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O século XX viu uma das transformações culturais e econômicas mais rápidas e surpreendentes da história.
Na década de 40, o Japão ainda era um país agrícola com uma cultura arraigada que se fechava para o mundo e com uma mentalidade fruto do sistema monárquico e da herança feudal. Essa mentalidade foi um dos motivos que levou os japoneses a se aliar à Itália e à Alemanha que, apesar de regimes políticos diferentes, viviam “monarquias” com Hitler e Mussolini.
Estava formado o Eixo e a geografia da 2ª Guerra Mundial. O big bang da transformação econômica, cultural e social do Japão começou com uma explosão. A primeira em Hiroshima, a segunda em Nagasaki e a terceira a bordo de um navio de guerra norte-americano, quando o imperador assinou os termos da rendição incondicional.
Das cinzas das cidades bombardeadas, renasceu um Japão que se abriu para o mundo e trocou a vocação agrícola pela vocação tecnológica e inventiva. Transformou uma crise traumática em uma oportunidade de mudanças estruturais e se reinventou. De um modelo econômico, que ainda estava no século XVII, tornou-se o grande exportador de tecnologia e conhecimento do pós-guerra. Já na década de 70, o Japão havia se tornado maior do que os sonhos dos antepassados feudais e é hoje uma das maiores potências mundiais.
No final, o Japão venceu. O nosso mundo tem vivido, de tempos em tempos, crises. Por isso, cada empresa e cada segmento devem mudar a mentalidade e se reinventar. Muitos segmentos já fizeram isso com sucesso.
A moda brasileira, por exemplo, se reinventou e, como o Japão, conquistou o mundo. Antes era voltada para o mercado interno e refletia essencialmente a mentalidade e as aspirações dos brasileiros. Por causa dessa visão narcisista e “tropical”, era vista lá fora como exótica e pitoresca, ou seja, um produto para se olhar, mas não para se comprar e usar.
A partir da década de 90, os estilistas criaram um conceito de moda cosmopolita, para que caísse bem em qualquer situação e lugar, do Rio de janeiro à Bangkok e, principalmente, nas passarelas de Paris, a grande vitrina mundial.
Ao reinventarem a moda brasileira, conquistaram o mundo. Hoje, não exportamos só a moda. Ditamos o padrão de beleza e a atitude em relação à moda. Na lista das principais top models do mundo, as brasileiras são presença dominante. Uma referência tão forte a ponto de muitas modelos europeias, em início de carreira, tentarem se passar por brasileiras para conquistar espaço. Na minha visão, o que as empresas precisam para recuperar o crescimento e decolar rumo ao amanhã imediato é reinventar o seu próprio negócio.
Para isso, comece reinventando a si mesmo. Desça da armadilha do poder; tire os diretores das reuniões intermináveis e ideias cansadas; trabalhe com as portas abertas; desestimule as crônicas e convincentes justificativas, quase sempre ilustradas em coloridos, trabalhosos e dispensáveis gráficos; e pule junto com eles os muros da empresa em direção ao mercado.
Vá conhecer e cumprimentar pessoalmente os clientes. Sua visita será um acontecimento que vai marcar muito mais do que alguns descontos na próxima fatura. Envolva-se com a comunidade. A visibilidade social é, muitas vezes, mais impactante do que a publicidade comercial. Faça o filho de um colaborador sentir orgulho do pai e da mãe porque trabalham na sua empresa. Não dê emprego para o seu funcionário, dê uma causa.
Lembre-se de que toda revolução começa de dentro para fora.
Reinvente-se e abra suas portas para o tamanho de mundo que você aspira para a sua empresa.
Pense nisso e até a próxima carta do próximo mês.
Denis Mello
Diretor-presidente FBDE NEXION Consulting
www.fbde.com.br

Reinvenção é a alma do negócio

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante um almoço com a filha de um empresário de grande expressão no final da década de 90, tive a oportunidade de relembrar a trajetória daquele que foi um empreendedor visionário, que alcançou o desejo de enfrentar desafios, transpor obstáculos e viver, exclusivamente, para o trabalho, de maneira austera, solitária e centralizadora.Conhecido pelo temperamento explosivo, ele alcançava expressivos resultados nos negócios, utilizando como estilo de gestão a interferência pessoal junto às lideranças das áreas que não seguiam o ritmo por ele traçado. Com excepcional capacidade de liderar imperativamente, era ágil, inteligente e quase onipresente dentro da empresa. Ou seja, “um rolo compressor”, um misto de genialidade e autoritarismo.Era extremamente competitivo. Competia com os talentos internos, as diferentes áreas da companhia e os consultores que contratava para ajustar o que, segundo ele, era resultado de deficiências causadas por quem não conseguia compreendê-lo. Com frequência, as intervenções criavam um clima pouco propício ao desenvolvimento das pessoas, constrangendo e reduzindo as lideranças perante os liderados.Bastava um olhar mais severo para que as pessoas se calassem diante da negação do líder em deixar que outros “acendessem suas velas no vasto conhecimento que possuíam”, como aconselhava “Winston Churchil”.Fazia questão de demonstrar austeridade. Vivia em um pequeno apartamento e dirigia um carro simples, com muitos anos de uso. Não tinha amigos e também não fazia questão de cultivar relacionamentos.Era um homem só, apesar de três casamentos e quatro filhos. Uma solidão que, conforme me relatou a filha, o acompanhou até o fim da vida. Poucos foram aqueles que se dispuseram a dele se despedir. Quem mais sentiu a perda foi a empresa, viúva solitária. Feneceu junto com ele, como resultado de um exemplo de empreendedorismo, muitas vezes, glorificado em décadas passadas, onde o “dono” era o norte, a verdade, o fim.Este não é, infelizmente, um caso isolado de um empreendimento edificado para uma única geração. Ainda nos deparamos, em nossa experiência de muitos anos de consultoria, com este modelo de gestão de “tiro curto”. Talvez, em menor intensidade, mas que apresenta muitas semelhanças com essa história de sucesso efêmeroAté a próxima Carta do Mês!Denis MelloDiretor-presidente FBDE NEXION ConsultingFone (11) 97612-3573

Eu estou só e me basto

Esta frase, cujo autor desconheço, define com propriedade o perfil de pessoas que velada ou abertamente detratam e não poupam críticas aos profissionais que deixam ou são dispensados da empresa.São elas que propagam no mundo corporativo a “síndrome de terceirização da culpa”, ou seja, todos os problemas da empresa foram criados pelo executivo que está saindo. Trata-se de uma epidemia que não escolhe porte, segmento ou localização geográfica. O certo é que a maledicência acaba adoecendo o ambiente interno. Ela não faz distinção de cargos ou responsabilidades.O contágio tem início quando o boato espalha-se por corredores, salas e gabinetes. Nesse momento, independente da razão da saída do demissionário, abre-se a temporada de transferência de todas as culpas e males da empresa. Alguns especialistas da síndrome chegam ao requinte de afirmar que “de agora em diante tudo será diferente”. E, quando ela se alastra, críticas abertas ou veladas não poupam nem mesmo àquele com anos de dedicação à empresa. E mais: o réu, ou a vítima, em questão não tem direito à defesa. Foi condenado à revelia e pronto.Essa manifestação, que se assemelha a um linchamento funcional, além de impiedosa e injusta, funciona como um expurgo de falhas e incompetências. Ao descarregar algum problema que eventualmente o ausente tenha causado e outros que muitas vezes ele nem imagina, o grupo se realiza porque transfere para um único profissional a responsabilidade do conjunto.Assim começa, muitas vezes, o processo de mascaramento dos problemas e a perpetuação dos equívocos, em algumas organizações. A insistência na busca de culpados distancia, inevitavelmente, a identificação das soluções. Neste caso, além dos problemas continuarem, aqueles que permanecem na empresa “preparam-se”, desde cedo, para o dia em que tiverem de deixar a organização. Ao trabalharem no risco, todos passam a se documentar de provas e testemunhos que os isentem, no futuro, do foco da culpa. Temos, então, a “empresa armada”.E como evitar que a manipulação da informação desvie a atenção de questões essenciais, o que certamente acaba refletindo na estabilidade interna e na desconfiança do mercado? Como evitar que essa prática pouco consequente contamine no médio e longo prazos o resultado atual e futuro dos negócios e a imagem da empresa? Como evitar atitudes antiéticas e antiprofissionais que colocam em risco o relacionamento de todos que fazem parte desses mesmos negócios?Acredito que aos dirigentes cabe impedir a compulsão dos solertes e onipresentes caça-culpados. Primeiro, vale lembrar o que dizia Picasso: “Se apenas houvesse uma única verdade, não poderiam pintar-se cem telas sobre o mesmo tema”. Sempre existe o outro lado e ninguém pode ser sentenciado sem direito à defesa, sem mostrar o seu lado. A empresa deve priorizar a cultura voltada para o reconhecimento daqueles que valorizam aspectos éticos. Daqueles que estão focados em detectar e solucionar o que realmente fará a diferença nos resultados da organização.Após a saída de um membro da equipe, o importante é abster-se de comentários não construtivos e eliminar qualquer possibilidade de retaliação, voltando toda a atenção para a superação, motivação, inovação e ousadia do grupo. Ou seja, valorizar aqueles que discutem ideias. Afinal, os negócios continuam e dependem deles.Até a próxima Carta do Mês!Denis MelloDiretor-presidente do FBDE NEXION Consultingwww.fbde.com.brFone: (11) 3674-9999

De agora em diante tudo será diferente

Durante um almoço com a filha de um empresário de grande expressão no final da década de 90, tive a oportunidade de relembrar a trajetória daquele que foi um empreendedor visionário, que alcançou o desejo de enfrentar desafios, transpor obstáculos e viver, exclusivamente, para o trabalho, de maneira austera, solitária e centralizadora.Conhecido pelo temperamento explosivo, ele alcançava expressivos resultados nos negócios, utilizando como estilo de gestão a interferência pessoal junto às lideranças das áreas que não seguiam o ritmo por ele traçado. Com excepcional capacidade de liderar imperativamente, era ágil, inteligente e quase onipresente dentro da empresa. Ou seja, “um rolo compressor”, um misto de genialidade e autoritarismo.Era extremamente competitivo. Competia com os talentos internos, as diferentes áreas da companhia e os consultores que contratava para ajustar o que, segundo ele, era resultado de deficiências causadas por quem não conseguia compreendê-lo. Com frequência, as intervenções criavam um clima pouco propício ao desenvolvimento das pessoas, constrangendo e reduzindo as lideranças perante os liderados.Bastava um olhar mais severo para que as pessoas se calassem diante da negação do líder em deixar que outros “acendessem suas velas no vasto conhecimento que possuíam”, como aconselhava “Winston Churchil”.Fazia questão de demonstrar austeridade. Vivia em um pequeno apartamento e dirigia um carro simples, com muitos anos de uso. Não tinha amigos e também não fazia questão de cultivar relacionamentos.Era um homem só, apesar de três casamentos e quatro filhos. Uma solidão que, conforme me relatou a filha, o acompanhou até o fim da vida. Poucos foram aqueles que se dispuseram a dele se despedir. Quem mais sentiu a perda foi a empresa, viúva solitária. Feneceu junto com ele, como resultado de um exemplo de empreendedorismo, muitas vezes, glorificado em décadas passadas, onde o “dono” era o norte, a verdade, o fim.Este não é, infelizmente, um caso isolado de um empreendimento edificado para uma única geração. Ainda nos deparamos, em nossa experiência de muitos anos de consultoria, com este modelo de gestão de “tiro curto”. Talvez, em menor intensidade, mas que apresenta muitas semelhanças com essa história de sucesso efêmeroAté a próxima!Denis MelloDiretor-presidente do FBDE NEXION Consultingwww.fbde.com.brFone (11) 3674-9999

Eu estou só e me Basto

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Reinvenção é a alma do negócio

Marcia Mourão

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Sobre o autor

Marcia Mourão

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Tendências: surfe as melhores ondas!