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Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Entenda o que é a remuneração baseada em ações e como ela impacta a avaliação das empresas

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Autora: Claudia Zarenczansky é mestranda em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação de Instituto e Administração e sócia da X|R Consultoria, empresa especializada no desenho de programas de remuneração executivaCoautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. Com a trajetória do aquecimento global apontando no sentido de um aumento entre 2,7 e 3,1°C na temperatura média até o ano 2100, conforme estimativa da plataforma Climate Action Tracker em maio de 2021, as mudanças climáticas tornaram-se um dos maiores desafios para o planeta. A responsabilidade dos governos na tarefa de mudar esse cenário a longo prazo é absolutamente crucial. Entretanto, enquanto as empresas não assumirem o seu papel de reduzir drasticamente as emissões de dióxido de carbono (CO2) e outros gases de efeito estufa, as metas e compromissos assumidos nos acordos e organismos internacionais jamais serão alcançados. Reduzir as emissões de carbono não é uma missão trivial. Ao contrário, é uma empreitada bastante complexa e que muitas vezes requer investimentos significativos em inovações tecnológicas e mudanças em processos e sistemas. Mas não é só isso. No âmbito empresarial é preciso assegurar uma transformação radical na mentalidade dos funcionários para que eles realmente atuem como agentes desta mudança. <h3>Mas por que isso é importante? </h3> Para as empresas, apostar na consciência ambiental não é somente a coisa certa a fazer sob o ponto de vista da governança e da responsabilidade social. É também uma enorme oportunidade de promover a inovação, melhorar a imagem junto a clientes, funcionários e o público em geral e atrair investidores cada vez mais preocupados com os efeitos catastróficos que as mudanças climáticas podem ocasionar. Esta não é uma conclusão necessariamente nova, mas ela certamente vem ganhando força a cada ano. No início de 2018 o estudo Global Sustainable Investment Review elaborado pela Aliança Global de Investimentos Sustentáveis (GSIA, na sigla em inglês) apontou que o total de ativos aplicados em investimentos sustentáveis nos cinco maiores mercados do mundo atingiu o patamar de US$ 30,7 trilhões, o que representou um crescimento de 34% em dois anos. Apesar dos dados de investimentos sustentáveis em 2020 não estarem disponíveis ainda, analistas da Bloomberg estimam que devem chegar a US$ 40,5 trilhões. O mesmo estudo da GSIA também aponta que iniciativas de investimentos para combater as mudanças climáticas, respondendo aos desafios ambientais e implementando as metas da ONU de desenvolvimento sustentável (UN Sustainable Development Goals) já apareciam em evidência em todo o mundo. E qual a tendência no futuro? Segundo analistas do Deutsche Bank, os chamados investimentos sustentáveis devem seguir a mesma tendência de crescimento nos próximos anos, podendo ultrapassar US$ 150 trilhões até o ano 2036. Assim, não é por acaso que os critérios ambientais, sociais e de governança (ESG na sigla em inglês –Environmental, Social and Governance) estão cada vez mais presentes nas discussões estratégicas das empresas. E a questão ambiental adquire mais relevância na medida em que o mundo empresarial parece correr atrás do prejuízo no que se refere ao seu papel na guerra contra as mudanças climáticas. O Estudo Sustainability Practices – 2020 Edition realizado pelo The Conference Board para a Bloomberg mostra um elevado percentual de empresas de capital aberto nas principais economias do mundo, especialmente nos países europeus, que incluíram os riscos financeiros relacionados com o clima nos seus relatórios anuais de 2019 e 2020. A divulgação de riscos financeiros associados com as mudanças climáticas no Brasil ainda é restrita a poucas grandes corporações e instituições financeiras. Por aqui a adesão a iniciativas globais como a TCFD, sigla em inglês para Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (ou Força-tarefa para Divulgações Financeiras Relacionadas às Mudanças Climáticas) ainda é pequena. A TCFD tem por objetivo padronizar e quantificar os impactos climáticos, permitindo que credores precifiquem o risco na hora de conceder empréstimos e que investidores possam conhecer os riscos e oportunidades advindos da mudança do clima. <h3>E como as empresas podem assegurar que os executivos sejam seus grandes aliados na luta contra as mudanças climáticas? </h3> Claro que a conscientização sobre a responsabilidade ambiental é importantíssima. Mas os Programas de Remuneração Executiva podem (e devem) ser o principal instrumento para impulsionar as ações e comportamentos necessários para a transformação. Programas de incentivos de curto e longo prazo têm se mostrado uma importante ferramenta para estabelecer as prioridades da liderança e direcionar os esforços para alcançar os resultados desejados. É crescente o número de empresas que têm incluído métricas ESG nos seus planos de incentivos. Pesquisa recente da consultoria Willis Towers Watson nos Estados Unidos mostra que 51% das empresas da lista S&amp;P 500 incorporam métricas ESG nos seus planos de incentivos. Na análise por setor de atividade observa-se uma prevalência maior de métricas ESG nos programas de incentivos em setores onde as questões sociais, ambientais e de governança têm importância estratégica, tais como o setor energético e o de serviços de utilidade pública (água e esgoto, gás e eletricidade). A pesquisa mostra também que as métricas ambientais e de sustentabilidade têm tipicamente um peso de 10% (moda) nos planos de bônus anual. Alguns exemplos de métricas apontadas pelas empresas são: •	Progresso anual em relação às metas de emissões de carbono e gases do efeito estufa•	Alcance de metas de redução do desperdício•	Limite de eventos ambientais reportáveis No Brasil, uma consulta aos Formulários de Referência das 20 maiores empresas por valor de mercado listadas na B3, demonstrou que 35% delas incluem métricas ESG nos seus planos de incentivos de curto prazo. As métricas ambientais e de sustentabilidade aparecem nos planos de bônus anual de 15% das empresas. Este, entretanto, é o retrato de um grupo seleto das maiores corporações do país. Não reflete a situação da maioria das empresas. Ainda temos por aqui um longo caminho a percorrer. A verdade é que, se as metas ambientais ocupam posição central na estratégia de negócios, elas também devem impactar os programas de remuneração e há algumas formas diferentes de fazer isso. É possível, por exemplo, adotar uma meta de emissões de CO2 como pré-requisito para o pagamento de parte do bônus anual. É possível também incluir um modificador que aumenta o diminui a nota de desempenho individual ou coletivo, conforme o nível de emissões de CO2. Algumas empresas optam por adicionar uma métrica de emissões de CO2 nos indicadores chaves de desempenho para o pagamento de incentivos de curto prazo ou, com menor frequência, de incentivos de longo prazo. Outras métricas relacionadas ao meio ambiente também têm sido adotadas, conforme a estratégia e o setor de atuação de cada empresa. Entre elas podemos citar: redução do uso de energia, diminuição no consumo de combustível, economia de água e redução do desperdício. <h3>E então, qual o efeito da responsabilidade ambiental para o valor econômico da empresa?</h3> Entre os muitos benefícios positivos que se pode obter com as iniciativas voltadas para o meio ambiente destacamos: •	Aumento no interesse do investidor. Conforme estudo recente do Morgan Stanley Institute for Sustainable Investing, os retornos dos fundos de investimentos sustentáveis superaram os fundos tradicionais em 4,3 pontos percentuais em 2020.•	Aumento no valor da marca. Quase metade dos consumidores nos Estados Unidos se dizem dispostos a mudar os hábitos de consumo em benefício do meio ambiente.•	Maior engajamento dos funcionários. 40% dos millenials entrevistados em pesquisa realizada pela FastCompany em 2019 nos Estados Unidos, já escolheram um emprego baseado em critérios de sustentabilidade. Ao introduzir uma métrica de sustentabilidade nos seus programas de remuneração, empresas poderão certamente observar impactos diretos no bottom-line como resultado de ações de curto prazo, tais como: redução de desperdício, diminuição do consumo de energia, economia de água etc. Estes, porém, não são os impactos mais relevantes. Os efeitos mais significativos do foco nas medidas relacionadas com o clima serão sentidos no longo prazo. A publicação Effective Climate Governance for Boards do World Economic Forum de 2019 preconiza que incentivos monetários para times de liderança devem estar associados àqueles objetivos de longo prazo que contribuem para a resiliência e a prosperidade ao longo do tempo. Então, se mitigar riscos associados com o clima e reduzir as emissões de CO2 e outros gases de efeito estufa são uma parte essencial dos objetivos estratégicos, incentivar os executivos faz todo sentido. A experiência tem demonstrado que os programas de remuneração executiva são uma ferramenta poderosa para impulsionar resultados. Promover um futuro mais próspero e sustentável parece ser uma excelente forma de utilizá-la. ReferênciasTHE CLIMATE ACTION TRACKER https://climateactiontracker.org/global/temperatures/2018 GLOBAL SUSTAINABLE INVESTMENT REVIEWwww.gsi-alliance.orgSUSTAINABILITY PRACTICES REPORT 2020 EDITIONhttps://www.conference-board.org/WTW ESG INCENTIVE METRICS – MARCH 2020https://www.willistowerswatson.com MORGAN STANLEY INSTITUTE FOR SUSTAINABLE INVESTING. https://www.morganstanley.com/ideas/esg-funds-outperform-peers-coronavirus5 ENVIRONMENTAL METRICS WORTH TRACKINGOgletree, Chris

A remuneração executiva e a questão ambiental

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Claudia Zarenczansky

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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