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As notícias acerca do mercado de fusões e aquisições têm sido cada vez mais frequentes na imprensa, tanto nacional quanto internacional. Recentemente, por exemplo, foi anunciada a junção da Kraft com a Heinz, duas gigantes do segmento alimentício.
Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência.
De acordo com levantamento das consultorias Transactional Track Record e Merrill DataSite, o volume de fusões e aquisições no Brasil alcançou US$ 20,4 bilhões no primeiro trimestre deste ano, aumento de 20,4% em relação ao mesmo período de 2014, quando 180 negócios foram realizados. Nos primeiros três meses de 2015, foram 213 operações.
Esse cenário traz uma preocupação para empresas familiares, que hoje representam grande parte do empreendedorismo nacional: o que fazer para enfrentar a concorrência diante dessa tendência de fusões e aquisições?
Uma estratégia interessante a ser considerada é o ‘roll-up’. Trata-se de um processo de consolidação de várias pequenas empresas pertencentes ao mesmo setor para, juntas, se tornarem uma única grande companhia.
Tal estratégia é amplamente recomendada para setores bastante fragmentados e compostos por diversas empresas familiares sendo que, normalmente, o esforço é liderado por uma empresa do setor, a qual agirá como adquirente. Outras empresas são conectadas a essa para, assim, gerar economias de escala em compras, logística, produção, bem como em despesas gerais e administrativas.
Em última instância, espera-se que a nova grande companhia seja mais rentável e eficiente que a soma de suas partes e, dessa forma, possa crescer de forma mais eficaz e equilibrada, com condições melhores de enfrentar a concorrência de grandes companhias, fruto dessa tendência de fusões e aquisições.
Outros dois importantes benefícios obtidos com a implementação do ‘roll-up’ no Brasil são o crédito e a saída da empresa. O primeiro está relacionado à obtenção de crédito, pois diversas instituições financeiras têm reestruturado a forma de atendimento às contas corporativas de médio porte, elevando os níveis mínimos de faturamento para R$ 200 milhões ou, por vezes, R$ 300 milhões.
É desnecessário afirmar que tal valor exclui grande parte das empresas brasileiras dos mercados de crédito. Essas, por sua vez, são forçadas a procurar linhas de crédito alternativas, sujeitas às taxas de juro e percentuais de garantia demasiadamente elevadas.
Com uma estratégia de ‘roll-up’ bem sucedida, empresas que separadamente não atingiriam o perfil das instituições financeiras conseguem, unidas, melhores linhas de crédito, evitando taxas e outras exigências desnecessárias.
O segundo benefício se dá pelo fato de o ‘roll-up’ poder ser considerado uma estratégia de saída para empresas familiares que não possuem um plano de sucessão definido, o que comumente ocorre no Brasil. Na ausência clara de sucessor, ao incorporar uma empresa em outra, também se unifica a condução da mesma, possibilitando que, mesmo sem a presença do fundador ou proprietário, os negócios sigam adiante, consolidados e prontos para enfrentar a concorrência, independentemente do porte que ela tenha.
Se o movimento crescente de fusões visa colocar em prática o ditado de que “unidos venceremos”, o ‘roll-up’ também deve ser visto pelas empresas familiares como estratégia semelhante para se alcançar o sucesso no mundo dos negócios.

Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A instabilidade política e econômica brasileira, ocasionada, entre outros fatores, pelo decorrer da Operação Lava Jato, que trouxe à tona fortes indícios de corrupção dentro Petrobrás e um elaborado esquema de pagamento de propina pelas grandes empreiteiras do país, tem impactado diretamente o ambiente de negócio nos mais diversos setores empresariais.
Soma-se a esse cenário o pessimismo generalizado com relação ao futuro, ao se considerar variáveis importantes como o PIB, a inflação, a taxa Selic e a valorização do dólar e, assim, está elaborada uma receita quase fúnebre para a indústria brasileira. Companhias de pequeno e médio portes, que possivelmente não saibam quantificar ou qualificar a gravidade do atual cenário, entendem não ser de todo possível repassar aumentos nas contas de água, luz, IPTU – especialmente na cidade de São Paulo – ou no custo dos produtos, mercadorias, serviços para seus clientes ou consumidores finais.
Para esses empreendimentos, que representam grande parte da classe empresarial do país, o desenvolvimento dos negócios se torna ainda mais difícil com a política adotada por diversas instituições financeiras. No intuito de restringir a liberação do crédito, muitas passaram a exigir que as empresas-clientes possuam um faturamento mínimo bastante elevado, algo pouco comum diante do ambiente econômico atual.
Recentemente, entretanto, uma sinalização do novo ministro da Fazenda, Joaquim Levy, pode servir como um possível alento a esses empreendimentos. O novo ministro indicou o desenho de um novo modelo de financiamento, que contaria papel relevante do BNDES no acesso ao crédito para empresas de menor porte.
Caso seja realmente confirmado, o novo modelo terá impacto extremamente positivo, uma vez que, atualmente, pequenas e médias empresas são naturalmente ‘direcionadas’ para factorings ou, em casos extremos, levadas a pedir Recuperação Judicial, medida cuja eficácia é, no mínimo, dúbia, ao se considerar o percentual de empresas que consegue sair do processo e eliminar a crise.
Vale ressaltar que, ainda que a sinalização de Joaquim Levy se concretize e que outras mudanças de cunho político e, principalmente, econômico, ocorram, essas serão realmente sentidas e revertidas em resultado somente no médio e longo prazo.
Até lá, cabe ao empresário fazer a lição de casa. Motivar corretamente a força de vendas, projetar um fluxo de caixa de, no mínimo, seis meses, e implementar uma estratégia de gestão de custos são ações fundamentais para garantir a sobrevida e longevidade do negócio.
O pedido de Recuperação Judicial deve ser visto apenas como recurso final, caso as estratégias anteriores não sejam suficientes para manter o negócio. Antes de chegar nessa última saída, o empresário também pode levar em consideração a busca de auxílio de consultores capazes de auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, na elaboração do plano e das projeções financeiras, além de intermediar a negociação com credores. E no eventual pedido de Recuperação, esse mesmo profissional poderá conduzir o processo, liberando o gestor para cuidar exclusivamente da parte operacional do negócio, à espera da retomada do desenvolvimento como a luz no fim do túnel.

Luz no fim do túnel para o empresariado brasileiro

As manchetes dadas pela imprensa brasileira nos últimos meses retratam um cenário de crescimento quase nulo do PIB, além da escalada da inflação. As notícias afetam diretamente todos os setores da economia, desde os de bens de capital, passando pelo varejo até chegar ao setor de serviços.
O quadro econômico atual se agrava ao se observar que a maioria das instituições financeiras, principais provedores de capital para as empresas de pequeno e médio portes, têm restringido a liberação de crédito. Essa dificuldade abriu uma lacuna perigosa para tais empresas, as deixando órfãs de crédito financeiro. Hoje, a única fonte de financiamento a elas possíveis são os Fundos de Investimento em Direitos Creditórios (FIDCs), que normalmente cobram taxas de juros mais elevadas, com os quais dificilmente a empresa consegue manter um relacionamento de longo prazo.
O desafio diante desse ambiente macroeconômico é saber como as empresas devem se comportar para serem bem sucedidas e sobreviverem ao final do período de turbulência. Algumas ações são de extrema importância, senão cruciais no intuito de dar continuidade ao negócio.
Em primeiro lugar, a administração deve concentrar seus esforços em manter ou aumentar suas áreas de geração de receita. Quando ocorre uma crise econômica, independentemente do segmento, vendedores começam a acreditar que "ninguém está comprando nada". É um pensamento errado. Há, de fato, a redução de consumo, ou seja, menos pessoas assumem compromissos. Cabe à gerência da companhia, portanto, motivar a força de vendas para trabalhar em níveis mais altos de atividade para alcançar resultados.
Durante períodos de instabilidade econômica, muitos concorrentes mais fracos caem nessa inércia da falta de consumidor. Para a empresa que aproveita a ocasião e amplia seus esforços junto à equipe de vendas, a dificuldade se transforma em oportunidade.
A implementação de uma previsão de fluxo de caixa de, pelo menos, seis meses, também é fundamental. A maior parte das empresas fica em uma situação bastante delicada por conta do esvaziamento do caixa. Possuir uma previsão de fluxo de caixa futuro é vital para auxiliar o empresário na tomada de decisões corretas acerca dos custos e despesas do presente.
Em pequenas e médias empresas, ainda mais nas de gestão familiar, é comum não existir os controles financeiros fundamentais, ou até mesmo básicos, para gerir adequadamente o negócio, principalmente durante uma recessão. O ideal é que a empresa compare o seu resultado atual ao orçado, tanto mensal quanto anual, permitindo assim ajustes intermediários, caso necessário.
Outro ponto crítico em períodos de instabilidade econômica é a gestão de custos. A empresa deve fazer uma revisão completa de todos os gastos, além de criar e implementar uma estratégia de cortes significativos, sem afetar nem alterar a qualidade do produto final entregue ao cliente.
Na mesma linha, a redução de despesas também pode ser uma opção, através de mecanismos como venda de ativos (desmobilização), mudança de planta (em casos onde há ociosidade), enxugamento do quadro de funcionários (downsizing), venda de unidades ou linha de produto (desinvestimento). No Brasil, a maioria das empresas têm um verdadeiro arsenal de ativos imobiliários. Embora haja menos liquidez nesse mercado, particularmente nos últimos meses, existe ainda a possibilidade de vender tais ativos através de operações estruturadas, como venda com posterior locação (sale leaseback).
Invariavelmente, será necessário implementar diversas ações adicionais no intuito de estabilizar financeiramente a empresa. Cabe salientar que, durante tempos de crise, algumas empresas se tornam reféns de profissionais que as induzem a entrar precocemente com o pedido de Recuperação Judicial. No entanto, tal recurso deve ser utilizado apenas em última estância.
Companhias que consideram requerer a Recuperação Judicial, normalmente já operam com endividamento excessivo, bem como são incapazes de cobrir os custos tanto operacionais quanto aqueles referentes ao serviço da dívida. Somente nesse momento é que um plano de reestruturação do negócio deve ser utilizado.
Tal plano deve ser bastante abrangente, inclusive descrevendo todas as etapas necessárias para trazer estabilidade à empresa nos âmbitos da operação e da estrutura de capital. De imediato, também deve incluir a revisão histórica das finanças da empresa, bem como uma projeção de suas demonstrações financeiras – tais como fluxo de caixa, balanço e demonstrativo de resultados (DRE) – durante todo o período de vigência do plano de reestruturação do negócio.
De posse de tais projeções, caso positivas, credores concluirão não apenas que o fluxo de caixa atual é suficiente para manter as operações da empresa, como também que as previsões para o futuro da companhia são bastante animadoras. Dessa forma, empresa e credor devem determinar, juntos, o fluxo de pagamentos mais adequado para ambas as partes.
A contratação de um consultor especializado em reestruturação também deve ser levada em consideração. Esse profissional pode ajudar na elaboração das projeções financeiras, intermediar a comunicação com os credores e assessorar a empresa na formulação, negociação e implementação do plano. Dessa forma, o empresário ou gestor pode focar seu trabalho especialmente na manutenção e aprimoramento das operações, deixando a cargo do consultor a tarefa de aperfeiçoar os resultados da empresa.
A presença da consultoria também dá maior credibilidade à reestruturação, amenizando possíveis percepções negativas, de modo a facilitar a negociação com os credores. Deve, na mesma linha, auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, uma vez que possui relacionamento e acesso direto às mais diversas instituições financeiras.
Manter o foco na saúde tanto financeira quanto operacional do negócio é imperativo, sobretudo em tempos de incertezas macroeconômicas. Existem diversas ações que tomadas de forma preventiva e proativa podem fazer a diferença entre colapso e triunfo do empreendimento.

Navegando em tempos de instabilidade econômica

Um dos problemas mais frequentemente encontrados nas empresas em dificuldades financeiras de curto prazo envolve o fluxo de caixa. Os motivos que explicam essa adversidade são vários. Má gestão, incapacidade de acompanhar o mercado e suas tendências, competição intensa, sucessão familiar mal planejada ou mal implementada, ausência ou ineficácia de controles gerenciais e falta de foco do negócio são algumas causas que integram essa lista. Independentemente da empresa, do tamanho do problema ou de seu fato gerador, a pergunta que os empresários fazem é a mesma: quais medidas devem ser tomadas para sanar tal problema? A resposta para essa questão não envolve uma ação isolada, mas uma estratégia complexa, que abrange um plano detalhado que deve ser metodicamente implementado no intuito de equilibrar novamente as contas, bem como recuperar e reestruturar o caixa da empresa. O primeiro passo a ser dado é criar, em conjunto com a equipe de gestão, um plano de ação emergencial, englobando de 30 a 90 dias. Nesse momento, o foco deve ser maximizar a posição de caixa de curto prazo da empresa. É durante esse período crítico que as estratégias visando ao equilíbrio financeiro são desenvolvidas. Para que o resultado seja efetivamente alcançado, é necessário identificar e aumentar as fontes de geração de receitas, além de reduzir todos os custos ao seu mínimo absoluto. Liquidação de estoques, aperfeiçoamento do contas a receber e venda de ativos não operacionais, quando aplicável, são exemplos de ações que os gestores devem executar nessa fase da recuperação. Considerado o desequilíbrio no fluxo de caixa da empresa, outra medida que não deve poupar esforços envolve a redução de custos e despesas. Isso implica até mesmo na redução da folha de pagamento, respeitando o mínimo necessário que evite afetar a missão da empresa. É preciso ressaltar, porém, que, embora possível, no Brasil, esse tipo de medida é bastante complexa, vis-à-vis as restrições das leis trabalhistas e a força dos sindicatos laborais. Outra medida crucial envolve a gestão diária de pagamentos; estes devem ser pormenorizados em reuniões diárias, onde são direcionados apenas aos credores que contribuírem diretamente com receita, quais sejam, fornecedores de matéria-prima. Adicionalmente, há a necessidade de negociar intensamente com os demais credores, de modo a demonstrar total transparência com a situação, bem como assegurando o pagamento futuro do crédito remanescente. Integradas, essas medidas trazem estabilidade ao fluxo de caixa no curto prazo. Apenas após a superação desse obstáculo os gestores estarão aptos a focar em questões mais estratégicas, no intuito de assegurar o sucesso da empresa no longo prazo.

Estratégias empresariais para solucionar problemas de fluxo de caixa

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Benjamin Yung

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