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Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Entenda o que é a remuneração baseada em ações e como ela impacta a avaliação das empresas

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Autora: Claudia Zarenczansky é mestranda em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação de Instituto e Administração e sócia da X|R Consultoria, empresa especializada no desenho de programas de remuneração executivaCoautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. Com a trajetória do aquecimento global apontando no sentido de um aumento entre 2,7 e 3,1°C na temperatura média até o ano 2100, conforme estimativa da plataforma Climate Action Tracker em maio de 2021, as mudanças climáticas tornaram-se um dos maiores desafios para o planeta. A responsabilidade dos governos na tarefa de mudar esse cenário a longo prazo é absolutamente crucial. Entretanto, enquanto as empresas não assumirem o seu papel de reduzir drasticamente as emissões de dióxido de carbono (CO2) e outros gases de efeito estufa, as metas e compromissos assumidos nos acordos e organismos internacionais jamais serão alcançados. Reduzir as emissões de carbono não é uma missão trivial. Ao contrário, é uma empreitada bastante complexa e que muitas vezes requer investimentos significativos em inovações tecnológicas e mudanças em processos e sistemas. Mas não é só isso. No âmbito empresarial é preciso assegurar uma transformação radical na mentalidade dos funcionários para que eles realmente atuem como agentes desta mudança. <h3>Mas por que isso é importante? </h3> Para as empresas, apostar na consciência ambiental não é somente a coisa certa a fazer sob o ponto de vista da governança e da responsabilidade social. É também uma enorme oportunidade de promover a inovação, melhorar a imagem junto a clientes, funcionários e o público em geral e atrair investidores cada vez mais preocupados com os efeitos catastróficos que as mudanças climáticas podem ocasionar. Esta não é uma conclusão necessariamente nova, mas ela certamente vem ganhando força a cada ano. No início de 2018 o estudo Global Sustainable Investment Review elaborado pela Aliança Global de Investimentos Sustentáveis (GSIA, na sigla em inglês) apontou que o total de ativos aplicados em investimentos sustentáveis nos cinco maiores mercados do mundo atingiu o patamar de US$ 30,7 trilhões, o que representou um crescimento de 34% em dois anos. Apesar dos dados de investimentos sustentáveis em 2020 não estarem disponíveis ainda, analistas da Bloomberg estimam que devem chegar a US$ 40,5 trilhões. O mesmo estudo da GSIA também aponta que iniciativas de investimentos para combater as mudanças climáticas, respondendo aos desafios ambientais e implementando as metas da ONU de desenvolvimento sustentável (UN Sustainable Development Goals) já apareciam em evidência em todo o mundo. E qual a tendência no futuro? Segundo analistas do Deutsche Bank, os chamados investimentos sustentáveis devem seguir a mesma tendência de crescimento nos próximos anos, podendo ultrapassar US$ 150 trilhões até o ano 2036. Assim, não é por acaso que os critérios ambientais, sociais e de governança (ESG na sigla em inglês –Environmental, Social and Governance) estão cada vez mais presentes nas discussões estratégicas das empresas. E a questão ambiental adquire mais relevância na medida em que o mundo empresarial parece correr atrás do prejuízo no que se refere ao seu papel na guerra contra as mudanças climáticas. O Estudo Sustainability Practices – 2020 Edition realizado pelo The Conference Board para a Bloomberg mostra um elevado percentual de empresas de capital aberto nas principais economias do mundo, especialmente nos países europeus, que incluíram os riscos financeiros relacionados com o clima nos seus relatórios anuais de 2019 e 2020. A divulgação de riscos financeiros associados com as mudanças climáticas no Brasil ainda é restrita a poucas grandes corporações e instituições financeiras. Por aqui a adesão a iniciativas globais como a TCFD, sigla em inglês para Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (ou Força-tarefa para Divulgações Financeiras Relacionadas às Mudanças Climáticas) ainda é pequena. A TCFD tem por objetivo padronizar e quantificar os impactos climáticos, permitindo que credores precifiquem o risco na hora de conceder empréstimos e que investidores possam conhecer os riscos e oportunidades advindos da mudança do clima. <h3>E como as empresas podem assegurar que os executivos sejam seus grandes aliados na luta contra as mudanças climáticas? </h3> Claro que a conscientização sobre a responsabilidade ambiental é importantíssima. Mas os Programas de Remuneração Executiva podem (e devem) ser o principal instrumento para impulsionar as ações e comportamentos necessários para a transformação. Programas de incentivos de curto e longo prazo têm se mostrado uma importante ferramenta para estabelecer as prioridades da liderança e direcionar os esforços para alcançar os resultados desejados. É crescente o número de empresas que têm incluído métricas ESG nos seus planos de incentivos. Pesquisa recente da consultoria Willis Towers Watson nos Estados Unidos mostra que 51% das empresas da lista S&amp;P 500 incorporam métricas ESG nos seus planos de incentivos. Na análise por setor de atividade observa-se uma prevalência maior de métricas ESG nos programas de incentivos em setores onde as questões sociais, ambientais e de governança têm importância estratégica, tais como o setor energético e o de serviços de utilidade pública (água e esgoto, gás e eletricidade). A pesquisa mostra também que as métricas ambientais e de sustentabilidade têm tipicamente um peso de 10% (moda) nos planos de bônus anual. Alguns exemplos de métricas apontadas pelas empresas são: •	Progresso anual em relação às metas de emissões de carbono e gases do efeito estufa•	Alcance de metas de redução do desperdício•	Limite de eventos ambientais reportáveis No Brasil, uma consulta aos Formulários de Referência das 20 maiores empresas por valor de mercado listadas na B3, demonstrou que 35% delas incluem métricas ESG nos seus planos de incentivos de curto prazo. As métricas ambientais e de sustentabilidade aparecem nos planos de bônus anual de 15% das empresas. Este, entretanto, é o retrato de um grupo seleto das maiores corporações do país. Não reflete a situação da maioria das empresas. Ainda temos por aqui um longo caminho a percorrer. A verdade é que, se as metas ambientais ocupam posição central na estratégia de negócios, elas também devem impactar os programas de remuneração e há algumas formas diferentes de fazer isso. É possível, por exemplo, adotar uma meta de emissões de CO2 como pré-requisito para o pagamento de parte do bônus anual. É possível também incluir um modificador que aumenta o diminui a nota de desempenho individual ou coletivo, conforme o nível de emissões de CO2. Algumas empresas optam por adicionar uma métrica de emissões de CO2 nos indicadores chaves de desempenho para o pagamento de incentivos de curto prazo ou, com menor frequência, de incentivos de longo prazo. Outras métricas relacionadas ao meio ambiente também têm sido adotadas, conforme a estratégia e o setor de atuação de cada empresa. Entre elas podemos citar: redução do uso de energia, diminuição no consumo de combustível, economia de água e redução do desperdício. <h3>E então, qual o efeito da responsabilidade ambiental para o valor econômico da empresa?</h3> Entre os muitos benefícios positivos que se pode obter com as iniciativas voltadas para o meio ambiente destacamos: •	Aumento no interesse do investidor. Conforme estudo recente do Morgan Stanley Institute for Sustainable Investing, os retornos dos fundos de investimentos sustentáveis superaram os fundos tradicionais em 4,3 pontos percentuais em 2020.•	Aumento no valor da marca. Quase metade dos consumidores nos Estados Unidos se dizem dispostos a mudar os hábitos de consumo em benefício do meio ambiente.•	Maior engajamento dos funcionários. 40% dos millenials entrevistados em pesquisa realizada pela FastCompany em 2019 nos Estados Unidos, já escolheram um emprego baseado em critérios de sustentabilidade. Ao introduzir uma métrica de sustentabilidade nos seus programas de remuneração, empresas poderão certamente observar impactos diretos no bottom-line como resultado de ações de curto prazo, tais como: redução de desperdício, diminuição do consumo de energia, economia de água etc. Estes, porém, não são os impactos mais relevantes. Os efeitos mais significativos do foco nas medidas relacionadas com o clima serão sentidos no longo prazo. A publicação Effective Climate Governance for Boards do World Economic Forum de 2019 preconiza que incentivos monetários para times de liderança devem estar associados àqueles objetivos de longo prazo que contribuem para a resiliência e a prosperidade ao longo do tempo. Então, se mitigar riscos associados com o clima e reduzir as emissões de CO2 e outros gases de efeito estufa são uma parte essencial dos objetivos estratégicos, incentivar os executivos faz todo sentido. A experiência tem demonstrado que os programas de remuneração executiva são uma ferramenta poderosa para impulsionar resultados. Promover um futuro mais próspero e sustentável parece ser uma excelente forma de utilizá-la. ReferênciasTHE CLIMATE ACTION TRACKER https://climateactiontracker.org/global/temperatures/2018 GLOBAL SUSTAINABLE INVESTMENT REVIEWwww.gsi-alliance.orgSUSTAINABILITY PRACTICES REPORT 2020 EDITIONhttps://www.conference-board.org/WTW ESG INCENTIVE METRICS – MARCH 2020https://www.willistowerswatson.com MORGAN STANLEY INSTITUTE FOR SUSTAINABLE INVESTING. https://www.morganstanley.com/ideas/esg-funds-outperform-peers-coronavirus5 ENVIRONMENTAL METRICS WORTH TRACKINGOgletree, Chris

A remuneração executiva e a questão ambiental

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Claudia Zarenczansky

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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