar a jornada de seus Clientes.
Tecnicamente falando, sabemos que o excesso de atividades repetitivas pode gerar desmotivação e baixo aproveitamento intelectual das equipes. Com a solução, possibilitamos o gerenciamento em tempo real de todo o parque robótico dos nossos parceiros, conferindo todas as capabilities de um Centro de Excelência em robótica produtizado, pronto para atender a todas as necessidades de nossos Clientes. Imagine robôs atuando em tarefas que não exigem sensibilidade humana, e os seus colaboradores focados em atividades menos repetitivas e mais humanizadas? Pois é isso o que pretendemos ao unir gestão de processos, execução, mapeamento, consultoria, desenvolvimento, governança e metodologia em um único lugar. E, de quebra, garantindo a redução de tempo dos processos, erros e fraudes, com monitoramento contínuo e em tempo real de todos os robôs operantes. Em outras palavras, uma automação de sucesso com robotização eficiente, escalável, segura e altamente monitorada.
Para essa conta fechar, é necessário incentivar os colaboradores para que eles se dediquem a tudo aquilo que realmente faz a diferença em suas respectivas funções. Somente assim, é possível implantar uma automação de sucesso, que traga inovação tecnológica e transformação para mecanizar processos que antes só poderiam ser executados com a intervenção humana.
Não há dúvidas que esse modelo ganhará popularidade e força nos próximos anos, o que levará à diminuição progressiva dos custos, e, consequentemente, possibilitará a democratização do acesso, permitindo às mais diversas organizações, independentemente de seu tamanho, ter acesso à automatização por robôs. Se você ainda duvida, antes de encerrar trago uma história de sucesso realizada pelo nosso time, de uma automação entregue a um Cliente do ramo de utilities. Ao robotizar um processo de emissão de segunda via, paralelizamos 50 robôs simultâneos em nosso ambiente de alta disponibilidade, e realizamos o processamento de 220.000 transações em 4 dias. Se compararmos ao cenário tradicional, seriam necessários 125 dias com 300 pessoas trabalhando em turnos de 8h para que a demanda fosse cumprida. O resultado foi uma economia operacional calculada na casa dos 40 milhões de reais. Como você pode ver, não se trata apenas de robotização de processos, e sim, da união perfeita entre pessoas, processos e tecnologia.

Transformação digital: da automação de processos à alta performance

Mais que robotização de processos, o uso de tecnologias consolida a união perfeita entre pessoas e processos

Transformação digital: da automação de processos à alta performance | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07172550/images2Fposts2FyIROnPKExGB7CXt6hb4N-1mn94h7qwugrk-1-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O uso de robôs vem ganhando popularidade, gerando uma diminuição progressiva dos custos para quem os contrata, e, consequentemente, possibilitando a democratização do acesso, com mais e mais empresas investindo em soluções. Independentemente de porte ou tamanho, as mais variadas organizações entendem a importância da automação dos processos, e uma das principais discussões do momento é o quanto as soluções desenvolvidas para esta demanda podem alavancar o aproveitamento intelectual das equipes. Em minha avaliação, promover a automatização é a chave para o alto rendimento em tarefas que não exigem sensibilidade humana, e uma boa ferramenta para quem precisa alocar os colaboradores em atividades menos repetitivas e mais humanizadas. Não é exagero dizer que a transformação digital está permeando tudo em nossas vidas. E quem não se adaptar a este movimento dificilmente sobreviverá. Trata-se, acima de tudo, do que há de mais disruptivo em inovação. E para falar em inovação, é preciso pensar de forma estratégica, observando os pontos fracos e fortes da cultura organizacional, sempre tendo em mente que as mudanças precisam vir de cima, ou seja, devem ter início nas lideranças. E aos gestores cabe dinamizar pelo exemplo, introduzindo a inovação por meio de muita informação e esclarecimento.Empresas que buscam a inovação precisam saber como olhar para o futuro. E olhar o futuro nada mais é do que um processo diário, contínuo e autêntico, que não pode ser forçado. É preciso saber observar o mundo ao nosso redor. E identificar tendências. O que temos para o momento é a hiperautomação, que em linhas gerais consiste no uso intensivo de robotização combinada à inteligência artificial em um único sistema, dinamizando os processos de ponta a ponta. No relatório “Principais Tendências Estratégicas para 2022”, a consultoria Gartner aponta a hiperautomação como um diferencial competitivo de extrema importância. E muitas corporações já trilham este caminho - o estudo mostra que, até 2024, os investimentos em hiperautomação poderão chegar a US$ 600 bilhões.Colocar a hiperautomação em prática exige um olhar 360 graus do gestor, que deverá ter senso crítico para fazer a análise, o diagnóstico e o entendimento dos processos. Assim, é possível fazer a junção entre a robotização e a inteligência artificial em uma espécie de “looping infinito”, com os processos não mais se encerrando em si mesmos e sim convergindo entre si. Neste contexto, nada mais é compartimentado, e tudo se conecta, de forma bem integrada.Por mais dinâmica que a hiperautomação seja, a boa notícia é que ela não prescinde da inteligência humana. Muito pelo contrário, já que sempre cabe ao colaborador dar à sua organização uma visão holística e ajudar a conectar todos os processos e suas respectivas áreas. Mais do que nunca, o fator humano é a chave para a transformação - sem pessoas, nada é possível.

Hiperautomação de processos: o fator humano como chave para a transformação

Crescimento costuma ser tratado como uma das principais evidências de sucesso empresarial. A receita aumenta, novas unidades são abertas, mais pessoas são contratadas, novos clientes chegam e a empresa passa a movimentar volumes que, poucos anos antes, pareciam distantes.O problema é que faturamento pode crescer muito mais rapidamente do que a capacidade de gestão.Processos que funcionavam quando a empresa faturava R$ 2 milhões por mês podem não funcionar quando ela chega a R$ 10 milhões. Controles adequados para cinco unidades podem se tornar frágeis quando existem 30. Uma estrutura financeira que dependia diretamente do fundador pode entrar em colapso quando centenas de decisões precisam ser tomadas simultaneamente.Nesse estágio, o crescimento deixa de esconder ineficiências e começa a amplificá-las.É quando surge uma situação particularmente perigosa: a empresa ficou maior, mas sua gestão continuou praticamente do mesmo tamanho.O aumento de receita é facilmente percebido. A complexidade adicional que acompanha esse crescimento, nem sempre.Imagine uma empresa com uma unidade, um CNPJ, uma conta bancária e poucos fornecedores. O proprietário consegue acompanhar boa parte das decisões pessoalmente.Agora imagine a mesma organização alguns anos depois: 20 unidades, diversos CNPJs, centenas de funcionários, sócios diferentes em determinadas operações, múltiplas contas bancárias, contratos de locação, financiamentos, fornecedores nacionais e sistemas que não necessariamente conversam entre si.Não houve apenas crescimento.Houve uma multiplicação de relações financeiras, contábeis, tributárias, trabalhistas, societárias e operacionais.Mesmo que a receita tenha crescido dez vezes, a complexidade gerencial pode ter crescido muito mais.É justamente nesse intervalo entre crescimento e profissionalização que começam a aparecer muitos problemas.Quando a empresa era pequena, alguém sabia praticamente tudo.Quanto havia no banco, quem precisava receber, quanto havia de estoque, quais clientes estavam devendo e quais despesas venceriam.Com o crescimento, essa visão começa a desaparecer.Cada área passa a possuir parte da informação. O comercial conhece vendas. Compras conhece fornecedores. O financeiro conhece pagamentos. A contabilidade conhece o resultado. Operações conhece as unidades.Mas quem enxerga tudo de forma integrada?Esse é um dos primeiros sinais de que a estrutura de gestão não acompanhou o negócio: existem muitos dados, mas pouca visão consolidada.A diretoria começa a solicitar informações e recebe planilhas diferentes, produzidas por pessoas diferentes, utilizando conceitos diferentes.Quando duas áreas apresentam números distintos para a mesma pergunta, a discussão deixa de ser sobre o negócio e passa a ser sobre qual planilha está correta.Outro erro comum durante ciclos acelerados de expansão é concentrar atenção excessiva na receita.Uma unidade que fatura R$ 1 milhão não é necessariamente melhor do que outra que fatura R$ 700 mil.É necessário conhecer custos, despesas, margem, capital empregado e geração de caixa.Isso parece básico, mas muitas empresas em crescimento descobrem tarde que não conseguem responder com segurança perguntas aparentemente simples:Qual unidade realmente ganha dinheiro?Qual cliente possui melhor margem?Qual produto contribui mais para o resultado?Qual canal consome mais capital de giro?Quanto custa manter determinada operação?Qual unidade está sendo financiada pelas demais?Sem essas respostas, crescimento pode significar simplesmente aumentar o tamanho de uma operação cuja rentabilidade não é suficientemente conhecida.À medida que uma organização cresce, o caixa também se torna mais complexo.Uma empresa possui dinheiro e outra precisa pagar uma obrigação. Uma unidade transfere recursos. A matriz paga uma despesa de uma filial. Um sócio aporta temporariamente. Outra empresa do grupo devolve posteriormente.Se essas movimentações não possuem processos, registros e conciliações adequados, rapidamente surge uma espécie de caixa coletivo informal.Gerencialmente, isso é perigoso.Uma operação lucrativa pode estar financiando outra deficitária sem que a administração perceba claramente. Uma unidade pode parecer saudável porque suas necessidades estão sendo cobertas por recursos gerados em outro lugar.Por isso, empresas com múltiplas unidades ou CNPJs precisam analisar resultado e fluxo de caixa individualmente e também de maneira consolidada.Consolidar não significa perder a visão de cada operação.Significa compreender as duas perspectivas.Empresas pequenas frequentemente funcionam com decisões centralizadas nos fundadores.O modelo pode ser eficiente durante determinado período.O problema surge quando o volume de decisões ultrapassa a capacidade dessas pessoas.Compras aguardam aprovação. Pagamentos dependem de mensagens. Contratações ficam paradas. Descontos comerciais precisam subir vários níveis. Problemas operacionais chegam à diretoria porque ninguém sabe exatamente quem possui autoridade para resolvê-los.A empresa contratou gestores, mas não transferiu efetivamente poder de decisão.Nesse estágio, o fundador ou principal executivo pode se transformar involuntariamente no maior gargalo da organização.A solução não é simplesmente descentralizar tudo.É criar alçadas de decisão.Quem pode contratar?Até qual valor?Quem aprova compras?Quem autoriza pagamentos?Quem concede descontos?Quem pode negociar contratos?Quais decisões precisam obrigatoriamente chegar à diretoria?Governança não deveria tornar a empresa mais lenta. Uma boa estrutura de governança deveria permitir que as decisões corretas fossem tomadas no nível adequado.Confiança é importante em qualquer organização.Controle interno também.Os dois conceitos não são incompatíveis.Uma empresa não cria segregação de funções porque presume que seus colaboradores agirão de maneira inadequada. Cria porque processos precisam reduzir erros, permitir rastreabilidade e proteger tanto a organização quanto as próprias pessoas.Quem cadastra fornecedor deveria também poder alterar seus dados bancários e aprovar o pagamento?Quem compra deveria receber sozinho a mercadoria e autorizar a nota?Quem calcula determinada remuneração variável deveria aprovar o próprio cálculo?Essas perguntas se tornam mais relevantes à medida que o volume de operações aumenta.Processos que dependem exclusivamente de confiança e memória possuem dificuldade para escalar.Existe uma tendência de culpar as planilhas quando a empresa cresce.Mas Excel não é, por definição, sinal de gestão ruim.Uma boa planilha pode resolver problemas com enorme eficiência.O problema começa quando processos críticos dependem de dezenas de arquivos sem integração, controle de versão ou responsáveis claramente definidos.Surge então uma situação conhecida: Fluxo_Caixa_Final.xlsx, depois Fluxo_Caixa_Final2.xlsx, depois Fluxo_Caixa_Final_CORRETO.xlsx.Nesse momento, o problema não é simplesmente tecnológico.É de governança da informação.Antes de comprar um sistema, a empresa precisa definir processos, responsáveis, cadastros, regras e informações necessárias.Caso contrário, corre o risco de digitalizar a desorganização.Sistema não organiza processo que a empresa ainda não conseguiu definir.Existe uma questão delicada nesse processo.Nem sempre as pessoas que foram fundamentais para levar a empresa até determinado estágio possuem todas as competências necessárias para conduzir a etapa seguinte.Isso não diminui sua contribuição.O problema surge quando a organização evita discutir a evolução necessária da estrutura por receio de desvalorizar quem participou da construção do negócio.Uma empresa pode precisar adicionar profissionais de controladoria, planejamento, tesouraria, RH, tecnologia, jurídico ou operações sem necessariamente substituir quem já está nela.Profissionalizar não deveria significar apagar a história da organização.Significa adicionar competências compatíveis com sua nova complexidade.Algumas empresas tentam resolver crescimento simplesmente criando cargos.Gerente financeiro.Controller.Diretor.Coordenador.Supervisor.Mas o título sozinho não resolve nada.É necessário definir responsabilidades.Quem é responsável pelo fluxo de caixa?Quem fecha o resultado?Quem acompanha orçamento?Quem controla estoque?Quem responde pela rentabilidade das unidades?Quem acompanha indicadores?Quem apresenta os números à diretoria?Quando duas pessoas acreditam ser responsáveis pela mesma atividade, surgem conflitos. Quando nenhuma acredita ser responsável, surgem lacunas.Um organograma eficiente não é apenas uma representação hierárquica.Precisa refletir quem responde por quais processos e decisões.Em uma estrutura pequena, o proprietário pode administrar boa parte das despesas diretamente.Quando a empresa cresce, isso deixa de ser possível.Nesse estágio, orçamento deixa de ser uma ferramenta sofisticada reservada às grandes corporações e passa a ser uma necessidade de coordenação.Cada gestor precisa compreender os recursos sob sua responsabilidade.Quanto pode gastar?Quais investimentos foram aprovados?Quais metas precisam ser atingidas?Qual resultado é esperado?Sem orçamento, a administração descobre os gastos depois que eles aconteceram.Com orçamento, passa a discutir previamente onde os recursos serão utilizados.Mas o orçamento sozinho também não basta.É necessário acompanhar realizado versus orçamento, compreender desvios e atualizar expectativas por meio de forecast.Quanto maior a empresa, mais perigoso se torna administrar exclusivamente por percepção.“O mês parece bom.”“As vendas estão fortes.”“A loja está cheia.”“O estoque está normal.”“O cliente está comprando bastante.”Essas percepções podem estar corretas, mas precisam ser confrontadas com números.Uma organização em expansão deveria construir um conjunto limitado de indicadores realmente relevantes.Receita.Margem.EBITDA ou resultado operacional adequado ao negócio.Geração de caixa.Capital de giro.Estoque.Inadimplência.Produtividade.Rentabilidade por unidade, canal ou cliente, conforme o modelo empresarial.O objetivo não é possuir cem KPIs.É saber quais indicadores mostram se a estratégia está efetivamente funcionando.Existe uma diferença entre apresentar números e gerir através deles.Uma reunião em que cada departamento lê seus indicadores durante duas horas pode gerar pouca decisão.O número deveria ser o início da conversa, não o fim.Se a margem caiu, por quê?Se o estoque aumentou, quais itens explicam?Se uma unidade perdeu rentabilidade, o problema está em receita, custo ou despesa?Se a inadimplência cresceu, quais clientes representam a concentração?Se o caixa projetado ficou negativo, quais ações podem alterar a trajetória?Toda reunião de desempenho deveria terminar com decisões, responsáveis e prazos.Caso contrário, a empresa possui reporting, mas ainda não necessariamente possui gestão.Existe um momento em que abrir mais uma unidade, adquirir outra empresa ou entrar em um novo mercado pode parecer a decisão óbvia.Mas existe uma pergunta anterior:a organização possui capacidade para absorver essa expansão?Capital é apenas uma das dimensões.Também são necessários processos, pessoas, sistemas, liderança, controles e capacidade de integração.Crescer mais rapidamente do que a estrutura consegue absorver pode destruir valor mesmo quando as novas operações são comercialmente promissoras.Em alguns momentos, a decisão mais inteligente não é acelerar.É consolidar.Esse talvez seja um dos maiores receios dos empreendedores.A empresa cresce e começa a contratar gestores, criar políticas, implementar sistemas e estabelecer controles. Surge então a preocupação de perder agilidade.Esse risco existe.Processos mal desenhados podem realmente burocratizar uma organização.Mas controle não deveria ser sinônimo de burocracia.Um bom processo elimina dúvidas.Uma boa alçada acelera decisões.Um bom sistema reduz retrabalho.Um bom indicador concentra atenção.Uma boa política evita que a mesma discussão precise acontecer todas as semanas.A profissionalização bem executada deveria tornar a organização simultaneamente mais controlada e mais rápida.Raramente a empresa acorda em determinado dia e descobre que sua estrutura deixou de suportar o crescimento.Os sinais aparecem gradualmente.O fechamento demora cada vez mais.As informações não batem.O caixa se torna imprevisível.Os estoques aumentam.As reuniões ficam maiores e produzem menos decisões.A diretoria passa a resolver problemas operacionais.Os gestores não sabem claramente suas alçadas.As exceções viram rotina.As planilhas se multiplicam.A empresa cresce, mas ninguém consegue afirmar com segurança onde realmente está ganhando dinheiro.Cada problema isoladamente pode parecer administrável.Quando vários aparecem simultaneamente, existe uma mensagem importante:a complexidade do negócio pode ter ultrapassado a capacidade de sua estrutura de gestão.Crescimento é importante, mas crescimento sustentável exige mais do que vendas.À medida que uma empresa aumenta de tamanho, precisa desenvolver também sua capacidade de controlar, analisar, decidir e executar.Isso envolve processos, pessoas, sistemas, indicadores, orçamento, governança, alçadas e qualidade da informação.A estrutura que trouxe a organização até determinado patamar não necessariamente será suficiente para conduzi-la ao próximo.Reconhecer isso não significa negar aquilo que funcionou no passado.Significa compreender que cada estágio empresarial exige uma estrutura compatível com sua complexidade.O verdadeiro desafio não é apenas fazer a empresa crescer.É garantir que sua capacidade de gestão cresça junto com ela.Porque uma organização pode aumentar receita, unidades, funcionários e presença de mercado enquanto silenciosamente perde controle sobre margem, caixa, processos e decisões.Quando isso acontece, crescimento deixa de ser sinônimo de criação de valor.Pode se transformar exatamente no contrário.A empresa não se torna realmente maior quando apenas vende mais. Ela se torna maior quando desenvolve capacidade de administrar, com consistência, a complexidade que o próprio crescimento criou.

Crescer sem estrutura pode destruir valor: os sinais de que a empresa ficou maior do que sua gestão

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Durante muito tempo, a principal missão da controladoria foi organizar o passado. Fechar o mês, conciliar contas, consolidar resultados, explicar variações e entregar relatórios à administração.Essas atividades continuam indispensáveis. O problema surge quando a controladoria termina nelas.Em ambientes empresariais cada vez mais dinâmicos, entregar no dia 15 a explicação perfeita sobre aquilo que aconteceu no mês anterior pode ter pouco valor para uma decisão que precisava ter sido tomada três semanas antes.A empresa não é administrada olhando apenas pelo retrovisor.Uma controladoria moderna precisa preservar a qualidade da informação histórica, mas também transformar essa informação em capacidade de antecipação.Essa mudança parece simples. Na prática, altera profundamente o papel da área.Um fechamento contábil e gerencial confiável é a base de qualquer estrutura de gestão. Sem números consistentes, toda análise posterior fica comprometida.Mas existe uma diferença entre produzir informação e produzir informação útil para decisão.Imagine uma empresa que identifica, após o fechamento, uma queda relevante de margem bruta. A controladoria analisa os dados e conclui que o problema ocorreu por uma combinação de aumento do custo de determinados insumos, descontos comerciais superiores ao planejado e mudança no mix de vendas.A análise está correta.Mas algumas perguntas permanecem:Quando essa deterioração começou?Era possível percebê-la durante o mês?A tendência continuará no próximo período?Qual será o impacto se nenhuma ação for tomada?Quais clientes, produtos ou canais explicam o problema?Existe alguma decisão que possa alterar essa trajetória?Responder apenas por que o resultado piorou é olhar para o passado. Transformar essa explicação em uma visão sobre o que pode acontecer é gestão.Algumas organizações praticamente suspendem sua capacidade analítica enquanto o mês não está oficialmente encerrado.Primeiro fecham faturamento. Depois custos. Depois estoques. Depois provisões. Depois contabilizam ajustes. Depois conciliam. Finalmente, consolidam os números e começam a discutir o desempenho.Quando a informação chega à administração, uma parcela significativa do mês seguinte já passou.Isso cria um modelo de gestão essencialmente reativo.Naturalmente, determinadas informações dependem do fechamento contábil. Mas muitos sinais importantes podem ser acompanhados antes dele.Volume vendido, preço médio, descontos, pedidos, carteira, inadimplência, produtividade, horas extras, compras, estoque, prazo de clientes, prazo de fornecedores, despesas relevantes e posição de caixa são exemplos de informações que podem ser monitoradas durante o período.A questão central passa a ser: quais indicadores antecipam aquilo que posteriormente aparecerá na DRE?Essa pergunta aproxima a controladoria da operação.Uma margem menor não nasce na DRE.Ela pode começar quando compras aceita determinado preço, quando a produção perde produtividade, quando o comercial concede um desconto ou quando o mix de vendas se desloca para produtos menos rentáveis.Da mesma forma, um problema de caixa pode começar meses antes de aparecer no saldo bancário.Pode nascer quando o prazo médio concedido aos clientes aumenta, quando estoques começam a crescer, quando fornecedores reduzem prazos ou quando investimentos são aprovados sem que sua necessidade de financiamento seja incorporada à projeção financeira.A contabilidade registra economicamente os efeitos dessas decisões.A controladoria deveria ajudar a identificar suas causas e consequências.Isso exige uma aproximação maior entre números financeiros e os chamados drivers operacionais.Receita não acontece sozinha.Dependendo do negócio, ela pode ser explicada por fatores como número de clientes, volume, preço, mix, frequência de compra, ocupação, ticket médio ou produtividade comercial.Custos também possuem drivers.Quantidade produzida, consumo de matéria-prima, rendimento, perdas, horas trabalhadas, eficiência, preço de aquisição e utilização da capacidade podem explicar sua evolução.Despesas seguem a mesma lógica.Quando a controladoria conhece os drivers do negócio, deixa de enxergar apenas contas contábeis e começa a compreender como o resultado é formado.Considere uma empresa cuja receita aumentou 12%.A informação isolada parece positiva.Mas o crescimento veio de aumento de volume ou preço?Quais produtos cresceram?Houve mudança de mix?Os descontos aumentaram?A margem acompanhou a receita?O prazo médio de recebimento mudou?Foi necessário aumentar estoque?Quanto desse crescimento efetivamente contribuiu para geração de caixa?Uma única variação de receita pode esconder histórias completamente diferentes.Outro ponto fundamental para uma controladoria orientada ao futuro é separar três conceitos frequentemente confundidos: budget, realizado e forecast.O budget representa o plano aprovado. É a referência contra a qual a organização mede compromissos e metas.O realizado mostra aquilo que efetivamente aconteceu.O forecast representa a melhor estimativa disponível para o futuro com base nas informações conhecidas naquele momento.Imagine que uma companhia tenha aprovado um orçamento anual de R$ 120 milhões de receita. Depois de quatro meses, mudanças relevantes no mercado indicam que o cenário mais provável passou a ser R$ 105 milhões.Alterar o orçamento para R$ 105 milhões simplesmente para aproximá-lo da realidade elimina uma referência importante.Continuar afirmando que a expectativa é R$ 120 milhões, apesar das novas evidências, também não ajuda a gestão.O correto é preservar o orçamento como referência e atualizar o forecast.Assim, a administração consegue responder três perguntas diferentes:O que planejamos?O que aconteceu?O que agora acreditamos que acontecerá?A qualidade da gestão melhora quando essas respostas deixam de ser confundidas.Em algumas empresas, fazer forecast significa copiar a DRE orçada, substituir alguns valores e projetar um novo resultado para dezembro.Isso é insuficiente.Uma previsão consistente deveria considerar os fatores que efetivamente movimentam o negócio.Se o volume cair 8%, o que acontece com receita?Qual parcela dos custos é variável?Qual é o efeito sobre margem?Existe capacidade ociosa?O estoque precisa ser reduzido?O caixa será afetado em qual momento?As compras precisam ser revistas?O plano de investimentos continua fazendo sentido?Será necessário financiamento adicional?Um forecast útil conecta resultado, balanço e caixa.Caso contrário, a empresa pode projetar lucro e descobrir meses depois que não possui liquidez para sustentar o próprio plano.Uma alternativa interessante para empresas sujeitas a mudanças frequentes é o rolling forecast, ou previsão contínua.Em vez de projetar apenas até dezembro, mantém-se constantemente determinado horizonte futuro — por exemplo, 12 meses.Quando um mês termina, outro é incorporado à projeção.Se estamos em agosto, a companhia não precisa enxergar apenas os quatro meses restantes do exercício. Pode manter uma visão que alcance agosto do ano seguinte.Isso reduz um problema comum no planejamento tradicional: quanto mais o ano avança, menor fica o horizonte gerencial.Em novembro, uma empresa que trabalha exclusivamente com orçamento anual pode estar discutindo apenas algumas semanas do futuro, justamente quando muitas decisões já terão impacto no exercício seguinte.O rolling forecast não substitui necessariamente o orçamento anual. As duas ferramentas podem coexistir.Uma estabelece compromisso e referência. A outra mantém a visão de futuro atualizada.Um relatório clássico de controladoria apresenta colunas como:Realizado.Orçado.Variação em reais.Variação percentual.Isso é útil, mas insuficiente.Imagine uma despesa comercial 15% acima do orçamento.O que explica os 15%?Maior volume?Reajuste de contrato?Despesa não prevista?Mudança de classificação?Erro de planejamento?Antecipação de gasto?Evento não recorrente?A diferença matemática informa quanto variou.A análise gerencial precisa explicar por que variou.E existe uma terceira pergunta ainda mais importante:isso continuará acontecendo?É essa terceira pergunta que transforma análise histórica em previsão.Uma controladoria orientada ao futuro precisa distinguir indicadores que mostram consequências daqueles que ajudam a antecipá-las.Receita, EBITDA e lucro são fundamentais, mas normalmente representam resultados de decisões já tomadas.Outros indicadores podem fornecer sinais anteriores.Uma redução da carteira de pedidos pode anteceder queda de faturamento.Aumento do prazo médio de recebimento pode anteceder pressão de caixa.Elevação de horas extras pode antecipar aumento de custos.Queda de produtividade pode anteceder deterioração de margem.Crescimento de produtos sem giro pode antecipar problemas de estoque e liquidez.Aumento de reclamações pode, dependendo do negócio, anteceder perda de clientes.Não existe uma lista universal.Cada empresa precisa identificar quais variáveis funcionam como indicadores antecedentes de seu desempenho.É comum uma empresa decidir que precisa melhorar a gestão e imediatamente iniciar um projeto de Business Intelligence.Primeiro escolhe a ferramenta. Depois cria dezenas de gráficos. Em seguida, tenta descobrir quais deles realmente ajudam a tomar decisões.A ordem deveria ser inversa.Antes de construir qualquer dashboard, a administração deveria responder:Quais decisões precisamos tomar?Quais perguntas precisam ser respondidas?Quais indicadores ajudam a respondê-las?Qual é a fonte de cada informação?Quem é responsável pelo dado?Com qual frequência precisa ser atualizado?Somente depois disso a tecnologia deveria entrar.Um dashboard com 50 indicadores pode ser menos útil que outro com dez indicadores diretamente relacionados às decisões da companhia.A qualidade de um painel não está na quantidade de gráficos, mas na qualidade das perguntas que ele ajuda a responder.Existe outro risco quando a área permanece excessivamente concentrada no fechamento: perder contato com a operação.Uma variação de margem pode não ser compreendida apenas examinando o razão contábil.Talvez seja necessário conversar com vendas.Uma diferença de consumo pode exigir discussão com produção.Um aumento de estoque pode precisar de explicações de compras, logística e comercial.Uma variação de despesas pode depender de RH, marketing ou tecnologia.Por isso, o controller precisa compreender o negócio além da contabilidade.Precisa conhecer produtos, clientes, canais, processos, contratos e principais riscos.Quanto mais próxima a controladoria estiver da operação, maior sua capacidade de distinguir ruído contábil de mudança econômica real.Existe uma tensão natural entre rapidez e precisão.O fechamento oficial precisa ser confiável.Mas decisões gerenciais muitas vezes não podem esperar que todos os números estejam perfeitamente conciliados.Isso abre espaço para indicadores preliminares, estimativas e acompanhamento intramês, desde que suas limitações sejam conhecidas.A administração precisa saber quando está olhando para um número contábil fechado e quando está utilizando uma estimativa gerencial.O problema não está em trabalhar com estimativas.O problema está em apresentar uma estimativa como se fosse um dado definitivo ou, no extremo oposto, recusar qualquer análise até que toda a contabilidade esteja encerrada.Uma boa estrutura de gestão sabe qual grau de precisão é necessário para cada decisão.Forecast não significa tentar adivinhar exatamente o futuro.Significa organizar hipóteses.Uma empresa pode construir um cenário base, um cenário mais favorável e outro de pressão.O que acontece se o volume cair 10%?E se determinado insumo subir 15%?E se um cliente relevante atrasar pagamentos?E se os juros permanecerem elevados?E se a expansão prevista for postergada?O objetivo não é acertar exatamente qual cenário acontecerá.É compreender antecipadamente como diferentes acontecimentos afetariam resultado, caixa, capital de giro e endividamento.Quando o risco se materializa, a administração já conhece parte das alternativas.Existe uma diferença significativa entre apresentar números e participar da construção da decisão.O controller não precisa substituir o gestor comercial, operacional ou financeiro.Mas precisa ser capaz de questionar premissas.Se vendas pretende conceder mais prazo, qual será o efeito no capital de giro?Se compras deseja aumentar o lote para obter desconto, qual será o impacto sobre estoque?Se a empresa planeja uma nova unidade, qual é o ponto de equilíbrio?Se a diretoria pretende contratar dívida, qual será a capacidade futura de pagamento?Se determinado produto cresce rapidamente, sua margem incremental é adequada?Essas perguntas colocam a controladoria em uma posição diferente.Ela deixa de ser apenas a área que confirma posteriormente o resultado das decisões e passa a contribuir antes que elas sejam tomadas.Nada disso reduz a importância do fechamento mensal.Pelo contrário.Um fechamento de qualidade é o ponto de partida para melhorar as previsões.Se o forecast errou, é necessário entender por quê.Volume?Preço?Mix?Custo?Prazo?Câmbio?Premissa equivocada?Evento extraordinário?A análise sistemática dos erros melhora progressivamente a capacidade de previsão.Nesse sentido, o fechamento deixa de ser apenas o encerramento de um período.Passa a funcionar como feedback para o próximo ciclo de decisão.Uma forma simples de avaliar a evolução da área é verificar se ela consegue responder perguntas relacionadas a quatro dimensões.Passado: o que aconteceu?Diagnóstico: por que aconteceu?Presente: o que está acontecendo agora?Futuro: o que provavelmente acontecerá e quais decisões podem alterar essa trajetória?Muitas controladorias são excelentes nas duas primeiras.O desafio está em desenvolver as duas últimas sem perder a confiabilidade das informações.A função da controladoria mudou porque a velocidade dos negócios mudou.Continuaremos precisando de fechamento, conciliações, demonstrações, análise de variações e controles. Esses fundamentos não perderam importância.Mas uma empresa não consegue administrar o futuro recebendo apenas explicações cada vez melhores sobre o passado.A controladoria que efetivamente participa da gestão conecta realizado, drivers operacionais, orçamento, forecast, balanço e fluxo de caixa. Identifica tendências, testa cenários e transforma números em perguntas relevantes para a administração.O objetivo não deveria ser simplesmente fechar o mês mais rápido.Deveria ser reduzir o intervalo entre o surgimento de um problema e a capacidade da empresa de percebê-lo e agir.Talvez essa seja uma das melhores formas de medir a qualidade de uma controladoria.Não apenas pela precisão com que explica aquilo que já aconteceu, mas pela capacidade de ajudar a organização a enxergar aquilo que ainda pode acontecer.

Transformação digital: da automação de processos à alta performance

Gabriel Haibi

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Sobre o autor

Gabriel Haibi

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Crescer sem estrutura pode destruir valor: os sinais de que a empresa ficou maior do que sua gestão

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

O fechamento mensal chega tarde demais: por que a controladoria precisa olhar para frente