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Quando um cliente reclama de algo, no fundo ele ainda que continuar a ser seu cliente!
Muitos profissionais não sabem ou não gostam de ouvir uma reclamação do cliente. O que talvez não se saiba, e pesquisas mostram, é que a maioria dos clientes prefere mudar de empresa a reclamar.
A mesma pesquisa afirma que clientes que reclamam e têm seus problemas resolvidos rapidamente, se tornam mais fiéis do que aqueles que nunca tiveram problemas, ou tiveram problemas e não reclamaram.
A e-Satisfy, empresa especializada em pesquisa junto a empresas de prestação de serviços demonstrou que os clientes que reclamam e ficam satisfeitos com a solução para seus problemas podem ser ainda mais fiéis do que se não tivessem tido problemas, caso seus problemas sejam resolvidos com rapidez. 
Vejam os dados:
1 a 5% dos clientes que se queixam fala diretamente com o gerente;45% dos que reclamam falam direto com quem atende;50% ou mais preferem não reclamar. Simplesmente trocam de fornecedor.
Entre os motivos da não reclamação está o fato de que os clientes:
Acreditam que a organização não se importa;Têm pouca esperança de conseguir alguma solução;Receiam o conflito ou retaliação futura.
Infelizmente, já ouvimos falar que é no mínimo cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter os atuais. Por isso é preciso criar uma cultura interna de aceitar de forma diferente a reclamação. A atitude não deve ser a de encontrar culpado e sim de esclarecer e resolver, e para isso deve-se abrir canais, que proporcione certo conforto, para que o cliente comunique sua queixa. Uma equipe preparada para lidar com problemas e com clientes difíceis é fundamental, já que o comportamento de um cliente pode refletir positiva ou negativamente na forma de agir dos demais.
É vital que a primeira pessoa com quem o cliente se queixe tome alguma atitude positiva em relação ao fato, independente de ter sido ele ou não o causador do problema, o cliente não tolera mais passeios, jogos de empurra e principalmente ser tratado com indiferença. No momento em que você ouve uma reclamação, você é a hora da verdade naquele momento e pode fazer toda a diferença sobre como esse e outros clientes irão perceber você e sua empresa.
Em serviços, quando um cliente faz uma reclamação, em principio, ele acha que o problema e a empresa são um só. Quando a empresa age rapidamente para solucionar o problema, ou se antecipa à reclamação, passa a controlar a percepção do cliente. Com isso, evita que os clientes façam acusações e passem a ver a empresa e o profissional como um aliado, unidos contra o inimigo comum: o problema.
Nós sabemos que clientes não compram produtos e serviços. Certo? Eles compram resultados na busca de realizar desejos; o problema em serviços é que muitas vezes, necessidades e desejos influenciam a expectativa do cliente. O fato de 40% em média das reclamações ocorrerem por erro dos próprios clientes ou de expectativas indevidas comprova esse quadro.
E isso acontece porque é muito comum um cliente ter uma necessidade conflitante com seu desejo. Nesse sentido cabe ao profissional, antes de se preocupar somente com o resultado, ter habilidade necessária para esclarecer ao cliente o que é possível e necessário e resolver o conflito que se encontra na sua cabeça, entre necessidades e desejos e formar uma expectativa mais adequada.
Muitas vezes, tive a oportunidade de atender clientes furiosos, e percebia que o pior não era o resultado, mas o fato de ninguém na empresa ter dado a ele o apoio necessário. Isso me faz pensar no número de empresas que perdem a oportunidade de construir um relacionamento mais forte com seus clientes logo após algo ter dado errado. Até mesmo um simples pedido de desculpas é desprezado por muitos profissionais.
Reflita essa idéia!

Reclamação: uma oportunidade para fidelizar

Quando um cliente reclama de algo, no fundo ele ainda que continuar a ser seu cliente! Muitos profissionais não sabem ou não gostam de ouvir uma reclamação do cliente. O que talvez não se saiba, e pesquisas mostram, é que a maioria dos clientes prefere mudar de empresa a reclamar.

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CEntretanto, inovar em serviços não é uma tarefa das mais simples, uma vez que produtos e serviços ficam cada vez mais parecidos, tornando-se necessária uma avaliação criteriosa para criar diferenciais que sejam capazes de surpreender os clientes.
E esse processo começa pelos nossos funcionários, pois o fator de maior importância, que diferencia um salão do outro é o nível dos profissionais que estão lá. È quase impossível que funcionários insatisfeitos gerem clientes satisfeitos. A satisfação dos funcionários tem um papel fundamental na percepção de valor pelo cliente, ou seja, da mesma maneira como seus funcionários se sentem os seus clientes irão se sentir.
*Para buscar formas de inovação o primeiro passo é visualizar o "ciclo de serviços", ou seja, entender a seqüência de momentos de contato que o cliente experimenta em ordem cronológica, e entender o nível de expectativa que existe em cada um desses momentos.
Cada momento em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto do serviço do salão, desde o momento em que liga para marcar um horário até a hora em que tem de pagar pelo serviço fechando o ciclo é definido como "a hora da verdade dos serviços", ou seja, é onde o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seus serviços. É quando mostramos se somos uma boa ou má empresa". Sendo assim o profissional precisa pensar em todas as etapas que um cliente encontra até chegar ao seu salão.
Ao visualizar a prestação de serviço em etapas é mais fácil avaliar onde pode haver possibilidades para criar novas formas de superar a expectativa dos clientes inovando e melhorando o valor percebido pelos clientes em cada um desses momentos.
Vale a pena lembrar que em serviços, os clientes buscam resultados e qualidades dos processos que ultrapassem preço e o custo da aquisição. Portanto, quando ele acha um corte caro é preciso avaliar todas as etapas anteriores que o cliente passou, e por que nenhuma delas foi capaz de agregar valor para esse cliente.
Administrar as horas da verdade é trabalhar a percepção do cliente, e esta é formada pela soma de percepções sobre a seqüência de momentos de contato que ele experimentou. O que determina no final se o cliente está satisfeito é uma comparação entre a expectativa que ele tinha, antes de passar pela experiência do serviço, e a percepção que ele tem do que foi a experiência do serviço.
Na economia dos serviços o valor está na experiência, que é tudo aquilo que o cliente sente e percebe, desde o momento em que ele é atendido e o acompanha durante todo o processo, e só termina quando ele define que terminou. Por isso, cada profissional precisa entender o impacto e a interdependência de suas ações enquanto executa sua parte no ciclo dos serviços e como pode gerar valor para o salão e para os clientes.
Se seus concorrentes estiverem vendendo um produto sem personalidade ao cliente você talvez possa criar uma vantagem competitiva importante dando uma personalidade ao seu serviço.
Inovar em serviços é dar personalidade e identidade ao seu salão e à sua marca.
Reflita essa idéia e até a próxima!

Como elevar o valor dos seus serviços

Com certeza vender um serviço é um tanto mais complexo do que vender um produto, pelo simples fato de que um cliente ao escolher um produto pode tocá-lo, senti-lo e até mesmo testá-lo antes de decidir já em um serviço a simultaneidade entre entrega e produção impede qualquer tipo de controle. Dada a natureza intangível de um serviço o cliente no momento da escolha conta ou com a reputação da empresa ou com confiança estabelecida com o vendedor ou atendente. A empresa deve estar sempre preparada para, a cada oportunidade que tem de entrar em contato com o cliente, dar a ele a percepção de que ele fez a melhor escolha outro aspecto é que a avaliação sobre os serviços, normalmente, está mais ligado a fatores emocionais e psicológicos em relação ao resultado esperado. Em um serviço pode haver muito em jogo, normalmente um serviço é avaliado tanto pela qualidade do processo de prestação quanto pelo resultado, como serviços não podem ser devolvidos, um serviço atua mais fortemente na lembrança do cliente, logo é preciso pensar qual a lembrança que queremos construir na mente do cliente. Como queremos ser percebido, apesar de estarmos em uma economia fortemente baseada em serviços, o cliente não compra serviços, ele compra solução, nesse sentido o vendedor não deve focar nas características técnicas de seu serviço, como muitas vezes ocorre na venda de um produto, e sim nos benefícios e vantagens que o cliente irá obter . Como se trata de algo intangível o primeiro passo para a venda de um serviço é tentar tornar tangível alguns aspectos, por exemplo, ao vender um serviço de tecnologia o cliente pode estar pouco interessado em saber se o software é de última geração ou se a empresa conta com os mais modernos recursos, isso claro é importante, mas para ter a atenção do cliente é preciso mostrar a ele como isso pode tornar a empresa dele mais ágil, melhorar a qualidade na hora de decidir entre uma ou outra ação, como vai tornar a empresa mais veloz, etc., ou seja, que tipo de solução o cliente terá ao adquirir esses serviços. Resumindo é preciso fazer o cliente perceber o valor que o serviço irá agregar a ele ou ao negócio. A capacidade da empresa em gerar confiança no cliente é aquela que exerce maior peso nessa questão, para conquistar a confiança em seu mercado de atuação e ser a melhor opção no momento da escolha de um cliente a empresa deve estar atenta a expectativa que esta gerando no mercado, essa expectativa é criada pela forma como a empresa trabalha a sua imagem, ou seja, tudo que ela comunica e em última instância o que ela promete. O cliente ao escolher um fornecedor de serviços ele acredita na promessa, na imagem que empresa criou e quando ele entra em contato com qualquer aspecto da empresa ou do serviço ele irá avaliar se essa imagem corresponde à identidade (a cultura) se ele sentir ou perceber que há divergência nesse sentido ele pode não fechar negócio com a empresa. É fundamental que não haja incongruência entre a imagem e a identidade da empresa, ou seja, a empresa deve ter certeza que é capaz de atender a expectativa que esta criando no mercado.

Quem vende serviço vende relacionamento

Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos



Ao longo dos meus mais de dez anos de atuação como comunicadora, especialista em marketing e gestora de projetos para marcas, instituições e iniciativas sociais, uma situação se repete com frequência quase matemática: contratam “alguém da comunicação” e esperam que essa pessoa seja, ao mesmo tempo, estrategista, redatora, social media, designer, web designer, gestora de tráfego, editora de vídeo, fotógrafa, analista de métricas e, de quebra, boa de planilha.



Se você já esteve nesse papel ou contratou alguém assim, sabe bem o que isso gera: sobrecarga, entregas desalinhadas e frustração de todos os lados. O problema, no entanto, não está nas pessoas, mas na estrutura com que se encara a comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura do faz-tudo e a ilusão do “um resolve”</h2>



Contratar um único profissional para dar conta de toda a frente de comunicação pode parecer, à primeira vista, uma solução econômica e prática. Mas a médio prazo, essa escolha se revela cara: o profissional se sobrecarrega, a entrega perde consistência e a comunicação institucional, que deveria ser estratégica, vira um amontoado de tarefas operacionais.



Tenho visto esse modelo se repetir especialmente em organizações sociais, coletivos culturais e pequenos negócios de impacto. A lógica é parecida: falta orçamento, sobra demanda e todo mundo acha que comunicação é “só postar no Instagram”.



Só que comunicação não é tarefa operacional. É função estratégica.



Ela envolve narrativa, posicionamento, escuta, relacionamento, análise de dados, gestão de reputação, linguagem visual e muitas outras dimensões. Reduzir tudo isso a um único cargo é desvalorizar o campo, e pior, é correr o risco de perder credibilidade com os públicos que se quer alcançar.





<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e marketing não são a mesma coisa </h2>



Outro equívoco frequente é tratar marketing e comunicação como sinônimos. Embora se inter-relacionem e se retroalimentem, são campos com objetivos, lógicas e ferramentas distintas.



A comunicação institucional foca no posicionamento da marca, na construção da narrativa, no relacionamento com os públicos, na gestão de crises e na coerência entre discurso e prática. É um campo mais voltado à reputação, identidade e valores.



O marketing atua com foco em mercado, produto, conversão, segmentação e análise de desempenho. Mesmo quando se fala em marketing de causa ou marketing cultural, ainda há uma lógica centrada em públicos-alvo, desempenho e retorno.



Na prática, comunicação e marketing se encontram, e devem se encontrar, mas exigem profissionais com formações e expertises complementares. Esperar que uma mesma pessoa atue com excelência em ambos os campos é uma forma de precarizar o trabalho e negligenciar a complexidade e a especialização de cada área, comprometendo a própria comunicação da marca.



<h2 class="wp-block-heading">Uma estrutura, múltiplas funções </h2>



Para garantir uma comunicação funcional e eficiente, é necessário pensar em termos de estrutura. Mesmo em contextos menores, é possível organizar minimamente as funções para que elas não sobrecarreguem uma só pessoa.



Veja alguns exemplos de funções que, muitas vezes, recaem sobre um único “comunicador” contratado:



Estratégia e planejamento



Produção de conteúdo textual (institucional, publicitário, técnico)



Gestão de redes sociais



Design gráfico e identidade visual



Edição de vídeo e motion graphics



Criação e gestão de sites



Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia



Gestão de tráfego pago



Análise de métricas e dados de performance



Relacionamento com o público e gestão de comunidades



Cobertura de eventos e fotografia



Coordenação de fornecedores, cronogramas e demandas internas



Cada uma dessas atividades demanda tempo, conhecimento técnico, sensibilidade estética e estratégia. Nenhum profissional, por mais competente que seja, consegue abraçar tudo isso com profundidade e consistência ao mesmo tempo.&nbsp;



Toda comunicação bem-sucedida é fruto de trabalho coletivo. 



Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos. Se você quer fortalecer a comunicação da sua marca, do seu projeto ou negócio, comece fazendo a pergunta: você está estruturando um sistema integrado de comunicação ou criando um “cargo genérico de faz-tudo”?



Comunicação não é um cargo: é uma estrutura. Compreender essa diferença muda tudo.

O que toda organização precisa entender sobre comunicação

Thiago Martins Machado, sócio da Ventoá, compartilha insights sobre os fatores que diferenciam fundadores promissores de apostas arriscadas



Thiago Martins Machado é sócio da Ventoá, gestora com mais de R$300 milhões em ativos sob gestão e um portfólio diversificado em mais de 12 empresas. Com sólida trajetória no ecossistema de inovação, Thiago foi um dos primeiros colaboradores da Mosyle, plataforma global de gerenciamento e segurança de dispositivos Apple, que já captou mais de US$215 milhões em investimentos. Em seguida, fundou um dos primeiros prediction markets, alcançando mais de 100 mil usuários em múltiplos países. Atuou também como Head de Venture Capital no Brasil da OurCrowd, um dos principais fundos de VC de origem israelense, com presença global e foco em deep tech. Sua experiência única como empreendedor e investidor o posiciona como especialista em identificar padrões de sucesso antes mesmo do mercado perceber.



<h2 class="wp-block-heading">1. A evolução do "faro" para identificar vencedores: da intuição à experiência comprovada</h2>



Pergunta: Como você consegue identificar quais empreendedores têm maior probabilidade de sucesso antes mesmo deles provarem isso no mercado?



Insight de Thiago: "Mudou um pouco isso nos últimos anos. Em 2010 até 2022, o mercado estava mais disposto a correr risco e apostava em gente até com menos experiência. Mas é importante olhar se a pessoa sempre soube se virar sozinha, selfmade, descobriu o jeito de se virar. Também tem o vendedor nato, que vende tudo na escola e nos lugares e tem uma grande habilidade disso, porque precisa vender a ideia para investidor, mercado e time. Mas hoje o principal tem sido a real experiência."



A mudança de critério reflete uma maturação do mercado brasileiro de venture capital. Enquanto no período de abundância de capital (2010-2022) havia espaço para apostas mais arriscadas, o cenário atual exige validação através de experiência concreta. Isso não elimina a importância de características inatas como capacidade de vendas e autodidatismo, mas adiciona uma camada de segurança baseada em track record. Para CEOs, isso significa que contratar talentos de empresas que passaram por escalas significativas pode ser um diferencial competitivo na captação de recursos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O fenômeno da "escola de unicórnios": por que ex-funcionários viram máquinas de criar valor</h2>



Pergunta: Existe algum padrão específico na origem dos empreendedores que mais chamam atenção dos investidores atualmente?



Insight de Thiago: "A pessoa que passou na vivência de uma grande jornada também conta muito. Veja o movimento Nubank e Rappi - diversas pessoas que saíram dessa jornada formaram negócios que deram certo depois. Pessoas que cruzaram essa escala. E claro que a indicação que veio também é um validador bem forte."



O que Thiago identifica é um padrão global: empresas que passaram por hipercrescimento se tornam "universidades" de empreendedorismo. Ex-funcionários do PayPal criaram Tesla, LinkedIn e YouTube. No Brasil, vemos movimento similar com alumni do Nubank e Rappi. Esses profissionais não apenas dominam execução, mas entenderam na prática como navegar os desafios de escala - desde cultura organizacional até operações complexas. Para líderes C-level, isso sugere uma estratégia: identificar e atrair talentos dessas "escolas" pode acelerar significativamente a curva de aprendizado da empresa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Smart money além do cheque: a arte de crescer sem quebrar a máquina</h2>



Pergunta: Qual é o valor real que um investidor experiente agrega além do capital financeiro?



Insight de Thiago: "Depende da fase da empresa. A maioria precisa do apoio na escalada, sobre entender o ICP, canais, formas de crescer. As empresas maiores continuam com isso do go-to-market, mas entra um pouco mais a ideia da governança e financeiro. Ainda mais se cresce bem, existem várias frentes que se bagunçam, e por isso precisa se manter ajustado. Às vezes é tanta oportunidade que a empresa se perde e pode ruir."



Na Ventoá, atuamos como sócios, não apenas como investidores, buscando um papel mais ativo e efetivo. Nosso modelo prevê investimento financeiro e consultoria estratégica em áreas como Corporate Finance, Go-to-Market, Growth, M&amp;A e CFO as a Service, sempre com o objetivo de atuar como sócios e não apenas como investidores.



A observação de Thiago revela um paradoxo crítico: o sucesso pode destruir empresas se não for bem gerenciado. Crescimento acelerado frequentemente quebra processos, sobrecarrega sistemas e dilui cultura organizacional. O smart money atua como um "freio inteligente", ajudando a empresa a crescer de forma sustentável. Para CEOs, isso significa que escolher investidores não deve ser apenas sobre valuation, mas sobre capacidade de navegação em águas turbulentas. A experiência do investidor em crises anteriores pode ser mais valiosa que o tamanho do cheque.



<h2 class="wp-block-heading">4. A base fundamental: confiança e transparência como pilares da relação</h2>



Pergunta: O que é essencial para funcionar bem a relação entre investidor e investido?



Insight de Thiago: "A confiança é a base de tudo. Não ocultar problemas, porque tem muito problema mesmo. Mas quanto antes o investidor sabe, pode ajudar e evoluir. Mesmo que o investidor não consiga, ele pode ajudar a buscar a solução. Quanto menos ego tiver nas relações melhor vai ser, porque o que importa é ter essa humildade para descobrir os caminhos, para entender que precisa evoluir. Fica muito complicado quando os fundadores já imaginam saber tudo - é pouco espaço para desenvolver."



A questão do ego é uma via de mão dupla. Tanto investidores quanto empreendedores precisam estar abertos a sempre aprender mais. A humildade intelectual é fundamental para o sucesso financeiro e empresarial.



A transparência radical emerge como diferencial competitivo. Empreendedores que compartilham problemas cedo criam oportunidades de solução antes que se tornem crises. O ego, por outro lado, é o maior destruidor de valor em startups. Fundadores que mantêm postura de aprendizado contínuo conseguem extrair máximo valor da experiência dos investidores, transformando cada desafio em oportunidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Airbnb, Uber e Amazon passaram por múltiplas crises de crescimento onde quase quebraram antes de se tornarem gigantes. O que as salvou não foi apenas capital, mas mentoria estratégica de investidores que já haviam visto esses padrões antes. No Brasil, startups como Stone, PagSeguro e Magazine Luiza seguiram trajetórias similares - crescimento controlado com foco em sustentabilidade.



A diferença entre empresas que "usam" smart money versus aquelas que "são" orientadas por ele está na humildade para aceitar orientação. Metodologias como OKRs se tornam fundamentais nesse processo, criando estruturas que permitem crescimento acelerado sem perda de controle. A maioria dos empreendedores ainda trata investidores como apenas provedores de capital, perdendo 80% do valor real da parceria.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo para se tornar sustentável ou apenas para impressionar o próximo round?

O código não-escrito que todo CEO deveria conhecer antes de buscar investimento

Apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração



Investir em Community as a Service (CaaS) deixou de ser uma tendência restrita ao universo das startups de tecnologia e passou a se consolidar como uma estratégia robusta de ampliação de negócios em diferentes setores. A lógica é simples, mas poderosa: em vez de apostar apenas em campanhas publicitárias tradicionais ou em ações isoladas de marketing, as organizações passam a criar ecossistemas de relacionamento contínuo, nos quais clientes, parceiros e colaboradores encontram espaço para compartilhar experiências, obter informações relevantes e cocriar soluções.



Os dados reforçam o impacto desse movimento. Relatórios recentes da Deloitte e da McKinsey indicam que empresas que priorizam iniciativas de engajamento em comunidade registram até 20% mais retenção de clientes e reduzem em cerca de 15% os custos relacionados a suporte e atendimento, já que parte significativa das dúvidas é resolvida em interações entre os próprios membros. Estudos de mercado apontam que comunidades bem estruturadas podem gerar um aumento médio de 30% na lealdade à marca, já que consumidores tendem a permanecer por mais tempo conectados às organizações que os ouvem, reconhecem e valorizam.



O modelo CaaS surge justamente para atender a essa demanda em escala. Em vez de cada empresa criar sozinha sua infraestrutura de comunidade, enfrentando desafios de tecnologia, moderação e estratégia de conteúdo, os serviços especializados oferecem soluções integradas que combinam plataformas digitais, curadoria de interações, análise de dados e gestão de engajamento. Esse formato terceirizado, mas altamente estratégico, permite que organizações de diferentes portes acessem benefícios antes restritos a grandes corporações, democratizando o acesso à inteligência coletiva (wisdom of the crowd). É um processo semelhante ao que ocorreu com o SaaS (Software as a Service), mas aplicado ao campo das relações humanas e do capital social.



Destaco que a ampliação dos negócios por meio do Community as a Service ocorre em várias frentes. Do ponto de vista da receita, as comunidades geram oportunidades de cross-sell e upsell ao manter clientes mais próximos da empresa e mais expostos a novos produtos ou serviços. Do ponto de vista da inovação, elas funcionam como verdadeiros laboratórios vivos, onde feedbacks são coletados em tempo real e tendências de consumo emergem de forma orgânica. E, no âmbito da reputação, fortalecem a marca como autoridade em seu setor, já que a organização também promove conhecimento, troca e senso de pertencimento.



Outro aspecto estratégico está na integração entre comunidade e dados. Plataformas de CaaS possibilitam a coleta e análise de informações sobre comportamento, preferências e níveis de engajamento dos membros. Esses insights alimentam a tomada de decisão em áreas diversas, desde o desenvolvimento de produtos até o planejamento de campanhas de marketing, com um nível de precisão superior ao das pesquisas tradicionais, porque se baseiam em interações autênticas e recorrentes.



Vale ressaltar que investir em comunidades não significa apenas olhar para fora da empresa. Muitas organizações utilizam o CaaS para estruturar ambientes internos de troca de conhecimento e suporte, fortalecendo a cultura corporativa e aumentando a produtividade. O benefício desse movimento é tangível, uma vez que funcionários engajados em comunidades internas tendem a colaborar mais, a inovar em conjunto e a permanecer por mais tempo na empresa, reduzindo custos de turnover e ampliando o capital intelectual disponível.



Portanto, apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração. Empresas que compreendem isso saem na frente, porque entendem que o futuro dos negócios está em construir comunidades capazes de expandir seu alcance e fortalecer sua relevância no mercado.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Reclamação: uma oportunidade para fidelizar

Vagner Torres

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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