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As notícias acerca do mercado de fusões e aquisições têm sido cada vez mais frequentes na imprensa, tanto nacional quanto internacional. Recentemente, por exemplo, foi anunciada a junção da Kraft com a Heinz, duas gigantes do segmento alimentício.
Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência.
De acordo com levantamento das consultorias Transactional Track Record e Merrill DataSite, o volume de fusões e aquisições no Brasil alcançou US$ 20,4 bilhões no primeiro trimestre deste ano, aumento de 20,4% em relação ao mesmo período de 2014, quando 180 negócios foram realizados. Nos primeiros três meses de 2015, foram 213 operações.
Esse cenário traz uma preocupação para empresas familiares, que hoje representam grande parte do empreendedorismo nacional: o que fazer para enfrentar a concorrência diante dessa tendência de fusões e aquisições?
Uma estratégia interessante a ser considerada é o ‘roll-up’. Trata-se de um processo de consolidação de várias pequenas empresas pertencentes ao mesmo setor para, juntas, se tornarem uma única grande companhia.
Tal estratégia é amplamente recomendada para setores bastante fragmentados e compostos por diversas empresas familiares sendo que, normalmente, o esforço é liderado por uma empresa do setor, a qual agirá como adquirente. Outras empresas são conectadas a essa para, assim, gerar economias de escala em compras, logística, produção, bem como em despesas gerais e administrativas.
Em última instância, espera-se que a nova grande companhia seja mais rentável e eficiente que a soma de suas partes e, dessa forma, possa crescer de forma mais eficaz e equilibrada, com condições melhores de enfrentar a concorrência de grandes companhias, fruto dessa tendência de fusões e aquisições.
Outros dois importantes benefícios obtidos com a implementação do ‘roll-up’ no Brasil são o crédito e a saída da empresa. O primeiro está relacionado à obtenção de crédito, pois diversas instituições financeiras têm reestruturado a forma de atendimento às contas corporativas de médio porte, elevando os níveis mínimos de faturamento para R$ 200 milhões ou, por vezes, R$ 300 milhões.
É desnecessário afirmar que tal valor exclui grande parte das empresas brasileiras dos mercados de crédito. Essas, por sua vez, são forçadas a procurar linhas de crédito alternativas, sujeitas às taxas de juro e percentuais de garantia demasiadamente elevadas.
Com uma estratégia de ‘roll-up’ bem sucedida, empresas que separadamente não atingiriam o perfil das instituições financeiras conseguem, unidas, melhores linhas de crédito, evitando taxas e outras exigências desnecessárias.
O segundo benefício se dá pelo fato de o ‘roll-up’ poder ser considerado uma estratégia de saída para empresas familiares que não possuem um plano de sucessão definido, o que comumente ocorre no Brasil. Na ausência clara de sucessor, ao incorporar uma empresa em outra, também se unifica a condução da mesma, possibilitando que, mesmo sem a presença do fundador ou proprietário, os negócios sigam adiante, consolidados e prontos para enfrentar a concorrência, independentemente do porte que ela tenha.
Se o movimento crescente de fusões visa colocar em prática o ditado de que “unidos venceremos”, o ‘roll-up’ também deve ser visto pelas empresas familiares como estratégia semelhante para se alcançar o sucesso no mundo dos negócios.

Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A instabilidade política e econômica brasileira, ocasionada, entre outros fatores, pelo decorrer da Operação Lava Jato, que trouxe à tona fortes indícios de corrupção dentro Petrobrás e um elaborado esquema de pagamento de propina pelas grandes empreiteiras do país, tem impactado diretamente o ambiente de negócio nos mais diversos setores empresariais.
Soma-se a esse cenário o pessimismo generalizado com relação ao futuro, ao se considerar variáveis importantes como o PIB, a inflação, a taxa Selic e a valorização do dólar e, assim, está elaborada uma receita quase fúnebre para a indústria brasileira. Companhias de pequeno e médio portes, que possivelmente não saibam quantificar ou qualificar a gravidade do atual cenário, entendem não ser de todo possível repassar aumentos nas contas de água, luz, IPTU – especialmente na cidade de São Paulo – ou no custo dos produtos, mercadorias, serviços para seus clientes ou consumidores finais.
Para esses empreendimentos, que representam grande parte da classe empresarial do país, o desenvolvimento dos negócios se torna ainda mais difícil com a política adotada por diversas instituições financeiras. No intuito de restringir a liberação do crédito, muitas passaram a exigir que as empresas-clientes possuam um faturamento mínimo bastante elevado, algo pouco comum diante do ambiente econômico atual.
Recentemente, entretanto, uma sinalização do novo ministro da Fazenda, Joaquim Levy, pode servir como um possível alento a esses empreendimentos. O novo ministro indicou o desenho de um novo modelo de financiamento, que contaria papel relevante do BNDES no acesso ao crédito para empresas de menor porte.
Caso seja realmente confirmado, o novo modelo terá impacto extremamente positivo, uma vez que, atualmente, pequenas e médias empresas são naturalmente ‘direcionadas’ para factorings ou, em casos extremos, levadas a pedir Recuperação Judicial, medida cuja eficácia é, no mínimo, dúbia, ao se considerar o percentual de empresas que consegue sair do processo e eliminar a crise.
Vale ressaltar que, ainda que a sinalização de Joaquim Levy se concretize e que outras mudanças de cunho político e, principalmente, econômico, ocorram, essas serão realmente sentidas e revertidas em resultado somente no médio e longo prazo.
Até lá, cabe ao empresário fazer a lição de casa. Motivar corretamente a força de vendas, projetar um fluxo de caixa de, no mínimo, seis meses, e implementar uma estratégia de gestão de custos são ações fundamentais para garantir a sobrevida e longevidade do negócio.
O pedido de Recuperação Judicial deve ser visto apenas como recurso final, caso as estratégias anteriores não sejam suficientes para manter o negócio. Antes de chegar nessa última saída, o empresário também pode levar em consideração a busca de auxílio de consultores capazes de auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, na elaboração do plano e das projeções financeiras, além de intermediar a negociação com credores. E no eventual pedido de Recuperação, esse mesmo profissional poderá conduzir o processo, liberando o gestor para cuidar exclusivamente da parte operacional do negócio, à espera da retomada do desenvolvimento como a luz no fim do túnel.

Luz no fim do túnel para o empresariado brasileiro

As manchetes dadas pela imprensa brasileira nos últimos meses retratam um cenário de crescimento quase nulo do PIB, além da escalada da inflação. As notícias afetam diretamente todos os setores da economia, desde os de bens de capital, passando pelo varejo até chegar ao setor de serviços.
O quadro econômico atual se agrava ao se observar que a maioria das instituições financeiras, principais provedores de capital para as empresas de pequeno e médio portes, têm restringido a liberação de crédito. Essa dificuldade abriu uma lacuna perigosa para tais empresas, as deixando órfãs de crédito financeiro. Hoje, a única fonte de financiamento a elas possíveis são os Fundos de Investimento em Direitos Creditórios (FIDCs), que normalmente cobram taxas de juros mais elevadas, com os quais dificilmente a empresa consegue manter um relacionamento de longo prazo.
O desafio diante desse ambiente macroeconômico é saber como as empresas devem se comportar para serem bem sucedidas e sobreviverem ao final do período de turbulência. Algumas ações são de extrema importância, senão cruciais no intuito de dar continuidade ao negócio.
Em primeiro lugar, a administração deve concentrar seus esforços em manter ou aumentar suas áreas de geração de receita. Quando ocorre uma crise econômica, independentemente do segmento, vendedores começam a acreditar que "ninguém está comprando nada". É um pensamento errado. Há, de fato, a redução de consumo, ou seja, menos pessoas assumem compromissos. Cabe à gerência da companhia, portanto, motivar a força de vendas para trabalhar em níveis mais altos de atividade para alcançar resultados.
Durante períodos de instabilidade econômica, muitos concorrentes mais fracos caem nessa inércia da falta de consumidor. Para a empresa que aproveita a ocasião e amplia seus esforços junto à equipe de vendas, a dificuldade se transforma em oportunidade.
A implementação de uma previsão de fluxo de caixa de, pelo menos, seis meses, também é fundamental. A maior parte das empresas fica em uma situação bastante delicada por conta do esvaziamento do caixa. Possuir uma previsão de fluxo de caixa futuro é vital para auxiliar o empresário na tomada de decisões corretas acerca dos custos e despesas do presente.
Em pequenas e médias empresas, ainda mais nas de gestão familiar, é comum não existir os controles financeiros fundamentais, ou até mesmo básicos, para gerir adequadamente o negócio, principalmente durante uma recessão. O ideal é que a empresa compare o seu resultado atual ao orçado, tanto mensal quanto anual, permitindo assim ajustes intermediários, caso necessário.
Outro ponto crítico em períodos de instabilidade econômica é a gestão de custos. A empresa deve fazer uma revisão completa de todos os gastos, além de criar e implementar uma estratégia de cortes significativos, sem afetar nem alterar a qualidade do produto final entregue ao cliente.
Na mesma linha, a redução de despesas também pode ser uma opção, através de mecanismos como venda de ativos (desmobilização), mudança de planta (em casos onde há ociosidade), enxugamento do quadro de funcionários (downsizing), venda de unidades ou linha de produto (desinvestimento). No Brasil, a maioria das empresas têm um verdadeiro arsenal de ativos imobiliários. Embora haja menos liquidez nesse mercado, particularmente nos últimos meses, existe ainda a possibilidade de vender tais ativos através de operações estruturadas, como venda com posterior locação (sale leaseback).
Invariavelmente, será necessário implementar diversas ações adicionais no intuito de estabilizar financeiramente a empresa. Cabe salientar que, durante tempos de crise, algumas empresas se tornam reféns de profissionais que as induzem a entrar precocemente com o pedido de Recuperação Judicial. No entanto, tal recurso deve ser utilizado apenas em última estância.
Companhias que consideram requerer a Recuperação Judicial, normalmente já operam com endividamento excessivo, bem como são incapazes de cobrir os custos tanto operacionais quanto aqueles referentes ao serviço da dívida. Somente nesse momento é que um plano de reestruturação do negócio deve ser utilizado.
Tal plano deve ser bastante abrangente, inclusive descrevendo todas as etapas necessárias para trazer estabilidade à empresa nos âmbitos da operação e da estrutura de capital. De imediato, também deve incluir a revisão histórica das finanças da empresa, bem como uma projeção de suas demonstrações financeiras – tais como fluxo de caixa, balanço e demonstrativo de resultados (DRE) – durante todo o período de vigência do plano de reestruturação do negócio.
De posse de tais projeções, caso positivas, credores concluirão não apenas que o fluxo de caixa atual é suficiente para manter as operações da empresa, como também que as previsões para o futuro da companhia são bastante animadoras. Dessa forma, empresa e credor devem determinar, juntos, o fluxo de pagamentos mais adequado para ambas as partes.
A contratação de um consultor especializado em reestruturação também deve ser levada em consideração. Esse profissional pode ajudar na elaboração das projeções financeiras, intermediar a comunicação com os credores e assessorar a empresa na formulação, negociação e implementação do plano. Dessa forma, o empresário ou gestor pode focar seu trabalho especialmente na manutenção e aprimoramento das operações, deixando a cargo do consultor a tarefa de aperfeiçoar os resultados da empresa.
A presença da consultoria também dá maior credibilidade à reestruturação, amenizando possíveis percepções negativas, de modo a facilitar a negociação com os credores. Deve, na mesma linha, auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, uma vez que possui relacionamento e acesso direto às mais diversas instituições financeiras.
Manter o foco na saúde tanto financeira quanto operacional do negócio é imperativo, sobretudo em tempos de incertezas macroeconômicas. Existem diversas ações que tomadas de forma preventiva e proativa podem fazer a diferença entre colapso e triunfo do empreendimento.

Navegando em tempos de instabilidade econômica

Um dos problemas mais frequentemente encontrados nas empresas em dificuldades financeiras de curto prazo envolve o fluxo de caixa. Os motivos que explicam essa adversidade são vários. Má gestão, incapacidade de acompanhar o mercado e suas tendências, competição intensa, sucessão familiar mal planejada ou mal implementada, ausência ou ineficácia de controles gerenciais e falta de foco do negócio são algumas causas que integram essa lista. Independentemente da empresa, do tamanho do problema ou de seu fato gerador, a pergunta que os empresários fazem é a mesma: quais medidas devem ser tomadas para sanar tal problema? A resposta para essa questão não envolve uma ação isolada, mas uma estratégia complexa, que abrange um plano detalhado que deve ser metodicamente implementado no intuito de equilibrar novamente as contas, bem como recuperar e reestruturar o caixa da empresa. O primeiro passo a ser dado é criar, em conjunto com a equipe de gestão, um plano de ação emergencial, englobando de 30 a 90 dias. Nesse momento, o foco deve ser maximizar a posição de caixa de curto prazo da empresa. É durante esse período crítico que as estratégias visando ao equilíbrio financeiro são desenvolvidas. Para que o resultado seja efetivamente alcançado, é necessário identificar e aumentar as fontes de geração de receitas, além de reduzir todos os custos ao seu mínimo absoluto. Liquidação de estoques, aperfeiçoamento do contas a receber e venda de ativos não operacionais, quando aplicável, são exemplos de ações que os gestores devem executar nessa fase da recuperação. Considerado o desequilíbrio no fluxo de caixa da empresa, outra medida que não deve poupar esforços envolve a redução de custos e despesas. Isso implica até mesmo na redução da folha de pagamento, respeitando o mínimo necessário que evite afetar a missão da empresa. É preciso ressaltar, porém, que, embora possível, no Brasil, esse tipo de medida é bastante complexa, vis-à-vis as restrições das leis trabalhistas e a força dos sindicatos laborais. Outra medida crucial envolve a gestão diária de pagamentos; estes devem ser pormenorizados em reuniões diárias, onde são direcionados apenas aos credores que contribuírem diretamente com receita, quais sejam, fornecedores de matéria-prima. Adicionalmente, há a necessidade de negociar intensamente com os demais credores, de modo a demonstrar total transparência com a situação, bem como assegurando o pagamento futuro do crédito remanescente. Integradas, essas medidas trazem estabilidade ao fluxo de caixa no curto prazo. Apenas após a superação desse obstáculo os gestores estarão aptos a focar em questões mais estratégicas, no intuito de assegurar o sucesso da empresa no longo prazo.

Estratégias empresariais para solucionar problemas de fluxo de caixa

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Benjamin Yung

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Benjamin Yung

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