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O universo digital tem passado por transformações constantes nos últimos anos. E como o avanço da tecnologia permite que mais pessoas estejam conectadas, com atividades diferentes, maior é o número de dados e informações pessoais sensíveis disponíveis e trafegando na internet. Diante deste cenário, sem dúvidas, a segurança da informação deixou de ser uma opção e se tornou uma necessidade central para líderes e gestores empresariais.
Pensando nisso, para este ano, algumas medidas de segurança digital serão determinantes para que as instituições não sejam afetadas pelo vazamento de dados ou armazenamento incorreto de informações, que podem causar danos de imagem e financeiros, além de afetar a credibilidade das empresas perante o mercado. Apenas para contextualizar, de acordo com o “Relatório de Atividade Criminosa Online no Brasil”, em 2021, o país esteve no topo do ranking mundial de vazamento de dados, tendo contabilizado mais de 2,8 bilhões de informações sensíveis expostas.
A fim de evitar esse transtorno, separamos algumas tendências em segurança digital que serão fundamentais para este ano!
1.	Adequação à LGPD
A chegada da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) foi um grande marco rumo à segurança digital. Para este ano, a consolidação da lei segue em evidência. Uma vez que a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) estabeleceu punições pesadas para quem não protegesse os dados coletados, como multas de até R$ 50 milhões ou de percentuais do faturamento para determinadas infrações, estar em compliance com essa legislação é determinante para a saúde financeira das empresas.
2.	Aplicação da Inteligência Artificial
A implementação de soluções tecnológicas embasadas em Inteligência Artificial tem ajudado a automatizar todos os setores da economia global, diminuindo diversas cargas de trabalho e, por consequência, tornando os colaboradores mais produtivos no core business do negócio. Aplicada em todas as ferramentas das nossas atividades rotineiras, a expectativa é que a IA se desenvolva ainda mais em 2022, apoiando na redução de golpes, fraudes e desinformações.
3.	Novas estratégias de cibersegurança
Reforçar as estratégias de segurança digital é uma das prioridades para as organizações em 2022. Com a conectividade mais presente a cada dia, por meio do modelo de trabalho de home office, por exemplo, as empresas acabam ficando mais expostas e vulneráveis a possíveis ataques cibernéticos. Com isso, a questão da cibersegurança deve permanecer em alta, focada na proteção dos dados corporativos, por meio de estratégias eficazes de segurança da informação.
Para esse tópico, é necessário contar com a colaboração de toda a estrutura organizacional, desenvolvendo e aplicando novas práticas de segurança digital. Nesse processo, o treinamento dos colaborares é indispensável!
Além disso, a utilização de soluções tecnológicas que tornem os processos operacionais mais ágeis e seguros é outra estratégia crucial. Com isso, será possível consolidar uma capacidade operacional que gere confiança e uma postura defensiva de resposta rápida a possíveis ameaças externas.
*Samuel Link é Head Comercial na Nextcode.

Tendências em segurança digital para 2022

A segurança digital é um dos principais tópicos no universo corporativo para este ano. Entenda como sua empresa pode se preparar

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Marcos Leandro Pereira, conselheiro com longa vivência em conselhos de administração, revela os critérios que separam decisões de resultado de decisões de risco para C-Levels



Marcos Leandro Pereira é conselheiro profissional com décadas de experiência real em salas de conselho. Sua trajetória é marcada por decisões que atravessaram crises, ciclos econômicos e mudanças geopolíticas profundas. Essa vivência de longo prazo, longe do imediatismo do dia a dia, deu a ele uma visão pouco comum sobre o que realmente diferencia CEOs e conselhos que geram valor. Para quem lidera na alta gestão, os critérios que ele usa para decidir são um atalho raro para evitar os erros mais caros da carreira.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões por Cenário: O Antídoto Contra o Imediatismo</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando uma decisão estratégica chega à sua mesa, o que pesa mais: o resultado do trimestre ou o mapa de cinco anos?



Insight de Marcos:&nbsp;"A visão de longo prazo é o parâmetro central. O imediatismo atrapalha muito, e a falta de previsibilidade acaba criando um problema dentro da própria empresa. É preciso criar cenários, e isso é fundamental dentro de parâmetros palpáveis. Quem faz o planejamento é o CEO. O conselho pode ser bom, mas quem faz o jogo é o CEO. Muitos CEOs estão aquém porque são ótimos técnicos, mas não veem lá na frente. A capacidade de analisar se a empresa aguenta os cenários é o que define a decisão."



Análise:&nbsp;O insight valida algo que poucos admitem: técnica não é estratégia. O CEO técnico excelente executa bem o presente, mas deixa o futuro sem dono. Na prática, isso significa que todo C-Level deveria ter um processo formal de construção de cenários antes de olhar para dentro da organização, com critérios palpáveis, não abstrações. O benefício concreto é simples: quem decide com cenários antecipa o impacto no caixa e na capacidade da empresa, enquanto quem decide no imediatismo descobre o risco depois que ele já virou prejuízo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Os Erros Mais Caros dos C-Levels: Do Mergulho Raso ao Conselho de Cabresto</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual foi a última pauta geopolítica que sua equipe analisou a fundo antes que ela virasse crise no seu resultado?



Insight de Marcos:&nbsp;"Tínhamos pautas há dois anos que eram fracas, e hoje são muito maiores, como a geopolítica. Veja madeira, veja frango, quanto foram impactados. O CEO que não está olhando isso melhor, indo aprofundar, é um CEO com snorkel, mergulhando raso para entender a realidade. A bonificação no curto prazo às vezes atrapalha o médio e longo prazo. Vender uma cultura ruim, o paternalismo, passar a mão na cabeça do erro de governança, flexibilizar os princípios e atingir de forma oculta os valores da empresa é perigoso. E a procrastinação ainda faz muitas decisões ficarem por tomar por questões políticas. Ter um conselho fraco, formado por membros da família, um conselho de cabresto onde o CEO só executa, atrapalha muito."



Análise:&nbsp;A lista é valiosa justamente porque agrupa erros que costumam ser tratados separadamente, mas que têm a mesma raiz: conforto. Mergulho raso, bônus de curto prazo, cultura permissiva e decisão travada por política são todas formas de adiar o desconfortável. Para C-Levels, a aplicação prática é um teste de honestidade: quantas pautas relevantes estão subdimensionadas no seu board hoje? E quanto do seu conselho existe para validar decisões em vez de desafiá-las? O risco evitado ao corrigir isso é grande, porque os custos desses erros aparecem tardiamente e em escala.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills e Comunicação: A Habilidade Que Decide a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Sua empresa consegue explicar em uma frase onde quer estar daqui a cinco anos?



Insight de Marcos:&nbsp;"As soft skills mais necessárias hoje são a capacidade de imaginação, empatia, paciência e jogo de cintura para lidar com acionistas, membros do conselho e diversos players. A maior lição de estratégia da minha jornada foi a capacidade de montar os cenários antes de olhar para dentro com SWOT e afins, criando modelos mentais para cada caminho. E existe um problema terrível de comunicação para fazer as pessoas entenderem onde se quer chegar."



Análise:&nbsp;O insight conecta duas coisas que raramente aparecem juntas: a construção de cenários como ferramenta cognitiva e a comunicação como seu gargalo final. Uma estratégia que não é compreendida pela organização é apenas um documento. Na prática, o C-Level precisa dominar a tradução: transformar modelos mentais complexos em narrativas que acionistas, conselheiros e times absorvam. O benefício é direto, porque a empresa que entende o destino executa com menos atrito, e a que não entende refaz o mesmo debate a cada reunião.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As maiores empresas do Fortune 500 já operam assim. A Amazon construiu sua vantagem sobre um horizonte de planejamento em anos, não em trimestres. A Netflix institucionalizou a construção de cenários e a imaginação estratégica como disciplina de gestão. A Microsoft mostrou, na virada de cultura liderada por Satya Nadella, que empatia e mudança de mentalidade geram mais valor que qualquer reestruturação técnica.



A diferença está em quem "usa" metodologia e quem "é" a metodologia. A maioria das empresas faz SWOT uma vez por ano, num offsite, e guarda o resultado numa pasta. Poucas fazem o contrário: primeiro montam cenários e modelos mentais de cada caminho, depois olham para dentro. E é aí que frameworks estruturados, como OKRs aplicáveis a qualquer indústria, viram a ponte entre o cenário desenhado e a execução mensurável.



O alerta é simples: a maioria está mergulhando de snorkel, procrastinando decisões difíceis por motivos políticos e cercando o CEO de conselhos que concordam em vez de conselhos que desafiam. Quem não corrigir isso cedo vai descobrir o preço quando a pauta que era fraca virar crise.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você lidera uma máquina de execução brilhante ou está construindo o futuro do seu negócio?

CEO Com Snorkel: o mergulho raso que está afundando as estratégias

Vários aspectos são importantes na gestão de talentos, mas gostaria de destacar os mais importantes: feedback, feedforward, retenção e engajamento. &nbsp;



Um ponto muito debatido hoje nas empresas é o feedback; ele é importantíssimo porque, nesses momentos, o sucessor poderá sinalizar para as pessoas do seu time seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada um. Este fato faz uma diferença enorme nas carreiras dos profissionais, já que eles podem focar em seu desenvolvimento a fim de se adequarem cada vez mais ao perfil da posição que ocupam na empresa e, por consequência, acabarão por apresentar uma performance diferenciada.



É importante que você entenda que o sucessor deve parar no feedback, mas sim, deve prolongar seus relacionamentos com o time por meio do feedforward. Essa ferramenta possibilita que o sucessor tenha uma agenda positiva e ajude de forma efetiva no desenvolvimento das pessoas.



Todas as pessoas já foram juniores em algum momento da carreira: pode ser um trainee, assistente, analista, coordenador, gerente, diretor ou até mesmo um presidente. Você já não teve dúvidas de como agir ou mesmo decidir em relação a uma situação específica?



A questão que fica é que o líder deve estar preparado e ter repertório para poder suportar os liderados no desenvolvimento de cada um. Além disso, deve entender que pontuar oportunidades de melhoria não é suficiente nos dias de hoje. O líder tem responsabilidade social pelas pessoas que lidera, e desenvolvê-las faz parte dessa responsabilidade. &nbsp;



Existe uma forte preocupação nas empresas com a retenção de pessoas, e essa preocupação tem sentido; porém, faz parte da dinâmica empresarial perder pessoas para o mercado porque, caso contrário, não haveria movimentação no quadro de colaboradores e nem espaço para promoções. Um cuidado é não permitir uma rotatividade maior do que em outras empresas do seu setor empresarial, nem muito menos não ter um processo de formação de pessoas de modo a reduzir o gap de competências. Deve-se ter quadros prontos de profissionais preparados continuamente para suportar o crescimento da sua empresa.



Como líder, o sucessor deve engajar as pessoas com quem você trabalha e, para que isso ocorra, três aspectos são importantes: elas confiam em você? Você as inspira? Você tem proximidade com as pessoas do seu time?



Caso tenha respondido sim para as três perguntas acima, sua capacidade de engajamento está em um ótimo nível. Acompanhe seus colaboradores de maneira próxima e aproveite não somente para saber como eles estão desenvolvendo suas atividades na empresa; preocupe-se com eles como seres humanos. Você já fez uma reunião individual com as pessoas da sua equipe para falar sobre suas carreiras, ou como está sua vida social e se você pode ajudá-las de alguma forma? Evidentemente, você não pode ser invasivo e deve respeitar os limites nessa aproximação.



As pessoas têm liberdade em falar com você sobre qualquer assunto sem serem repreendidas, mesmo que de forma indireta com a linguagem corporal? Elas confiam na sua visão sobre os rumos da empresa, ou mesmo sabem sobre sua visão a respeito? Seu time precisa se sentir seguro em conversar com você e saber que haverá respeito nessas conversas, sem uma agenda secreta por trás dessa aproximação ou segundas intenções além do relacionamento profissional.



Ser uma autoridade no seu tema de gestão e, por consequência ter respeito no mercado e na empresa pelo seu domínio de conhecimento e experiências faz com que as pessoas comecem a se inspirar na sua liderança; esse panorama se beneficiará ainda mais com a maneira humana com que você se relaciona com as pessoas. O ambiente empresarial atual não suporta mais chefes; ele deseja líderes que tenham uma preocupação real e profunda com as pessoas que lideram.

O feedback é o pulo do gato na empresa familiar?

José Luis Moreira da Silva, CEO do Esporão, mostra por que esperar o mercado "voltar ao normal" é a decisão mais cara que um C-Level pode tomar.



José Luis Moreira da Silva é CEO do Esporão, um dos maiores grupos de vinhos e azeites da Península Ibérica, líder de mercado em Portugal, Angola e Brasil. Em janeiro de 2026 assumiu o comando do grupo da família Roquette, após dez anos dentro da operação, onde chegou em 2015 para liderar a vitivinicultura da Quinta dos Murças. Licenciado em Microbiologia e com mestrado em Enologia pela Universidade Católica do Porto, começou a carreira no laboratório, passou pela Sogrape e pelo projeto Duorum antes de ser chamado a comandar a casa. Quem vem da ciência para a cadeira de CEO aprendeu cedo que negar o dado na frente dos olhos é o erro mais caro de todos.



<h2 class="wp-block-heading">1. O erro mais caro do momento: torcer que a realidade passe</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando o comportamento do seu consumidor mudou, você se adaptou ou ficou torcendo para ele voltar?



"Estamos passando por um momento muito difícil, porque o consumo está caindo. O almoço não é mais um momento de beber, não bebemos mais todos os dias. Mas isso ajudou a aumentar um pouco o premium. O maior erro é enfiar a cabeça no buraco e esperar passar. Não vai passar. É preciso entender o que é a nova realidade e lidar com o novo jeito."



A afirmação vale para muito além do vinho: quando o comportamento do consumidor muda, a pior resposta é a espera. O mesmo desafio atravessa luxo, streaming e vestuário, e o padrão é sempre o mesmo, a contração de volume vem acompanhada de espaço para quem entrega mais valor por unidade. Ignorar a nova realidade custa participação; reagir a ela abre a única rota de crescimento que ainda existe, a premium.



<h2 class="wp-block-heading">2. Retorno de 7 anos: a decisão que separa gestores de donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Se você só aprovar o que paga no próximo trimestre, quem está construindo a sua empresa daqui a uma década?



"Sempre olhamos para o retorno do investimento. Grande parte das decisões são produtivas, são decisões a muito longo prazo. Há dois anos decidimos tirar um pouco da uva para plantar oliva, pela necessidade de garantir o sourcing da azeitona. E só teremos o retorno no final de 7 anos. Existem muitas decisões no sentido qualitativo, que no sentido financeiro são difíceis de justificar."



Ninguém planta olival para colher no próximo trimestre, e é exatamente por isso que a decisão tem valor. O papel do C-Level não é escolher entre o longo prazo e o financeiro, é defender o longo prazo dentro da lógica financeira, mesmo quando o balanço do ano pressiona por atalhos. Quem só otimiza o trimestre terceiriza o futuro para o concorrente que teve coragem de plantar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução: a parte que ninguém quer fazer</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas estratégias brilhantes você já viu morrerem na mesa de reunião?



"O mais difícil é a execução da estratégia. Fizemos um plano interno para 2026 e um plano até 2029. O mais difícil é executar, é ter as equipes certas. Eu comecei a minha vida num laboratório, fazendo investigações, e tínhamos que manter as portas abertas até ter certezas. Quando estamos abrindo caminhos, precisamos estar abertos até essa certeza existir."



A distância entre o plano e o resultado tem nome, e o nome é gente. O insight carrega duas lições para a alta liderança: primeiro, sem as equipes certas, o melhor plano de cinco anos vira papel; segundo, executar em território novo exige tolerância à incerteza, porque quem precisa de certeza absoluta antes de andar nunca sai do laboratório. A competência executiva do século é sustentar essa tensão sem paralisar a operação.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas da Fortune 500 que atravessam décadas fazem exatamente o que o Esporão fez com o olival: a Microsoft apostou tudo na nuvem enquanto o Windows ainda era a vaca leiteira, e a TSMC aprova fábricas que só entram em operação em 2030. Na frente do consumidor, LVMH e Diageo construíram impérios sobre o movimento que José Luis descreve, menos consumo, mais valor por consumo. E quando o assunto é transformar estratégia em execução, a metodologia de referência é conhecida: foram Intel e Google que criaram e popularizaram os OKRs, o framework que amarra o plano do CEO na rotina das equipes.



O alerta está no contraste. A maioria das empresas está tratando a queda de consumo como problema de preço, respondendo com desconto e destruição de margem, quando o padrão das que crescem é o oposto: ler o novo hábito e subir a qualidade da oferta. Usar premium como desculpa para encarecer o mesmo produto não é ser premium, é acelerar a perda de relevância.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está reagindo à nova realidade ou esperando ela desaparecer?

Tendências em segurança digital para 2022

Samuel Link

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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