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Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Entenda o que é a remuneração baseada em ações e como ela impacta a avaliação das empresas

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas | Administradores

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Autora: Claudia Zarenczansky é mestranda em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação de Instituto e Administração e sócia da X|R Consultoria, empresa especializada no desenho de programas de remuneração executivaCoautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. Com a trajetória do aquecimento global apontando no sentido de um aumento entre 2,7 e 3,1°C na temperatura média até o ano 2100, conforme estimativa da plataforma Climate Action Tracker em maio de 2021, as mudanças climáticas tornaram-se um dos maiores desafios para o planeta. A responsabilidade dos governos na tarefa de mudar esse cenário a longo prazo é absolutamente crucial. Entretanto, enquanto as empresas não assumirem o seu papel de reduzir drasticamente as emissões de dióxido de carbono (CO2) e outros gases de efeito estufa, as metas e compromissos assumidos nos acordos e organismos internacionais jamais serão alcançados. Reduzir as emissões de carbono não é uma missão trivial. Ao contrário, é uma empreitada bastante complexa e que muitas vezes requer investimentos significativos em inovações tecnológicas e mudanças em processos e sistemas. Mas não é só isso. No âmbito empresarial é preciso assegurar uma transformação radical na mentalidade dos funcionários para que eles realmente atuem como agentes desta mudança. <h3>Mas por que isso é importante? </h3> Para as empresas, apostar na consciência ambiental não é somente a coisa certa a fazer sob o ponto de vista da governança e da responsabilidade social. É também uma enorme oportunidade de promover a inovação, melhorar a imagem junto a clientes, funcionários e o público em geral e atrair investidores cada vez mais preocupados com os efeitos catastróficos que as mudanças climáticas podem ocasionar. Esta não é uma conclusão necessariamente nova, mas ela certamente vem ganhando força a cada ano. No início de 2018 o estudo Global Sustainable Investment Review elaborado pela Aliança Global de Investimentos Sustentáveis (GSIA, na sigla em inglês) apontou que o total de ativos aplicados em investimentos sustentáveis nos cinco maiores mercados do mundo atingiu o patamar de US$ 30,7 trilhões, o que representou um crescimento de 34% em dois anos. Apesar dos dados de investimentos sustentáveis em 2020 não estarem disponíveis ainda, analistas da Bloomberg estimam que devem chegar a US$ 40,5 trilhões. O mesmo estudo da GSIA também aponta que iniciativas de investimentos para combater as mudanças climáticas, respondendo aos desafios ambientais e implementando as metas da ONU de desenvolvimento sustentável (UN Sustainable Development Goals) já apareciam em evidência em todo o mundo. E qual a tendência no futuro? Segundo analistas do Deutsche Bank, os chamados investimentos sustentáveis devem seguir a mesma tendência de crescimento nos próximos anos, podendo ultrapassar US$ 150 trilhões até o ano 2036. Assim, não é por acaso que os critérios ambientais, sociais e de governança (ESG na sigla em inglês –Environmental, Social and Governance) estão cada vez mais presentes nas discussões estratégicas das empresas. E a questão ambiental adquire mais relevância na medida em que o mundo empresarial parece correr atrás do prejuízo no que se refere ao seu papel na guerra contra as mudanças climáticas. O Estudo Sustainability Practices – 2020 Edition realizado pelo The Conference Board para a Bloomberg mostra um elevado percentual de empresas de capital aberto nas principais economias do mundo, especialmente nos países europeus, que incluíram os riscos financeiros relacionados com o clima nos seus relatórios anuais de 2019 e 2020. A divulgação de riscos financeiros associados com as mudanças climáticas no Brasil ainda é restrita a poucas grandes corporações e instituições financeiras. Por aqui a adesão a iniciativas globais como a TCFD, sigla em inglês para Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (ou Força-tarefa para Divulgações Financeiras Relacionadas às Mudanças Climáticas) ainda é pequena. A TCFD tem por objetivo padronizar e quantificar os impactos climáticos, permitindo que credores precifiquem o risco na hora de conceder empréstimos e que investidores possam conhecer os riscos e oportunidades advindos da mudança do clima. <h3>E como as empresas podem assegurar que os executivos sejam seus grandes aliados na luta contra as mudanças climáticas? </h3> Claro que a conscientização sobre a responsabilidade ambiental é importantíssima. Mas os Programas de Remuneração Executiva podem (e devem) ser o principal instrumento para impulsionar as ações e comportamentos necessários para a transformação. Programas de incentivos de curto e longo prazo têm se mostrado uma importante ferramenta para estabelecer as prioridades da liderança e direcionar os esforços para alcançar os resultados desejados. É crescente o número de empresas que têm incluído métricas ESG nos seus planos de incentivos. Pesquisa recente da consultoria Willis Towers Watson nos Estados Unidos mostra que 51% das empresas da lista S&amp;P 500 incorporam métricas ESG nos seus planos de incentivos. Na análise por setor de atividade observa-se uma prevalência maior de métricas ESG nos programas de incentivos em setores onde as questões sociais, ambientais e de governança têm importância estratégica, tais como o setor energético e o de serviços de utilidade pública (água e esgoto, gás e eletricidade). A pesquisa mostra também que as métricas ambientais e de sustentabilidade têm tipicamente um peso de 10% (moda) nos planos de bônus anual. Alguns exemplos de métricas apontadas pelas empresas são: •	Progresso anual em relação às metas de emissões de carbono e gases do efeito estufa•	Alcance de metas de redução do desperdício•	Limite de eventos ambientais reportáveis No Brasil, uma consulta aos Formulários de Referência das 20 maiores empresas por valor de mercado listadas na B3, demonstrou que 35% delas incluem métricas ESG nos seus planos de incentivos de curto prazo. As métricas ambientais e de sustentabilidade aparecem nos planos de bônus anual de 15% das empresas. Este, entretanto, é o retrato de um grupo seleto das maiores corporações do país. Não reflete a situação da maioria das empresas. Ainda temos por aqui um longo caminho a percorrer. A verdade é que, se as metas ambientais ocupam posição central na estratégia de negócios, elas também devem impactar os programas de remuneração e há algumas formas diferentes de fazer isso. É possível, por exemplo, adotar uma meta de emissões de CO2 como pré-requisito para o pagamento de parte do bônus anual. É possível também incluir um modificador que aumenta o diminui a nota de desempenho individual ou coletivo, conforme o nível de emissões de CO2. Algumas empresas optam por adicionar uma métrica de emissões de CO2 nos indicadores chaves de desempenho para o pagamento de incentivos de curto prazo ou, com menor frequência, de incentivos de longo prazo. Outras métricas relacionadas ao meio ambiente também têm sido adotadas, conforme a estratégia e o setor de atuação de cada empresa. Entre elas podemos citar: redução do uso de energia, diminuição no consumo de combustível, economia de água e redução do desperdício. <h3>E então, qual o efeito da responsabilidade ambiental para o valor econômico da empresa?</h3> Entre os muitos benefícios positivos que se pode obter com as iniciativas voltadas para o meio ambiente destacamos: •	Aumento no interesse do investidor. Conforme estudo recente do Morgan Stanley Institute for Sustainable Investing, os retornos dos fundos de investimentos sustentáveis superaram os fundos tradicionais em 4,3 pontos percentuais em 2020.•	Aumento no valor da marca. Quase metade dos consumidores nos Estados Unidos se dizem dispostos a mudar os hábitos de consumo em benefício do meio ambiente.•	Maior engajamento dos funcionários. 40% dos millenials entrevistados em pesquisa realizada pela FastCompany em 2019 nos Estados Unidos, já escolheram um emprego baseado em critérios de sustentabilidade. Ao introduzir uma métrica de sustentabilidade nos seus programas de remuneração, empresas poderão certamente observar impactos diretos no bottom-line como resultado de ações de curto prazo, tais como: redução de desperdício, diminuição do consumo de energia, economia de água etc. Estes, porém, não são os impactos mais relevantes. Os efeitos mais significativos do foco nas medidas relacionadas com o clima serão sentidos no longo prazo. A publicação Effective Climate Governance for Boards do World Economic Forum de 2019 preconiza que incentivos monetários para times de liderança devem estar associados àqueles objetivos de longo prazo que contribuem para a resiliência e a prosperidade ao longo do tempo. Então, se mitigar riscos associados com o clima e reduzir as emissões de CO2 e outros gases de efeito estufa são uma parte essencial dos objetivos estratégicos, incentivar os executivos faz todo sentido. A experiência tem demonstrado que os programas de remuneração executiva são uma ferramenta poderosa para impulsionar resultados. Promover um futuro mais próspero e sustentável parece ser uma excelente forma de utilizá-la. ReferênciasTHE CLIMATE ACTION TRACKER https://climateactiontracker.org/global/temperatures/2018 GLOBAL SUSTAINABLE INVESTMENT REVIEWwww.gsi-alliance.orgSUSTAINABILITY PRACTICES REPORT 2020 EDITIONhttps://www.conference-board.org/WTW ESG INCENTIVE METRICS – MARCH 2020https://www.willistowerswatson.com MORGAN STANLEY INSTITUTE FOR SUSTAINABLE INVESTING. https://www.morganstanley.com/ideas/esg-funds-outperform-peers-coronavirus5 ENVIRONMENTAL METRICS WORTH TRACKINGOgletree, Chris

A remuneração executiva e a questão ambiental

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Claudia Zarenczansky

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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