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Nós todos tivemos chefes ruins em algum momento. Mas quantos de nós fomos sortudos o suficiente para ter um chefe bom de verdade? Mesmo que você tenha, eles são raros.
Existem certas qualidades que os bons chefes parecem incorporar, então se você está tentando ser o melhor gestor possível ou se você está procurando por um líder para a sua empresa, confira abaixo algumas características para ter em mente.
<blockquote>“Liderança não é uma posição ou um título, é uma questão de ação e exemplo”. — Cory Booker</blockquote>
<h2>O que faz um bom gerente?</h2>
<h3>Inspiração</h3>
Eles são inspiradores. Eles extraem o melhor dos seus funcionários. Eles não micro-gerenciam. Eles criam uma cultura positiva no ambiente de trabalho e dão às pessoas asas para alcançar níveis mais altos.
<h3>Integridade</h3>
Uma coisa é dar aos funcionários um discurso motivador, mas outra é, de fato, fazê-los acreditar nele. Bons chefes são confiáveis. Eles são responsáveis. Eles esperam que todos se responsabilizem por suas ações.
<h3>Humildade</h3>
Grande líderes não se rodeiam de funcionários que só concordam com o que eles falam e nem precisam que seus egos sejam constantemente massageados. Eles estão sempre buscando oportunidades de ajudar e servir aos outros.
<h3>Empatia</h3>
Líderes que possuem essa característica não estão interessados só nos assuntos da base da empresa, mas também nas pessoas responsáveis por ela. Eles entendem as necessidades dos seus seguidores.
<h3>Tomadas de decisão</h3>
Eles são bons tomadores de decisões. Eles aceitam feedbacks honestos e não têm medo de seguir opiniões que diferem das deles, porque o foco deles é fazer o que é melhor para todos.
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<h3>Suporte</h3>
Eles investem em pessoas. Tais gerentes incentivam os funcionários a crescer e evoluir. Eles recomendam e oferecem oportunidades para seus liderados alcançarem todo o potencial deles.
<h3>Humor</h3>
Dirigir um negócio não é piada, mas um chefe excepcional tem que ser capaz de ver o humor das coisas. Eles são fortes mas têm um coração leve. Eles não os levam tão a sério e acalmam seus funcionários especialmente em situações tensas. Eles têm um bom senso de humor.
<h3>Admiração</h3>
Eles admiram os funcionários. Suas paixões são as pessoas. Eles fazem todo mundo com quem entram em contato sentirem-se valorizados. Quando os colaboradores encontram um chefe que realmente os admira, eles ficam dispostos a ir além para alcançar resultados de sucesso.
<blockquote>“Um bom chefe é melhor do que uma boa companhia. Um bom chefe vai lhe disciplinar, lhe treinar e lhe desenvolver.” — Jack Ma</blockquote>
<h2>Os frutos do mau chefe</h2>
Um chefe ruim pode lhe deixar doente. Estudos comprovam que ter um chefe ruim aumenta em 60% o risco de ataque cardíaco. Altos níveis de estresse estão diretamente relacionados à aterosclerose, uma doença nas artérias que resultam doenças cardíacas.
Por que um gerente ruim aumenta o risco de uma doença no coração? O estresse e a ansiedade causados por metas inalcançáveis, falta de apoio, práticas injustas e ameaças de punição.
Chefes ruins estão em abundância no ambiente de trabalho, o que resulta constantemente em baixo engajamento dos funcionários. Líderes egoístas podem ser tanto destrutivos quanto ineficazes.
Funcionários sonham com bons chefes. Um estudo recente comprova que 56% dos empregados aceitaram uma redução de 10% do seu salário para ter um bom chefe.
A maioria das companhias não pensa, atualmente, em bons gerentes como um benefício ou algo a se publicizar para atrair pessoas, mas esse é o melhor incentivo para reter os melhores empregados. Nem todo o dinheiro ou benefícios do mundo são capazes de reter um bom quadro de colaboradores se eles têm um gerente ruim que faz o tempo de trabalho deles algo miserável.
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Este artigo foi publicado originalmente no <a href="https://www.linkedin.com/pulse/leadership-position-title-action-example-brigette-hyacinth/">blog da autor</a>a e cedido ao Administradores.com.

Ser líder não é um cargo ou um título, mas ação e exemplo

Ações do líder guiam mais que palavras, no entanto a má conduta somada a palavras de desconto podem gerar maus frutos

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Segundo a pesquisa global mais recente da Gallup, apenas 13% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho. Uma razão para isso é que muitos funcionários não se sentem respeitados e estimados por seus chefes. A verdade é que grandes líderes não desmerecem seus funcionários. Eles fazem com que todos com quem trabalham sintam que são importantes. Grandes líderes estão na construção e não no negócio de demolição. Eles constroem pessoas.Liderança é inspirar grandeza nos outros. O verdadeiro valor de um líder é revelado em como ele trata o outro. Mostre respeito, não apenas pelos seus funcionários, mas por todos aqueles com quem entrar em contato, inclusive pelo atendente da cozinha, zelador, guarda de segurança, todos. Seu verdadeiro caráter é revelado na forma como você trata aqueles que acha que nada podem fazer por você.Caso Bill Nuti ex-CEO da NCR Corp Embora as receitas da empresa tenham aumentado de US$ 6 bilhões em 2012 para US$ 6,2 bilhões em 2013, os funcionários mostraram uma forte aversão ao seu CEO, Bill Nuti. Um funcionário atual, em um comentário na plataforma Glassdoor, escreveu à gerência superior: "Nós carregamos sua água todos os dias e você nos desrespeita todos os dias, somos apenas seus subordinados. Você faz pesquisas e obviamente não dá atenção a elas, senão as coisas teriam começado a mudar".






<blockquote>Você não constrói um negócio. Você constrói pessoas, e as pessoas constroem o negócio.</blockquote>


Você pode demonstrar respeito com ações simples, mas poderosas. Essas ideias também o ajudarão a evitar desrespeitos desnecessários, insensíveis e não intencionais. - Trate todos com cortesia, cortesia e bondade.- Ouça o que os outros têm a dizer antes de expressar seu ponto de vista. Nunca fale mais alto ou corte outra pessoa.- Use as ideias dos funcionários para mudar ou melhorar o trabalho.- Nunca insulte as pessoas, use xingamentos ou menospreze alguém.- Faça elogios com mais frequência do que críticas.- Respeite o tempo pessoal do funcionário. Evite ligar para eles depois do horário de trabalho ou esperar que ele trabalhe até tarde.- Mostre interesse em seu desenvolvimento profissional.Dois dos desejos humanos mais básicos são a validação e a apreciação - precisamos sentir que somos importantes. As pessoas querem se sentir apreciadas, respeitadas e incluídas. Não existe lealdade sem respeito mútuo. Faça com que cada funcionário saiba que é importante e valorizado. Isso começa com um tratamento respeitoso. O respeito é um pilar do trabalho significativo.Implementadas de forma consistente no trabalho, essas ações respeitosas garantem um local de trabalho profissional respeitoso e atencioso que pode ajudar a aumentar o ânimo, o engajamento e a lealdade dos funcionários.

Liderança é inspirar grandeza nos outros

Os funcionários são o melhor patrimônio da empresa. Ainda assim, muitas companhias tratam mal seus funcionários. Infelizmente, nosso sistema caiu no ciclo vicioso de aumentar o valor das ações para beneficiar os investidores a todo custo, sem se preocupar com o fator humano.
O melhor investimento que você pode fazer é em pessoal. Os funcionários são a espinha dorsal de qualquer organização. De acordo com uma pesquisa conduzida pela Gallup, funcionários desengajados custam de US$ 450 bilhões a US$ 550 bilhões em perda de produtividade a cada ano, isso como um resultado de baixa performance e alta taxa de abstenção. Investimento em pessoas aumenta a performance da empresa.
Junto a isso, desenvolver o quadro de funcionários é um dos motivadores mais efetivos para a retenção deles. Uma das principais razões para funcionários deixarem a companhia é a falta de oportunidades de desenvolvimento. Empregados podem entender a indisposição do empregador em investir em treinamento como uma falta de respeito pelo desenvolvimento profissional deles.
Pesquisas mostram que há um ligação econômica entre a satisfação do funcionário e a performance financeira da companhia. Uma cultura organizacional alegre significa melhores retornos financeiros. 






<blockquote>Treine as pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir.</blockquote>


<h2>Funcionários felizes = Clientes felizes = Acionistas felizes</h2>
Seus funcionários da linha de frente são os que melhor conhecem os cliente, pois interagem com eles diariamente. São eles quem têm as respostas sobre como melhorar o atendimento ao cliente e seus produtos. Eles usam ferramentas internas e sistemas da empresa todos os dias. 
Eles têm as soluções sobre como melhorar os sistemas, o que pode economizar dinheiro ao mirar a eficiência. Quando você empodera funcionários, você promove um valor agregado maior na companhia. Isso acaba por incentivar criatividade e inovação no ambiente de trabalho, o que é necessário para suceder em meio a volatilidade do mercado de hoje.
Seus funcionários são sua característica mais valiosa - não os subestime ou os trate mal. Eles são os melhores embaixadores da sua marca. Funcionários que foram esgotados ao ponto em que eles não se preocupam mais com a empresa não vão além. Não vão tomar a iniciativa de resolver problemas. Eles vão acabar por tratar os clientes como você os trata.
Se você acredita que seus funcionários são sua maior qualidade, crie uma atmosfera mais saudável no trabalho e ofereça as ferramentas e apoio para que eles trabalhem efetivamente.
Em vez de focar apenas na linha de base, por que não investir nas pessoas responsáveis pela linha de base? Na Universidade da Pensilvânia, pesquisadores descobriram que negócios que investiram 10% da sua receita em melhorias de capital viram a produtividade crescer 3,9%. Mas, veja só, quando os mesmos 10% são aplicados nos funcionários, a produtividade subiu 8,5%.
Os funcionários são as batidas do coração da companhia. E se o coração para de bater… o que vai acontecer?

Os funcionários são o maior patrimônio da sua empresa

A sociedade precisa de líderes íntegros. Infelizmente, o que encontramos com frequência é uma cobiça insaciável e egoísta pelo poder. A integridade é uma coisa construída ao longo do tempo, e não da noite pro dia. Pode levar anos para ser estabelecida, e pode ser destruída em um momento. Uma vez perdida a confiança, é difícil tê-la de volta.
Sete comportamentos desencorajadores podem fazer com que os funcionários percam a confiança nos seus líderes:

<ol><li>Tomar o crédito pelo trabalho de alguém;</li><li>Culpar os outros e não defender o seu time;</li><li>Promessas falsas para incentivar alguém a fazer algo;</li><li>Favoritismo e injustiça;</li><li>Diminuir as conquistas dos funcionários para parecer melhor do que eles;</li><li>Subestimar a lealdade, o trabalho e os esforços dos outros;</li><li>Não tratar bem os outros: não demonstrar respeito ou empatia, fazer microgerência, não confiar no trabalho que fazem. </li></ol><blockquote>Treine pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir. - Richard Branson </blockquote>
As pessoas não deixam trabalhos ruins. Elas deixam chefes ruins. Muitos líderes no mundo dos negócios não percebem o quanto são observados por seus subordinados. A habilidade de influência não é só baseada em aptidões ou inteligência, é baseada em confiança e requer integridade, que é a base para a influência real e duradoura.
Liderança trata de pessoas. Um negócio não é nada além da energia e esforços coletivos de pessoas trabalhando com (e para) ele. A relação de um funcionário com seu gerente é o que determina o nível de comprometimento dele com o sucesso da empresa. Ameaças e intimidação só geram resultados imediatos. Você não pode jogar seus funcionários aos leões e esperar que deem o seu melhor.
<blockquote>Se você não é uma pessoa íntegra, seu time não vai confiar em você, os vendedores não vão acreditar em você e seus clientes não vão apoiar o seu negócio.</blockquote>
As pessoas podem tolerar um trabalho chato ou uma jornada longa, mas é mais provável que deixem o emprego se forem tratadas mal pelo chefe. Muitas empresas têm passado dificuldades com o baixo engajamento dos funcionários. E isso depende totalmente de como as pessoas são tratadas.
Para lealdade surgir, é preciso uma relação mútua entre funcionário e empregador, que é desenvolvida com o tempo, através da confiança que é construída e sustentada. Transparência, autenticidade e conversas contínuas são essenciais para a construção da confiança. Você não pode comprar lealdade, mas você pode cuidar e nutri-la ao começar a ser uma pessoa íntegra.

A integridade é o atributo mais importante de um líder

Todos os anos, quando chega outubro, empresas se mobilizam em torno do Outubro Rosa. Surgem campanhas, palestras, materiais informativos e mensagens sobre prevenção e diagnóstico precoce do câncer de mama.Tudo isso é importante. Mas, a partir da minha experiência em Recursos Humanos, mentoria de carreira e gestão de pessoas, acredito que existe uma pergunta que precisa vir antes da campanha: de que adianta falar para uma colaboradora cuidar da saúde se ela não consegue sair do trabalho para ir a uma consulta?Essa é uma reflexão que considero fundamental para qualquer empresa que realmente queira falar sobre cuidado.É fácil colocar um laço rosa na comunicação corporativa. Mais importante é criar um ambiente em que uma profissional possa dizer ao gestor que precisa ir ao médico sem medo de ser vista como menos comprometida.&nbsp;Saúde não deveria disputar espaço com produtividadeAo longo da minha atuação com profissionais e empresas, percebo como ainda existe uma associação equivocada entre comprometimento e disponibilidade constante. Quem não falta, não se ausenta e está sempre disponível muitas vezes é visto como mais dedicado.Precisamos rever essa lógica.Uma colaboradora não deixa de ser comprometida porque precisa fazer uma consulta ou um exame. Cuidar da própria saúde faz parte da vida — e uma gestão madura precisa saber conciliar as necessidades das pessoas com as demandas do negócio.Por isso, em vez de perguntar apenas “O que vamos fazer no Outubro Rosa?”, eu proponho que as empresas comecem por outra pergunta:“O que estamos fazendo durante todo o ano para que nossas colaboradoras possam cuidar da própria saúde?”Essa mudança de perspectiva é importante porque tira a discussão do calendário e leva o tema para dentro da cultura organizacional.&nbsp;O papel da liderançaNa prática de gestão de pessoas, vejo que o comportamento dos gestores tem um peso enorme nessa equação.Uma empresa pode oferecer uma palestra sobre prevenção, mas, se uma colaboradora precisa pedir para sair mais cedo para uma consulta e encontra resistência, é essa experiência que ficará marcada.Liderar pessoas também significa compreender que consultas, exames e necessidades pessoais fazem parte da vida profissional.Isso não significa abrir mão de metas ou da organização das equipes. Significa estabelecer critérios claros, criar alternativas possíveis e preparar os gestores para lidar com essas situações com respeito e bom senso.&nbsp;O que as empresas podem fazer na prática?A partir dessa perspectiva, algumas ações simples podem ajudar a transformar o Outubro Rosa em uma oportunidade real de cuidado:1. Estabelecer regras claras para consultas e exames2. Preparar as lideranças3. Avaliar possibilidades de flexibilidade4. Dar visibilidade aos benefícios5. Ouvir as colaboradorasUma pesquisa anônima pode trazer uma pergunta simples e poderosa: “O que hoje dificulta que você cuide da sua saúde?” A resposta pode revelar barreiras que a liderança não enxerga.6. Ir além da campanha&nbsp;Outubro Rosa precisa ser mais do que uma campanhaNa minha visão, o Outubro Rosa pode e deve&nbsp; abrir uma conversa mais profunda sobre a forma como as empresas cuidam das pessoas.O cuidado não deveria começar em outubro e terminar em novembro. Ele precisa aparecer nas decisões cotidianas, na postura das lideranças e na maneira como a organização lida com as necessidades reais de quem trabalha ali.Não se trata de transformar o ambiente de trabalho em um espaço de atendimento médico ou de ignorar as necessidades do negócio. Trata-se de reconhecer que profissionais são pessoas e que uma cultura saudável precisa considerar essa realidade.Por isso, neste Outubro Rosa, eu deixaria uma pergunta para os líderes: Quando uma colaboradora precisar cuidar da própria saúde, ela encontrará espaço para fazer isso?A resposta diz muito mais sobre a cultura de uma empresa do que qualquer campanha.Porque cuidar de pessoas não é apenas colocar uma cor no calendário. É construir uma cultura em que saúde e trabalho possam coexistir com respeito, responsabilidade e bom senso.

Não adianta falar de Outubro Rosa na empresa se a sua colaboradora não pode sair para ir a uma consulta

Uma mesma mensagem pode produzir comportamentos completamente distintos dentro de uma empresa. “Precisamos aumentar a produtividade” pode ser recebido por um funcionário como estímulo, por outro como advertência e por um terceiro como ameaça de demissão. O texto é idêntico; o significado organizacional, não.Esse fenômeno não é apenas psicológico. Ele possui consequências administrativas, jurídicas e econômicas. Quando decisões relevantes são comunicadas de maneira ambígua, a organização transfere para o destinatário parte do trabalho de interpretar aquilo que deveria ter sido definido pela própria gestão.A mensagem não é o significadoA comunicação empresarial costuma ser tratada como transmissão de informação: alguém formula uma mensagem e outra pessoa a recebe. Essa concepção é insuficiente para ambientes organizacionais complexos.O funcionário não interpreta uma frase isoladamente. Ele a confronta com experiências anteriores, relações hierárquicas, expectativas, incentivos, conflitos, avaliações de desempenho e informações que circulam informalmente na organização.Por isso, duas pessoas podem ouvir exatamente a mesma frase e construir representações diferentes sobre sua finalidade.A Psicologia ajuda a compreender esse mecanismo porque a percepção humana não funciona como uma câmera neutra. O indivíduo seleciona informações, atribui relevância aos estímulos e interpreta acontecimentos à luz de conhecimentos e expectativas anteriores.A Economia Comportamental acrescenta outro elemento: em situações de incerteza, pessoas não avaliam apenas o conteúdo objetivo da informação. Também procuram sinais sobre riscos futuros. Uma comunicação aparentemente neutra pode, portanto, adquirir significado ameaçador quando o ambiente organizacional já é percebido como inseguro.A questão administrativa passa a ser outra: quanto da interpretação pode ser atribuído ao funcionário e quanto decorre da qualidade da comunicação produzida pela própria organização?Tese e antítese: clareza não significa interpretação uniformeA primeira posição sustenta que o receptor é responsável por compreender adequadamente uma comunicação. Afinal, funcionários possuem experiências, conhecimentos e capacidades cognitivas diferentes. Exigir que toda mensagem produza exatamente o mesmo entendimento seria incompatível com a própria diversidade humana.Essa objeção é válida.Nenhuma organização consegue controlar integralmente a interpretação de seus destinatários. Nem seria desejável fazê-lo. Pessoas não são componentes padronizados de uma máquina administrativa.Existe, entretanto, uma antítese igualmente importante: quanto maior a consequência jurídica, econômica ou funcional de uma mensagem, maior deve ser o cuidado institucional com sua clareza.Uma orientação vaga sobre uma reunião interna não possui o mesmo peso de uma comunicação que altera metas, remuneração, jornada, responsabilidades, critérios de avaliação ou condições de permanência no emprego.A Constituição protege a liberdade, a igualdade e a segurança jurídica nas relações sociais, enquanto o Direito do Trabalho estabelece um conjunto de direitos destinados à proteção do trabalhador.&nbsp;Não significa que toda mensagem empresarial precise transformar-se em documento jurídico. Significa que a comunicação passa a integrar a própria infraestrutura de governança quando dela dependem decisões relevantes.A organização também é responsável pelo contexto interpretativoUma empresa pode escrever “a partir de agora, todos deverão entregar resultados superiores” e considerar que comunicou uma meta.Mas o funcionário poderá perguntar internamente:- Isso significa aumento de produtividade ou redução de pessoal?- A meta é individual ou coletiva?- Quais recursos estarão disponíveis?- O critério será quantitativo ou qualitativo?- Haverá alteração da avaliação de desempenho?- O descumprimento produzirá alguma consequência disciplinar?- A exigência substitui uma orientação anterior?A frase contém palavras, mas não necessariamente contém critérios decisórios.Esse é um dos pontos em que comunicação e governança se encontram.Uma organização madura não pergunta apenas “o que dissemos?”. Pergunta também “o que uma pessoa razoável, inserida neste contexto, poderia entender que dissemos?”A diferença é enorme.O problema da assimetria de informaçãoA relação hierárquica amplia o problema.Um diretor conhece informações que o empregado desconhece. Um gestor sabe quais indicadores serão utilizados. O departamento jurídico conhece determinadas restrições. O RH conhece políticas internas. A alta administração pode conhecer riscos estratégicos que não foram compartilhados com a equipe.Consequentemente, uma mesma mensagem chega a indivíduos com diferentes quantidades de informação contextual.A comunicação que parece cristalina para quem a escreveu pode ser profundamente ambígua para quem a recebe.Em termos de gestão, isso produz assimetria interpretativa: diferentes agentes constroem diferentes significados a partir do mesmo comando porque ocupam posições diferentes dentro da estrutura informacional da organização.Essa assimetria pode produzir erros operacionais, resistência, conflitos trabalhistas, retrabalho e decisões inconsistentes.A psicologia organizacional transforma segurança em variável de comunicaçãoO ambiente psicológico também importa.Pesquisas e discussões contemporâneas sobre segurança psicológica no trabalho mostram que ambientes nos quais empregados podem fazer perguntas, pedir ajuda e admitir erros sem medo de retaliação favorecem colaboração e funcionamento das equipes. A American Psychological Association, por exemplo, relaciona maior segurança psicológica a menor tensão e estresse no trabalho.&nbsp;Isso modifica a interpretação de uma mensagem.Em uma equipe psicologicamente segura, “precisamos rever os resultados” pode gerar uma conversa sobre melhoria.Em uma equipe marcada por punições imprevisíveis, a mesma frase pode ser interpretada como prenúncio de sanção.O texto não mudou. Mudou o contexto psicológico que lhe atribui significado.Comunicação, dados e transparênciaA lógica jurídica contemporânea também oferece uma referência importante.A LGPD, embora destinada especificamente ao tratamento de dados pessoais, estabelece princípios como finalidade, adequação, necessidade, qualidade, transparência, prevenção e responsabilização.&nbsp;A lição administrativa que pode ser extraída desse modelo é mais ampla, embora não se deva confundir os campos de aplicação: informações relevantes exigem contexto, finalidade e clareza proporcionais à decisão que delas dependerá.Isso é particularmente importante em organizações orientadas por dados e algoritmos.Se um sistema estabelece uma meta, classifica desempenho ou dispara uma comunicação automatizada, a administração precisa considerar não apenas a precisão técnica do mecanismo, mas também a possibilidade de interpretação equivocada por aqueles afetados por sua decisão.Governança algorítmica, nesse sentido, não começa apenas no código. Começa também na comunicação que explica o resultado do código.Critérios para uma comunicação organizacional juridicamente seguraA comunicação de uma decisão relevante deveria passar por quatro perguntas:- Clareza: o destinatário consegue identificar exatamente o que deverá fazer?- Contexto: a mensagem fornece informações suficientes para compreender sua finalidade?- Consequência: está claro o que muda e o que permanece inalterado?- Verificabilidade: posteriormente será possível demonstrar o que foi efetivamente comunicado?Quanto maior o impacto da decisão, maior deve ser o rigor empregado nessas quatro dimensões.Uma mensagem destinada a orientar uma tarefa simples pode ser curta. Uma mensagem que modifica critérios de desempenho, responsabilidades, remuneração, procedimentos ou riscos jurídicos exige outra arquitetura comunicacional.Caso hipotético: a meta que virou ameaçaImagine uma empresa que comunica:> “A partir deste mês, será necessário elevar significativamente a produtividade de todas as equipes.”&nbsp;O gestor entende que se trata de uma orientação estratégica.Um empregado entende que haverá cobrança individual.Outro entende que haverá redução do quadro.Um terceiro acredita que a qualidade poderá ser sacrificada em favor da quantidade.Nenhuma dessas interpretações necessariamente decorre de má-fé.O problema está na insuficiência informacional da mensagem.A organização poderia reduzir o risco explicando objetivo, indicador, período de avaliação, metodologia, responsabilidades, recursos disponíveis e consequências efetivamente previstas.A diferença entre as duas situações não é meramente semântica. É uma diferença de governança.A tese de Northon Salomão de OliveiraÉ possível formular, a partir desse problema, uma categoria analítica própria: risco interpretativo organizacional.Ele surge quando uma comunicação admite múltiplas interpretações relevantes e essas interpretações podem produzir decisões, comportamentos ou consequências diferentes dentro da organização.O risco cresce quando estão presentes simultaneamente três fatores: ambiguidade da mensagem, assimetria de informação e elevada consequência da decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “quanto maior o poder de uma mensagem sobre a decisão de alguém, menor deve ser o espaço deixado pela organização para que o destinatário tenha de adivinhar o seu significado.”Essa proposição não elimina a liberdade interpretativa humana. O que ela estabelece é uma responsabilidade de governança: a organização deve administrar a ambiguidade na proporção dos efeitos que sua comunicação pode produzir.O que gestores devem fazerA solução não consiste em produzir mensagens intermináveis.Consiste em reservar maior precisão para aquilo que realmente produz consequências.Gestores, RH, jurídico e compliance podem adotar uma lógica simples: mensagens de baixo impacto podem privilegiar agilidade; mensagens de alto impacto devem privilegiar precisão, contexto e rastreabilidade.Antes de uma comunicação relevante, convém perguntar:1. Qual decisão essa mensagem pretende provocar?2. Quais interpretações razoáveis ela admite?3. O destinatário possui todas as informações necessárias?4. Existe diferença entre aquilo que a administração pretende dizer e aquilo que o empregado provavelmente compreenderá?5. A mensagem poderá ser posteriormente utilizada para justificar uma decisão jurídica, administrativa ou disciplinar?Se a resposta à última pergunta for positiva, a comunicação deixa de ser apenas comunicação. Ela passa a integrar o sistema de governança da organização.Síntese: administrar também é administrar significadosA tese de que cada funcionário é responsável por interpretar corretamente uma mensagem contém uma parcela de verdade. A interpretação individual é inevitavelmente influenciada por experiências, expectativas e características cognitivas.Mas a antítese demonstra que organizações também produzem os ambientes informacionais nos quais essas interpretações acontecem.A síntese é mais sofisticada: a responsabilidade pela comunicação não termina quando a mensagem é enviada.Em organizações complexas, comunicar é criar condições para determinada decisão. Por isso, clareza não constitui apenas uma virtude linguística. Pode ser instrumento de gestão de riscos, eficiência operacional, segurança jurídica e governança.O administrador que compreende essa dinâmica deixa de tratar divergências interpretativas apenas como falhas dos empregados. Passa a enxergá-las também como sinais de possível deficiência no desenho da própria comunicação institucional.No século XXI, em que decisões circulam por e-mail, aplicativos, sistemas automatizados, dashboards e inteligência artificial, administrar significados tornou-se parte da própria administração.A mensagem pode ser a mesma para todos. A responsabilidade organizacional está em não permitir que a consequência dependa de interpretações que a própria organização poderia ter evitado.

Por que funcionários interpretam a mesma mensagem de maneiras diferentes: o risco invisível da comunicação nas organizações

O cenário político nacional desenha um ano de 2027 extremamente desafiador recheado de incertezas e possíveis “aventuras econômicas” que irão colocar o mercado em permanente estado de atenção.Hoje não discutimos mais propostas de crescimento e /ou desenvolvimento sustentável, mas sim de que lado (ou ao lado de quem) estamos sem medir as consequências que podem ser desastrosas para a economia nacional.Antes de qualquer decisão já podemos observar um alto nível de tensão do mercado elevando riscos de endividamento sem controle, inflação e alta de juros além de queda no Pib para o biênio 2026/2027. &nbsp;&nbsp;Mas, onde as lideranças se encaixam neste cenário? Porque apenas líderes bem preparados, assertivos e ágeis conseguirão superar esta expectativa do mercado?Empresas que planejam seu futuro com seriedade e seguem a rota traçada precisam de “comandantes” que levem suas “tropas” para pontos estratégicos que os permitam antecipar movimentos e vencer cada batalha. Gerenciamento de custos, Análise correta de investimentos, Alavancagem financeira, Equipe bem treinada, exigência de posturas/ações/prazos previamente acordados são algumas destas batalhas.&nbsp;Empresas que esperam para ver o que vai acontecer para depois pensar no que fazer, com líderes apenas obedientes e equipe a deriva (papel na ventania) dificilmente conseguirão superar os obstáculos previstos.E a sua equipe? Em qual cenário está?Você acha que estão preparados ou realmente estão preparados?Cada vez mais as lideranças ocupam um papel fundamental dentro das organizações e a área de recursos humanos tem o dever e a obrigação de avaliar, capacitar e exigir posturas adequadas dos líderes a nova realidade de mundo dos negócios ou desliga-los o mais rápido possível para que não contaminem sua equipe. &nbsp;Liderar não é ser bonzinho, passivo, complacente com erros e atrasos, preocupado apenas em agradar para ficar “bem na fita”. Isso é ser bobo ou como dizemos em nossas palestras “uma vaquinha de presépio” e sua área de recursos humanos é diretamente responsável por manter seus líderes preparados e preocupados com o desenvolvimento de sua equipe e seus resultados.Se você não deseja passar boa parte de 2027 correndo atrás de soluções, comece imediatamente a avaliar e preparar seus líderes ou substituí-los. Exija de sua área de recursos humanos uma avaliação profissional de cada líder e um plano de evolução e siga rumo a cada “batalha” com a certeza de estar preparado para vencê-la.&nbsp;sucesso!!

Ser líder não é um cargo ou um título, mas ação e exemplo

Brigette Hyacinth

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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