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Por muito tempo a palavra ROTINA recebeu uma conotação negativa, geralmente associado a algo chato e monótono. Mais recentemente a ROTINA vem sendo utilizada como uma forma de LIBERAR espaço na nossa vida para as coisas que realmente precisam ser feitas.
O fato é que DEVEMOS USAR A ROTINA AO NOSSO FAVOR. Neste artigo falo sobre isso e dou 3 dicas (ou mais) para você fazer isto.
Recentemente recebi alguns artigos que falavam sobre o dia típico de trabalho de alguns CEOs de grande corporações americanas. O assunto me interessou pois tenho especial interesse no tema ROTINA e como ele pode melhorar a nossa vida pessoal e profissional.
Obviamente, fui para as bases de dados que costumo pesquisar quando um tema me interessa. E, é claro encontrei muita informação sobre este tema.
Fazendo um “resumão” posso citar como os principais pontos em comum de uma ROTINA dos CEOs: 1. Acorde cedo: aqui o “cedo” pode variar, mas geralmente é em torno das 7:00. O mais importante é, acorde sempre no mesmo horário. 2. Informe-se sobre seus assuntos de interesse: pode durante a atividade física matinal, durante o banho, durante o café. Mas saia de casa com um mínimo de informações daquilo que será relevante ao longo do seu dia. 3. Tome o seu café da manhã: se for em família, com as crianças, melhor. 4. Tenha um “uniforme”: lembra da camisa preta de gola alta do Steve Jobs? Quanto tempo você acha que ele perdia, pela manhã, para decidir “hum, que roupa vou vestir hoje?”. 5. Divida seu dia em microhorários: pode ser de hora em hora ou até de 5 em 5 minutos (Como o Bill Gates). Mas tenha seu dia planejado com tempos definidos para cada atividade. 6. Determine um horário para terminar seu dia de trabalho E cumpra! 7. Reserve um tempo para a convivência familiar. 8. Reserve um tempo para LER. Isto é dito por alguns como fundamental. 9. Planeje seu dia seguinte.
Esta é uma pequena relação de coisas que preparam e otimizam o TEMPO, o FOCO e a ENERGIA daquelas pessoas durante um dia típico de trabalho.
Sugiro que você releia os 9 pontos e procure encontrar o que há em comum entre eles.
Eu encontrei: disciplina, organização do tempo, tempo para si e cérebro liberado para aquilo que realmente interessa nos negócios. “- OK, Mas eu não sou CEO de uma empresa. Preciso de uma rotina?”
Vamos lá falar sobre isso então. Um dia de uma pessoa “normal” geralmente começa quase sempre no mesmo horário, o café da manhã é em pé ou andando pela casa, o banho é rápido ou demorado dependendo se está frio ou calor, a escolha da roupa depende do clima e demora um tempinho, uma olhadinha no celular&#8230;. e atraso. Depois o trânsito, a correria, aquele motorista que fez besteira e&#8230; correria para chegar no trabalho. E, ao chegar ao trabalho, por favor um tempo para desacelerar do início do dia e vamos para a luta! Quanto TEMPO desperdiçado. Quanta ENERGIA desperdiçada. Quanto STRESS à toa. Mas mesmo que seu início de dia não seja esta loucura, desenvolver e implementar bons hábitos nesta arrancada de dia pode ajudar a conseguir um dia mais produtivo, com melhores resultados e, principalmente na minha opinião, com mais QUALIDADE DE VIDA.
ROTINA NÃO É A MESMA COISA QUE MONOTONIA.
ROTINA É realizar as mesmas atividades repetidamente, com um objetivo e com um resultado bem definido. A partir desta repetição com objetivo e resultado, você passa a criar hábitos. Por exemplo quando você acorda de manhã, qual pé você coloca primeiro para fora da cama? Você coloca o pé sem pensar ou para e pensa “hum, agora vou me deslocar 40cm para a direita, fazer um giro de 30 graus elevando o tronco a 90 graus. Depois vou colocar o pé direito no chão, começando pelo calcanhar e&#8230;”
Não, com certeza você não pensa nisto! E por que você faz mesmo sem pensar? Porque seu cérebro já se acostumou com as repetidas vezes que você fez isso ao longo da vida e já faz de uma forma automática, sem precisar tomar nenhuma decisão. É claro que se algo mudar no cenário, por exemplo, você está dormindo em um colchão inflável dentro de uma piscina infestada por jacarés, seu cérebro vai “pedir” uma tomada de decisão antes de executar a rotina.
Este processo acontece com diversas coisas ao longo do nosso dia, desde pegar uma tampa da panela em cima do fogão, até decidirmos por um investimento de 1.000.000 de dólares. Estamos o tempo todo tomando decisões. Aquelas decisões que são ROTINEIRAS são executadas de forma automática. O cérebro não precisa perder tempo e gastar energia com elas.
Assim, o cérebro fica LIBERADO para aquelas DECISÕES NÃO ROTINEIRAS, a do investimento pelo menos para mim não é. Por isso que é importante termos uma rotina.
Por isso que os CEOs têm e implementam uma ROTINA em suas vidas. Imagine que você tem uma rotina de início de dia bem definida e consegue implementar. O que você já está trabalhando? &#8211; autodisciplina: se consegue executar a rotina você já passa para você mesmo a mensagem positiva da disciplina. &#8211; Organização: se o seu dia inicia organizado, por que o restante do dia vai ser desorganizado? &#8211; Automotivação: ao implementar a rotina e ver os resultados é claro que você se automotiva para o restante do dia. &#8211; Tempo: se um dia, por curiosidade, você quiser controlar o tempo gasto na execução das atividades com rotina e sem rotina, você vai se surpreender.
Apenas nestes 4 pontos você já poderá visualizar as vantagens que uma ROTINA lhe oferece no início do seu dia e, mais importante, EM TODO O SEU DIA.
Mas quais as 3 dicas para você estabelecer uma ROTINA de início de dia? 1. Crie uma lista de coisas para fazer logo ao acordar. Esta lista deve conter desde o horário que você vai acordar até o tempo de banho, de vestir, de tomar café. Inclua atividades que você GOSTA de fazer. Por exemplo, tem gente que gosta de correr de manhã e até não se importa de tomar o café da manhã o carro enquanto dirige. Inclua a corrida E o café em casa na sua rotina. Se não conseguir encaixar todas as atividades no tempo que você dispõe, acorde um pouco mais cedo. Vai valer a pena. 2. Planeje e ESCREVA o seu dia: comece o seu dia já sabendo o que lhe espera. E ESCREVA esse planejamento. Pode ser em uma agenda, em um caderno, na agenda do google ou onde você quiser. Mas é importante que você tenha uma lista cronológica do que você vai fazer no dia. É um bom início. Faça isso, se possível, no dia anterior, mas nunca antes de dormir. Tem gente que faz este planejamento deitado na cama e perde o sono por causa da ansiedade &#x1f60a;. 3. APRENDA algo novo todos os dias: pode ser um novo caminho, uma nova receita, uma nova forma de fazer algo, uma nova informação, um novo desafio&#8230;, enfim, o que você quiser! Isso ajuda a construir uma base de conhecimento ampla, diversificada e atualizada. Isso ajuda a manter você sempre “ligado”.
Essas dicas são apenas ideias. O mais importante de tudo é que você CRIE A SUA PRÓPRIA ROTINA. Não tente copiar as rotinas dos outros. Você tem seu tempo e seu ritmo. MAS CRIE e IMPLEMENTE a sua Rotina.
Isto vai mudar a forma como você encara seu dia e melhorar a sua QUALIDADE DE VIDA e seus RESULTADOS.
A ROTINA deve ser incorporada ao nosso dia a dia sem ser aquela coisa chata. OK?

ROTINA: equilibrar, fugir ou implementar? 3 dicas.

Por muito tempo a palavra ROTINA recebeu uma conotação negativa, geralmente associado a algo chato e monótono. Mais recentemente a ROTINA vem sendo utilizada como uma forma de LIBERAR espaço na nossa vida para as coisas que realmente precisam ser feitas. O fato é que DEVEMOS USAR A ROTINA AO NOSSO FAVOR. Neste artigo falo sobre isso e dou 3 dicas (ou mais) para você fazer isto.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nesses mais de 20 anos viajando para cima e para baixo pelo Brasil e por diversos países da América e da Europa tive a oportunidade de conviver e conversar com muitos profissionais da área comercial.
Sempre que tive a oportunidade fiz a seguinte pergunta para Gestores Comerciais, de Diretores a Supervisores, passando por todos os níveis da “hierarquia”: - Qual a sua principal dificuldade como Gestor Comercial e por quê? A resposta majoritária sempre foi: - Formar uma boa equipe já que é difícil encontrar bom vendedores.
E depois da resposta vinham uma dezena de justificativas e adjetivações, algumas muito pejorativas e algumas até preconceituosas em relação aos vendedores.
Mas para não ficar apenas com uma versão sobre a mesma questão, sempre que tive a oportunidade e, sério, tive muitas oportunidades, conversei também com milhares de vendedores das mais diversas áreas, indústrias, produtos e tipos de vendas. Para eles a pergunta foi: - O que mais atrapalha para que você feche as suas vendas e para que atinja as suas metas? A resposta que mais frequente que obtive foi: - A empresa não apóia, as metas são absurdas, é pouco investimento em “marketing”, o concorrente é melhor do que a gente, o preço é mais alto, os clientes são chatos, etc.
Coloquei o “etc.” na frase acima porque a lista é grande. Se quiser você mesmo pode completá-la com as desculpas e explicações que já ouviu de vendedores.
Pois bem, consolidando os dois grupos de respostas chega-se a conclusão que o maior problema é a TERCEIRIZAÇÃO DA RESPONSABILIDADE.
Os Gestores terceirizam a sua responsabilidade sobre o desempenho da equipe, colocando-a sobre os seus comandados / liderados / geridos / gerenciados / colaboradores / vendedores.
Já os vendedores colocam a responsabilidades em fatores internos e externos, mas todos fora do seu alcance, ou seja, não questionam a SUA PRÓPRIA atuação.
Em ambos os casos o problema é o mesmo: FALTA DE AVALIAÇÃO sobre o PRÓPRIO DESEMPENHO.
Minha conclusão é bem SIMPLES: Terceirizar é muito mais fácil do que assumir a responsabilidade .
Porém não estou acusando ou repreendendo os gestores ou os vendedores. Na minha opinião - e sigo questionando, apresentando, debatendo e trabalhando - a principal responsabilidade pelo problema da TERCEIRIZAÇÃO da responsabilidade SOBRE O RESULTADO da área comercial é da PRÓPRIA EMPRESA (por empresa entenda-se a gestão e a cultura: as pessoas que lideram a empresa).
Por que da empresa? Simples.
Porque NÃO HÁ um PROCESSO COMERCIAL definido que dite as normas, os procedimentos, os padrões, as regras, as avaliações, os desvios, as avaliações, as recompensas, dentre outros pontos que precisam ficar claros nessa relação entre vendedores e gestores e entre gestores e vendedores com a empresa.
Há a necessidade urgente, e venho trabalhado muito nisso ao longo dos últimos anos, de se ampliar a CLAREZA sobre os PAPEIS de cada um dentro da área comercial colocando de forma OBJETIVA o papel de cada ator nesse espetáculo chamado VENDAS.
Quer melhorar o DESEMPENHO de sua área comercial?
Comece eliminando a TERCEIRIZAÇÃO DA RESPONSABILIDADE, inclusive a SUA!

Por que a terceirização da responsabilidade é um problema sério?

Geralmente os mágicos acham que é mais fácil seus truques serem descobertos por crianças do que por adultos. E isso, explicam eles, deve-se ao MOTIVO pelo qual cada um dos públicos tenta “derrubar” o artista.
As crianças tentam ENTENDER como o truque, pois é exatamente isto que as crianças fazem – entender como o mundo funciona.
Já os adultos tentam DESMASCARAR o mágico, ou seja, tentam vencê-lo provando a ele que podem saber mais do assunto e podem até executar o mesmo truque.
Pois bem, leia novamente a primeira frase do texto.
 As crianças, por tentarem ENTENDER, chegam mais vezes ao OBJETIVO. 
Os adultos por entrarem em uma onda competitiva, por tentarem VENCER, tem maiores dificuldades para chegar lá.
 Vemos diariamente os adultos competindo entre si. Quem toma banho primeiro? Quem desce pelo elevador primeiro? Quem chega primeiro ao trabalho? Quem faz a primeira venda do dia? Quem pega aquela vaga de estacionamento primeiro? Quem arranca mais rápido no sinal? Quem leva mais vantagem em tudo? Quem é o melhor? Quem...? Quem...? Quem...?
 Vemos PROFISSIONAIS fazendo isso, tentando VENCER sempre!
Mas pouco vemos os PROFISSIONAIS tentando ENTENDER o que está se passando!
 Negociadores experientes, considerando não o tempo que realizam a atividade, mas sim o APRENDIZADO e o CONHECIMENTO APLICADO à ATIVIDADE de NEGOCIAÇÃO, sabem que ENTENDER o outro lado é uma das principais táticas que leva a vitória. Em muitas aulas ao longo dos anos falei sobre isso. Sobre Empatia, sobre fazer perguntas, sobre entender o outro lado...
 Atualmente fala-se muito em conhecer a “Dor” ou o “problema” do cliente. Isso nada mais é do que ENTENDER o cliente.
 Mas ENTENDER o outro lado ou ENTENDER um cliente não passa apenas por saber qual é a “dor”. Passa por ENTENDER: 1) A sua REAL Necessidade ou Desejo; 2) O seu ESTILO de comunicação; 3) O PERFIL de negociador deste cliente; 4) A CULTURA da pessoa e da empresa com quem estou negociando; 5) O PODER e os TIPOS DE PODER que este cliente possui ou está exercendo; 6) O PAPEL de cada pessoa dentro do processo decisório; 7) Saber e conhecer QUEM participa do processo decisório; 8) Saber e conhecer os TEMPOS de cada um. 9) Saber a IMPORTÂNCIA do que está sendo tratado.
ENTENDER quem está do outro lado da mesa é uma parte da equação.
A outra parte é fazer com que o outro NOS ENTENDA! Isto é fundamental para que consigamos atingir um resultado satisfatório para AMBOS OS LADOS. 
Para que isso flua adequadamente precisamos de um MÉTODO ou um PROCESSO de trabalho. Falamos mais sobre processo no artigo Como um Método para comer cachorro-quente pode mudar a sua vida!
 Mas também precisamos ENTENDER que VENCER não pode ser o único objetivo final! Você gosta de desportos? Ou de jogar videogame ou jogar cartas?
 Como você se sente quando é DERROTADO? Você gosta quando PERDE?
Se você se comporta como a maioria das pessoas, você fica com um gostinho ruim ao ser derrotado. Precisamos ENTENDER que VENCER NÃO PODE ser o único objetivo final em nossa vida pessoal e profissional!
 Se você não gosta de perder, será que a pessoa com quem você está negociando, debatendo ou vendendo vai gostar de ser DERROTADA por você?
 Lembre-se que para você ser VENCEDOR alguém tem que ser DERROTADO!
Isto só já é um forte argumento para que haja uma mudança de postura. Uma mudança de pensamento e de atitude!
 Precisamos ENTENDER e sermos ENTENDIDOS para daí sim chegarmos a um resultado coerente.
 Pense nisso: - como você se comporta? Como uma CRIANÇA CURIOSA ou como um ADULTO COMPETITIVO?
Se quiser, me manda um e-mail, contato, whats, mensagem, Skype, sinal de fumaça e vamos conversar sobre isso. Ok? Abraços paulo@phdonassolo.com

Por que a busca pela vitória pode estar destruindo seus resultados?

Se você é como a maioria das pessoas e, acredite, neste caso você é, você abriu este e-mail por uma razão muito simples: CURIOSIDADE.
A sua CURIOSIDADE sobre este assunto é o poderoso gatilho mental que fez com que você clicasse no link e abrisse o texto. BUM, Atraí a sua atenção atiçando a sua curiosidade.
 Mas não pare de ler aqui!
 O gatilho mental ativou a área do seu cérebro relacionado a curiosidade e interesse porque você quer saber (1) quais são a primeira, a segunda e a terceira coisa mais importante e (2) o que o Paulo vai falar sobre Metas afinal de contas. Bom então vamos falar sobre isso!
O ponto que eu quero abordar é que, se você é como a maioria das pessoas e, acredite, você é, VOCÊ NÃO ATINGE SUAS METAS na maioria das vezes. Sejam elas as metas pessoais ou profissionais.
 E sabe POR QUÊ?
 Simples: PORQUE VOCÊ NÃO SABE DEFINIR SUAS METAS!
 Imagine que você, como eu, é um sedentário convicto. Agora imagine que você fez seu check-up anual e você “não passou” nos exames médicos. Então imagine que você, assim como eu, decidiu começar a caminhar 3 vezes por semana. Então você, assim como eu, começou a se sentir bem com essas caminhadas eventuais e ganhou confiança. Tanta confiança que decidiu, em uma destas longas caminhadas de 30 minutos, que irá correr a meia-maratona que irá acontecer daqui a 10 meses na sua cidade.
 BUM! ERROOOOUUUUU!
 Você mal começou o trabalho e já se colocou uma meta IMPOSSÍVEL. Impossível por quê? Porque você não está preparado e nem está se preparando da forma adequada para tal. Porque você colocou uma meta grande demais para ser atingida no período. Porque você provavelmente, como a maioria das pessoas neste caso, VAI DESISTIR DA META e não vai atingir essa meta.
 A DEFINIÇÃO DE UMA META, seja pessoal ou profissional, é uma PEÇA FUNDAMENTAL do processo do ciclo de GESTÃO DE METAS (define-planeja-executa-gerencia ou pode usar o PDCA ou qualquer outro tipo de método de avaliação).
 No exemplo acima, o correto é definir PRIMEIRO: 1. Quantos dias você irá caminhar por semana; 2. Quais dias você irá caminhar; 3. Qual o horário de início da caminhada; 4. Quanto tempo terá esta caminhada; 5. Qual o tamanho e o local do percurso; 6. Qual a progressão de aumento duração e distância da caminhada;
Para sair do sedentarismo convicto para uma ROTINA de exercício e de trabalho, você precisa definir os passos acima.
 Simples assim. Passinho após passinho.
 Depois que você iniciou a sua rotina de exercícios, naturalmente você vai se sentir melhor, vai perder peso, vai melhorar seu desempenho cardiovascular e vai querer aumentar seu desafio: - Quem sabe uma corridinha? Isto significa que você vai fazer um AJUSTE NAS SUAS METAS.
 Entendeu?
 O mesmo vale para as suas METAS PROFISSIONAIS.
 Falando de uma Área Comercial e de Vendas, geralmente construímos as metas pensando em um horizonte de 12 meses e atrelamos isto ao orçamento ou ao “tem que ser porque eu quero assim”. Pois bem, este é O ERRO.
 Para UMA CORRETA DEFINIÇÃO destas METAS você PRECISA: 1. Usar uma combinação de critérios objetivos (75%) e subjetivos (25%). 2. Definir e uma metodologia estável. 3. Conseguir explicar a lógica de construção em menos de 60”. 4. Envolver os principais responsáveis pela execução. 5. Elaborar os planos de ação. 6. Elaborar as formas de acompanhamento. 7. Elaborar as formas de gestão. 8. Contratar o ajuste.
Eu poderia ter reduzido a dois ou três passos, mas decidi abrir mais para deixar mais claro.
 - Mas Paulo, isso para mim continua sendo uma meia-maratona. Onde está a ROTINA da caminhada?
 Bem, a rotina da caminhada é a forma como você ADMINISTRA A SUA META.
Aqui vem a pegada: 1. Divida sua meta ANUAL pelos meses, faça isso SAZONALIZADO. 2. Divida sua meta MENSAL pelas SEMANAS, faça isso SAZONALIZADO. 3. Faça o ajuste SEMANAL para dar EQUILIBRIO. 4. Se necessário, divida as metas SEMANAIS em metas DIÁRIAS.
 Quando falo em dividir, é dividir MESMO, OK?
 MAS apenas dividir não adianta! 1. Tenha uma ROTINA de acompanhamento da meta DIÁRIA e SEMANAL 2. Faça PLANOS DE AÇÃO semanais e diários. O plano não precisa ser um 5W2H. Pode ser uma anotação na sua agenda. 3. REGISTRE, ESCREVA, VISUALIZE sua meta, seu plano e seu resultado DIARIAMENTE. 4. Transfira o SALDO positivo ou negativo, para o dia seguinte e para a semana seguinte. 5. COMEMORE cada dia, cada semana e cada mês.
No título deste texto usei o gatilho mental da CURIOSIDADE. Se você chegou até aqui, você foi impactado pelo menos por mais um gatilho: o da ESPECIFICIDADE.
 Especificando de forma clara e objetiva O QUE fazer, COMO fazer, POR QUE fazer, QUANTO fazer e QUANDO fazer, você deixou claro para seu CÉREBRO e para todos os que o cercam como você percorrerá seu caminho rumo à sua META. Aliás RUMO À REALIZAÇÃO, AO ATINGIMENTO DE SUAS METAS.
Mas Paulo, você falou que essa é a QUARTA coisa mais importante! Quais são as outras três?
 Antes de falar nisso quero só fazer um comentário: entenda esta relação não como uma ordem sequencial, mas sim como peças de um quebra-cabeças que se encaixam, ok? Você precisa de todas para que dê certo e todas tem a mesma importância.
Então vamos lá: - Definição clara e objetiva com a participação de todos envolvidos. - Comunicação clara e engajadora. - Planos de Ação reais e objetivos. - Rotina de implementação e de acompanhamento.
Ou seja, tudo o que falamos neste texto.
 Espero que seja útil, que você consiga atingir suas metas pessoais e profissionais. Se precisar de alguma ajuda, quiser conversar sobre isso ou apenas comentar, entre em contato.

A quarta coisa mais importante que você precisa saber sobre METAS

O teste de 5 perguntas + o passo a passo prático



Nos artigos anteriores, você viu os 5 sinais de OKR-teatro e entendeu a diferença entre OKR-Desenho e OKR-Direcionador. Agora a pergunta que importa:



E se eu descobri que meu OKR é teatro? O que eu faço?



Este artigo é 100% acionável. Vou dar um teste prático de autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar teatro em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Teste Prático: Seu OKR é Teatro ou Direcionador? (5 Perguntas)</h2>



Pegue o OKR da sua empresa ou da sua área agora. Responda com honestidade brutal:



Pergunta 1: O Teste da Remoção



Se você apagar o OKR hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Sim → OKR-Desenho (não direciona, só documenta)



Não → OKR-Direcionador (remove ele e você perde o norte estratégico)



Este é o teste mais honesto. Se a resposta for "sim", você tem um documento bonito que não afeta o trabalho real de ninguém.



Pergunta 2: O Teste da Memória



Peça para 3 pessoas do seu time falarem de cor qual é o&nbsp;Objective&nbsp;do trimestre. Quantas acertam?



0-1 pessoa → OKR-Desenho (ninguém liga de verdade)



2-3 pessoas → OKR-Direcionador (está vivo na cabeça do time)



Se ninguém lembra, é porque não está conectado ao trabalho diário. OKR verdadeiro é repetido em toda reunião, está na ponta da língua.



Pergunta 3: O Teste da Mudança



Olhe para os seus Key&nbsp;Results. Eles medem uma MUDANÇA de comportamento/estratégia ou apenas o RESULTADO esperado?



Apenas resultado (ex: "atingir R$ 5 mi") → OKR-Desenho



Mudança (ex: "reduzir desconto de 18% para 12%") → OKR-Direcionador



Resultado é consequência. Estratégia é mudança. Seus&nbsp;KRs&nbsp;medem estratégia ou só resultado?



Pergunta 4: O Teste do Patamar



Se vocês atingirem 80-100% desses&nbsp;OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?



Não, seria apenas "bater a meta" → OKR-Desenho



Sim, seria uma aceleração clara comparado ao cenário sem OKR → OKR-Direcionador



OKR verdadeiro não é sobre "fazer o esperado". É sobre acelerar além do normal por causa de um foco estratégico claro.



Pergunta 5: O Teste do Engajamento



As pessoas acreditam que o que estão fazendo "muda o jogo" para a empresa?



Não, é "mais uma iniciativa da diretoria" → OKR-Desenho



Sim, há entusiasmo e senso de prioridade real → OKR-Direcionador



OKR-teatro gera cinismo. OKR-direcionador gera energia. Qual é o clima quando você fala dos&nbsp;OKRs?



<h2 class="wp-block-heading">O Que Fazer na Segunda-Feira: 5 Passos Para Transformar Teatro em Estratégia</h2>



Se você descobriu que seu OKR é teatro, não entre em pânico. É reversível. Aqui está o passo a passo:



Passo 1: Admita o Problema (Sem Culpa)



Não é culpa sua. Você aprendeu o formato, seguiu o processo. O erro foi sistêmico: foco na estrutura, não na essência.



Faça isso: Reúna a liderança e diga: "Nossos&nbsp;OKRs&nbsp;estão documentando metas, não direcionando mudanças. Precisamos refazer."



Seja direto. Use os 5 sinais do primeiro artigo para justificar. Mostre que não é sobre "fazer OKR melhor", é sobre usar OKR de forma diferente.



Passo 2: Pergunte "O Que Precisa Mudar?"



Pegue cada objetivo e faça a pergunta estratégica:



"Para atingir esse resultado, o que precisa MUDAR na forma como trabalhamos hoje?"



Exemplos:



•&nbsp;Meta: Aumentar receita em 30% Mudança necessária: Vender sem desconto / Cross-selling&nbsp;/ Novo canal de aquisição



•&nbsp;Meta: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de 5% para 3% Mudança necessária:&nbsp;Onboarding&nbsp;estruturado / Educação proativa / Early&nbsp;warning&nbsp;system



•&nbsp;Meta: Lançar produto novo Mudança necessária: Validar com clientes antes de desenvolver / MVP em 30 dias



A mudança precisa ser específica. Não vale "trabalhar melhor" ou "ser mais eficiente". Precisa ser algo observável, tangível, que você consegue medir a adoção.



Passo 3: Reescreva os Key&nbsp;Results&nbsp;Para Medir a Mudança



Seus&nbsp;KRs&nbsp;não devem ser apenas "atingir X em receita". Devem medir se a estratégia está sendo adotada.



Estrutura sugerida para cada OKR:



•&nbsp;KR1: Comportamento/capacidade sendo construída (ex: "70% dos vendedores fecham 3+ vendas sem desconto")



•&nbsp;KR2: Indicador de adoção da estratégia (ex: "60% das vendas incluem 2+ produtos")



•&nbsp;KR3: Resultado final esperado (ex: "Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500")



Por que essa estrutura funciona?



Porque você pode falhar no resultado final (KR3) e ainda assim aprender algo valioso: se KR1 e KR2 foram atingidos, significa que a estratégia foi adotada. Se ainda assim KR3 falhou, a estratégia estava errada — mas você descobriu isso em 3 meses, não em 1 ano.



Passo 4: Crie Rituais de Revisão (Não Apenas Reuniões)



OKR não funciona com "reunião trimestral de revisão". Precisa de rituais semanais onde você pergunta:



•&nbsp;O que fizemos essa semana que moveu o OKR?



•&nbsp;O que planejamos fazer semana que vem?



•&nbsp;O que está travando?



Dica prática: Use os primeiros 10 minutos de toda reunião semanal para falar dos&nbsp;OKRs. Sempre. Não negocie esse tempo.



Crie um ritual simples:



1.&nbsp;Cada área reporta status dos&nbsp;KRs&nbsp;(atualização rápida)



2.&nbsp;Identifica um bloqueio principal



3.&nbsp;Define próxima ação para aquela semana



Se você não fala de OKR toda semana, ele morre.



Passo 5: Seja Brutal na Priorização



Se algo não move o OKR, não deveria estar na lista de prioridades do trimestre.



Use esta pergunta para tudo que aparecer: "Isso move nosso OKR ou é só urgente?"



•&nbsp;Se move o OKR → prioridade máxima



•&nbsp;Se é&nbsp;urgente&nbsp;mas não move OKR → delegue, automatize ou ignore



O papel do CEO/Diretor: Proteger o time das "urgências" que não movem o OKR. Dizer "não" é parte essencial de liderar por OKR.





<h2 class="wp-block-heading">FAQ: Perguntas Rápidas</h2>



P: Toda empresa pode ter OKR estratégico?



R: Sim. Se você só precisa "documentar metas", use um dashboard de KPIs — é mais simples. OKR só faz sentido quando você quer direcionar mudança.



P: Quantos&nbsp;OKRs&nbsp;por trimestre?



R: Menos é mais. Recomendo&nbsp;1 a 2&nbsp;OKRs. Se tiver mais que isso, não é prioridade — é lista de desejos.



P: Como convencer a diretoria?



R: Use o Teste da Remoção. Pergunte: "Se apagarmos esses&nbsp;OKRs&nbsp;hoje, alguém faria algo diferente amanhã?" Se "não", você provou que é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Segunda-Feira é Amanhã</h2>



Existe uma diferença brutal entre ter OKR no papel e ser dirigido por OKR.



A maioria das empresas está no primeiro caso: criou&nbsp;OKRs&nbsp;bonitos, fez workshops, montou quadros visuais. Mas na prática, as pessoas fazem as mesmas coisas de sempre.



OKR verdadeiro não é sobre formato. É sobre mudança.



É sobre olhar para os resultados que você precisa alcançar e perguntar: "O que precisa mudar na forma como trabalhamos para chegar lá?" E então escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças.



A pergunta que você precisa responder esta semana:



Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Se a resposta ainda for "eu tenho OKR" (mas ele não direciona nada), use o passo a passo deste artigo. Comece na segunda-feira:



1.&nbsp;Admita o problema



2.&nbsp;Pergunte "o que precisa mudar?"



3.&nbsp;Reescreva os&nbsp;KRs&nbsp;para medir mudança



4.&nbsp;Crie rituais semanais



5.&nbsp;Proteja a priorização



Transformar teatro em estratégia não é complicado. Mas exige honestidade brutal e disposição para refazer o que foi feito errado.



A boa notícia? Você pode começar amanhã.

Como Transformar OKR-Teatro em Estratégia na Segunda-Feira

Se você convive com o dia a dia de empresas familiares B2B, já viu esse filme: o assunto “sucessão” aparece na pauta como se fosse um planejamento para o futuro. Mas, na prática, ele costuma se manifestar como urgência do presente.Não porque alguém “envelheceu”.O patriarca não tem medo da sucessão. Ele tem medo do que vem depois dela. Teme ver a operação perder a mão, o caixa virar uma disputa e a decisão virar ruído. Na minha prática de conselho, eu aprendi a respeitar esse medo. Não porque ele seja “bonito”, mas porque ele costuma ser racional.Em indústrias e distribuidoras com 30 anos de estrada, o que derruba a transição não é falta de herdeiro “pronto”. É falta de um mandato claro. O que ninguém te conta é que a sucessão quase nunca começa quando você decide “escolher um nome”. Ela começa quando o seu sistema de decisão para de dar conta do tamanho que a empresa virou.A tensão real: soltar cedo demais ou segurar tarde demaisSe ele solta cedo demais, teme ver concessões comerciais perigosas e um apetite de risco que “aposta a empresa”. Se ele segura por tempo demais, vira gargalo, trava a autonomia e perde executivos brilhantes que não aceitam operar sem mandato.Eu já vi esse filme terminar mal quando o fundador tenta resolver o medo do “vazio de comando” com a sua própria presença física. Presença não escala. Presença só adia.E aqui entra o ponto que a maioria ignora: tão importante quanto cuidar do sucessor é cuidar do sucedido. O patriarca não é apenas uma pessoa; ele é uma arquitetura inteira de decisões. Tirar essa arquitetura do centro sem colocar um protocolo no lugar não é sucessão. É queda de energia.O silêncio destrói.O erro comum: discutir nomes antes de instalar o mandatoO resultado é o duplo comando. No papel, alguém assume. Na prática, ninguém se sente autorizado. O CEO decide — e a organização corre para confirmar com o patriarca no corredor.Quando isso acontece, não importa o quão preparado esteja o sucessor. A empresa não está avaliando competência; está avaliando proximidade. E, numa organização com centenas de colaboradores, proximidade é uma moeda que destrói governança.O que separa a empresa madura da empresa “teatral”A maturidade aparece quando o fundador aceita que governança não é sobre “confiar em alguém”, mas sobre colocar critério onde antes havia apenas hábito.E aqui vale um ponto importante: nunca é cedo — nem tarde — para começar. O início não é um calendário “ideal”. É o seu estágio de complexidade e risco. Se a empresa já exige diretoria, orçamento, capex, política comercial e gestão de pessoas com consistência, então o processo já deveria estar rodando. Se você só abre essa conversa quando vira emergência, você já está jogando no modo reativo.Para viabilizar isso sem floreio, eu trabalho com o que chamo de PM7 (Protocolo do Mandato de Sucessão). É o mínimo executável para a empresa respirar sem o patriarca na sala. Ele não resolve o lado emocional — e não precisa resolver. O que ele faz é impedir que o emocional destrua o operacional.PM7: a arquitetura da continuidadeTudo começa com o Mapa das Decisões Críticas (10+10). Se você não consegue listar em uma página as 10 decisões mais frequentes e as 10 mais críticas — lucro versus reinvestimento, capex, pessoas-chave, limites de crédito, endividamento, cliente-chave — você não tem um problema de sucessão. Você tem um comando sem mapa.A partir daí, o protocolo exige que cada decisão tenha um Dono. Alguém autorizado a puxar o gatilho, e não apenas a “tocar o assunto”. Se a resposta para “quem decide isso?” ainda for “a gente conversa”, a sucessão ainda não começou.O próximo passo é instalar Alçadas e Travas. Em empresas familiares, o que quebra o negócio raramente é o valor do cheque; é o tipo de risco. Se toda exceção precisa subir ao patriarca, você não está protegendo a empresa; está treinando a dependência do time.Para substituir o improviso, entram os Ritos Fixos. Sem uma cadência mensal e trimestral registrada, a decisão volta para o almoço de domingo ou para a conversa de bastidor. O que não tem rito vira fofoca. O que não tem registro vira reinterpretação infinita.Com o tempo, passa a fazer sentido medir o Placar de Autonomia. Eu costumo olhar para os últimos 90 dias: quantas decisões foram tomadas no rito? Quantas escaladas ao patriarca ocorreram — e por quê? Se o número de escaladas não cai, o mandato é de papel. Se cai, mas o retrabalho explode, o critério está frouxo.Só então a conversa sobre pessoas fica séria. A família costuma querer começar pela Trilha do Sucessor, mas, sem mandato, isso vira encenação. O sucessor não se forma com reunião simbólica. Ele se forma com exposição às arenas duras: gerir o caixa (lucro versus reinvestimento), tomar decisões impopulares sobre gente, negociar limites com cliente-chave, sustentar critérios de capex e operar o apetite de risco sem “apostar a empresa”. Sem pagar o preço do cargo, ele vira um herdeiro bem-intencionado. A empresa precisa de comando sustentado.E aí chegamos ao item que muda o jogo — porque cuida do que quase ninguém cuida: o Protocolo do Sucedido. O patriarca precisa de um novo papel que preserve dignidade e autoridade, mas retire a operação do seu colo. Isso exige regra escrita sobre o que ele para de decidir e qual é o canal legítimo de intervenção. Se ele continua intervindo no bastidor, ele não está “ajudando”. Ele está reativando o duplo comando.Quando a empresa parou de pedir “bênção”O que destravou o negócio não foi escolher o sucessor, mas instalar o PM7. Quando o patriarca parou de ser a última instância informal e virou o guardião do mandato, a organização relaxou. Não por afeto, mas por previsibilidade.A empresa parou de operar por sinal e voltou a operar por critério.Os custos ocultos de não fazerControle não é continuidade.Antes de discutir nomes, a pergunta que decide o futuro do seu legado é outra:Se você não estiver na sala por 90 dias, quais decisões a sua empresa consegue tomar com critério, rito e registro — e quais ainda dependem de você para dar a “palavra final”?

Sucessor e Sucedido: o Protocolo Mínimo de Sucessão

Igor Mascarenhas, CEO da Pier, revela o paradoxo que separa líderes medianos de líderes excepcionais — e como isso impacta diretamente sua receita



Igor&nbsp;Mascarenhas&nbsp;comanda a&nbsp;Pier, uma das&nbsp;insurtech&nbsp;mais disruptivas do Brasil no setor de seguros corporativos. Com um modelo de gestão baseado em planejamento estratégico de 5 anos e execução disciplinada via&nbsp;OKRstrimestrais, Igor transformou a&nbsp;Pier&nbsp;em referência de crescimento sustentável em um mercado tradicionalmente conservador. Sua trajetória revela um padrão claro: quanto mais sênior o executivo, mais focado ele precisa ser. E esse insight vai contra o instinto natural de 90% dos C-Levels&nbsp;brasileiros.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Estratégicas: A Hierarquia Que Ninguém Te Ensinou</h2>



Pergunta: Como você hierarquiza decisões quando tudo parece urgente e estratégico ao mesmo tempo?



Insight de Igor: "O bonito do nosso modelo de gestão, com o nosso plano de 5 anos, é que as decisões precisam estar mais próximas do que nos aproxima desses 5 anos. Tem decisões que envolvem o ano, para mantermos o patamar. As decisões do dia a dia são as mais frequentes, essas são as mais importantes. Tem que ser muito sério em decisões irreversíveis, como um novo produto ou demissões, que essas precisam de muita análise."



A maioria dos CEOs opera no modo reativo, priorizando o que grita mais alto. Igor inverte isso. Ele criou três camadas de decisão: as que aproximam do plano de 5 anos (estratégicas), as que mantêm o patamar anual (táticas), e as do dia a dia (operacionais, mas críticas). O diferencial? Ele identifica as decisões irreversíveis — novos produtos, demissões, parcerias estruturantes — e aplica análise rigorosa antes de executar. Enquanto isso, decisões reversíveis são tomadas com velocidade. Esse framework evita o custo oculto mais caro: a paralisia por análise em decisões que podem ser desfeitas.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Medo Silencioso Que Está Matando Sua Estratégia</h2>



Pergunta: Qual é o erro mais comum que você vê outros C-Levels&nbsp;cometendo nas decisões estratégicas?



Insight de Igor: "Eu acho que tem medo de ser focado. Parece que tem medo de deixar algumas boas oportunidades, para realmente focar nas excelentes. Parece que é pouco ambicioso ser focado, mas é o contrário. Quanto mais elevado é o C-level, mais focado. O empreendedorismo brasileiro é mais de&nbsp;effectuation&nbsp;do que planejamento."



Aqui está o paradoxo brutal: líderes confundem amplitude com ambição. Igor diagnostica o problema cultural brasileiro: o empreendedorismo por&nbsp;effectuation(aproveitar recursos disponíveis e oportunidades que surgem) versus planejamento estratégico focado. Empresas como Apple e NVIDIA não chegaram onde estão perseguindo 15 oportunidades simultaneamente — elas disseram "não" para centenas de projetos bons para focar em poucos excelentes. A&nbsp;Pier&nbsp;opera no mesmo princípio: a cada trimestre, Igor revisa&nbsp;OKRs&nbsp;e ataca as 4 variáveis mais fracas. Não 10, não 6. Quatro. Esse nível de foco permite execução profunda, não rasa. E execução profunda é o que gera múltiplos de receita.





<h2 class="wp-block-heading">3. As 5 Skills Que Definem o CEO da Era IA</h2>



Pergunta: Quais são as competências inegociáveis para um C-Level&nbsp;hoje, especialmente com IA transformando o jogo?



Insight de Igor: "Tem que olhar mais a empresa do que a pessoa. Ele precisa olhar pro todo. Os fatores de comunicação para transmitir mesmo as ideias. O talento de formar e manter time é fundamental. O quão bom ele é executar os maiores desafios. A capacidade analítica é fundamental para seguir. Precisa ter visão com a IA para o que é possível."



Igor lista cinco habilidades não negociáveis: (1) Visão sistêmica — olhar a empresa como um todo, não apenas a sua área; (2) Comunicação transformacional — não basta ter a ideia, precisa transmiti-la de forma que gere ação; (3) Construção e retenção de times de elite — talento atrai talento; (4) Execução implacável nos maiores desafios — é fácil executar o óbvio, o diferencial é entregar no difícil; (5) Visão estratégica de IA — não é sobre dominar a ferramenta, é sobre enxergar o que é possível que antes não era. Empresas como Microsoft e Google não estão apenas usando IA, estão reconfigurando modelos de negócio inteiros com ela. A pergunta não é "onde posso aplicar IA?", mas "que negócio impossível ontem se tornou viável hoje com IA?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada em "fazer mais", líderes como Igor&nbsp;Mascarenhas&nbsp;estão obcecados em fazer menos, melhor. Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;(obsessão por&nbsp;customer&nbsp;experience), Netflix (foco em conteúdo original), e Tesla&nbsp;(integração vertical em carros elétricos) demonstram o mesmo princípio: foco extremo gera resultados exponenciais.



A diferença entre usar metodologias como&nbsp;OKRs&nbsp;e SER uma empresa dirigida por&nbsp;OKRs&nbsp;é brutal. Igor não apenas define objetivos trimestrais — ele ataca sistematicamente as 4 variáveis mais fracas a cada ciclo. Isso não é gestão incremental, é melhoria composta. Enquanto concorrentes pulam de estratégia em estratégia (effectuation), a&nbsp;Pierexecuta um plano de 5 anos com disciplina cirúrgica.



O erro fatal? Confundir atividade com progresso. A maioria dos C-Levels&nbsp;está ocupada demais com boas oportunidades para identificar as excelentes. E enquanto isso, empresas focadas capturam o mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um império focado ou um museu de boas intenções dispersas?

ROTINA: equilibrar, fugir ou implementar? 3 dicas.

Paulo H Donassolo

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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Paulo H Donassolo

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