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Na hora de dar feedback para sua equipe, você se sente seguro? Sabe o que fazer e, mais importante, o que não fazer nesse momento? Por que é tão difícil iniciar essa conversa e dar um feedback de qualidade? Se você possuí essas dúvidas, confira nossas 5 dicas para melhorar seu feedback.
Você já sabe como feedback é importante, mas ele pode vir acompanhado do medo e da insegurança, principalmente quando você está em uma posição de liderança. Porém, o risco de evitar o feedback é ver o comportamento se repetir e continuar prejudicando os resultados do time e ainda deixar os colaboradores inseguros, sem saber o que precisam melhorar e o que fazem corretamente. 
5 dicas para líderes melhorarem o feedback
Se você quer perder o medo e aprender, de uma vez por todas, como dar um feedback de qualidade, siga a leitura e acompanhe as nossas dicas para melhorar esse processo quando você está em uma posição de liderança. 
1- Reflita e prepare com antecedência 
Em primeiro lugar, é essencial que você pare por alguns minutos para refletir sobre o feedback antes de conversar com o colaborador. Pense no que aconteceu e quais foram os pontos positivos e negativos, assim como no impacto que o comportamento da pessoa causou no trabalho do time. 
Aproveite para refletir, inclusive, se o feedback é relevante, ou seja, se ele realmente é válido. Avalie também se ele é útil, ou seja, se se refere a algo que a pessoa realmente pode mudar. Também pense no melhor momento e local para dar o feedback. 
2-Foque no comportamento
Na hora de dar o feedback, é essencial que você foque no comportamento e seus impactos, evitando fazer referência à personalidade ou características naturais da pessoa. Afinal, esse não é o momento de criticar o seu colaborador, mas sim de mostrar que algo pode ser melhorado, que ele pode fazer as coisas de outra maneira. 
Portanto, pense em qual foi o comportamento que gerou a necessidade do feedback e como ele impactou o time. Seja bem descritivo, mostrando para o profissional quando isso ocorreu e os problemas gerados. Também aproveite o momento para encorajar o colaborador a melhorar, mostrando como ele pode fazer as coisas de outra forma. 
3-Não fale apenas de coisas ruins
Quando se fala em feedback, o primeiro tipo que vem à mente é o feedback negativo. Porém, ele não precisa se restringir a comportamentos inadequados e, mesmo quando for negativo, pode ressaltar o que a pessoa tem de melhor. 
Então não foque apenas no lado ruim, no que deu errado. Dê feedback também para comemorar uma vitória, uma conquista, um bom resultado. Mesmo quando for dar um feedback negativo, mostre para a pessoa que ela tem várias competências que podem ajudá-la a corrigir esse problema. 
4-Seja direto
O feedback é visto como um momento difícil para o líder, uma conversa delicada. Por isso, é normal que as pessoas tenham dificuldade na hora de iniciar esse processo. 
Porém, mesmo desconfortável, é preciso que você seja o mais direto e claro possível. Isso porque fazer rodeios pode deixar a pessoa confusa e fazer com que você perca o foco da conversa. Além disso, você pode gerar interpretações erradas sobre o seu ponto de vista. 
5-Seja vulnerável 
Muitas pessoas ainda acreditam que o líder é alguém perfeito, que não erra e não deve ser criticado. Porém, essa figura de líder não faz mais sentido no cenário atual. Ser um líder vulnerável e que não tem medo de mostrar isso é bem mais vantajoso, uma vez que mostra para os colaboradores que todos estão sujeitos a erros e, da mesma forma, todos podem melhorar. 
Portanto, seja vulnerável. Mostre algum erro seu semelhante ao do colaborador e como você fez para resolver a situação, de forma a inspirar quem está com você. Além disso, você pode pedir feedback para a pessoa, fortalecendo uma cultura de feedback. Por fim, pergunte como você pode ajudar o colaborador a melhorar nesse aspecto, se colocando à disposição. 
Como ser mais assertivo na hora de dar um feedback
Uma das competências mais importantes na hora de dar um feedback é a assertividade. Isso significa que você deve ser capaz de se comunicar com clareza, de forma direta, firme e positiva, valorizando uma relação de igualdade entre você e a pessoa. 
A assertividade, assim como tantas outras competências, pode ser desenvolvida. Portanto, que tal começar a trabalhar essa habilidade hoje mesmo e melhorar o seu feedback e a sua comunicação como um todo enquanto líder? 
Para ser mais assertivo, é necessário ficar atento a alguns elementos. Em primeiro lugar, você precisa desenvolver a empatia para ser capaz de se colocar no lugar do outro. Uma pessoa assertiva é aquela que tem a sua opinião firme, mas é capaz de entender o outro, reconhecer seus sentimentos e dificuldades para, a partir daí, explicar o seu ponto de vista. 
Ser capaz de controlar os próprios sentimentos e emoções, ou seja, ter inteligência emocional bem desenvolvida, também é importante. Por fim, vale ficar atento à sua capacidade de dizer não, de receber feedback e, inclusive, de reconhecer quando está errado. Tudo isso ajuda no desenvolvimento da assertividade. 
Os principais erros que você deve evitar
Existem alguns erros clássicos na hora de dar feedback. Entenda quais são os principais e como evitá-los. 
<ul>
<li>não escutar o que o outro tem a dizer: sempre esteja atento à forma como o outro recebe seu feedback e escute com atenção o que o colaborador tem a dizer; </li>
<li>focar em características pessoais: dizer que alguém é desorganizado ou desatento, por exemplo, não ajuda em nada. Afinal, isso faz parte da personalidade. Portanto, foque no comportamento, no que aconteceu de fato, evitando levar a conversa para o lado pessoal; </li>
<li>ser vago: o mesmo vale para dizer que algo está bom ou ruim. É essencial que você deixe claro qual o problema ou qual o maior acerto de determinado colaborador;</li>
<li>expor o colaborador: há líderes que não se preocupam com o local ou momento de dar feedback e, dessa forma, acabam expondo o colaborador por falar sobre coisas delicadas em meio aos colegas. Não faça isso! Dê preferência para o feedback one on one, ou seja, individual, em um local privado e tranquilo;</li>
<li>não aceitar o feedback dos outros: o feedback é uma via de mão dupla — ou, pelo menos, deveria ser. Isso significa que você deve estar disposto a dar e receber, sempre escutando com atenção e buscando melhorar e evoluir de acordo com o feedback das pessoas ao redor. </li>
</ul>
Como você pode perceber, o feedback é extremamente importante para o bom trabalho de uma equipe. Porém, para que ele tenha os resultados desejados, é essencial que você saiba qual a melhor forma de colocar isso em prática. Portanto, siga as nossas dicas e comece, agora mesmo, a melhorar a forma como você se comunica com a sua equipe! 
Esteja preparado para o novo mundo do trabalho.

Quem tem medo de Feedback?

Na hora de dar feedback para sua equipe, você se sente seguro? Sabe o que fazer e, mais importante, o que não fazer nesse momento? Por que é tão difícil iniciar essa conversa e dar um feedback de qualidade?

Quem tem medo de Feedback? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em minha jornada profissional me envolvi, estudei e realizei coisas que, vistas de fora, parecem não ter ligação alguma entre elas.Sempre fui daquelas que era chamada para algo novo. No mundo corporativo, fui uma gerente de RH que assumiu Facilities, fui representante da diretoria para certificação ISO, estudei o PMBOOK e fui parar na posição de Gerente de Compliance! Não apenas no mundo corporativo isso acontecia. Eu sempre entro em projetos aleatórios, me interesso por assuntos diferentes, estudo coisas novas. Já tive um petshop, fui voluntária em muitas coisas, faço mil atividades. Tudo ao mesmo tempo.Quando me perguntavam sobre o que eu gostava, uma dúvida gigante surgia:Eu sempre sabia responder o que eu não gostava. O que eu gostava, poderia fazer ou gostaria de aprender ganhava lista infinita. E com ela, a síndrome de falta de foco.Nossa sociedade rotula quem tudo quer de: sem foco, perdido, indefinido.Eu também me rotulava, ficava com essa interrogação gigante na cabeça, até que conheci este TED, da fabulosa Emilie Wapnick . Ela começa perguntando: O que você quer ser quando crescer. Pra quem é cheio de energia e vontade, como eu, esta pergunta é dificílima.E ela segue em sua fala, descrevendo o tipo de pessoa que ela chama de "multipotencial", aquela que tem uma gama de empregos e variados interesses durante a vida. Abril de 2015. Um mês depois que eu havia saído do mundo corporativo, elaborando um processo de transição de carreira que acabou virando uma metodologia que hoje utilizo em meus atendimentos, me deparei com o que seria a explicação para todas essas minhas vontades juntas:Eu não era uma pessoa indefinida. Eu sou multipotencial.Comecei então a estudar e pesquisar sobre o tema e descobri muitas pessoas como eu: que tem aptidões e interesses variados e que não sabiam o que fazer com isso, ou se sentiam reprimidas por terem tantos interesses assim.Lembro do momento em que eu era Gerente de RH e abri meu pet shop. De 2a a 6a eu era gerente em multinacional, de sábado, buscava cachorros pro banho, fechava caixa, fazia compras. Adorava ambos. E ainda tinha família, praticava corrida, estudava. Eu curtia fazer tudo isso e conseguia enxergar pontos de conexão entre as atividades. As pessoas ao meu redor, que olhavam de fora, em geral não entendiam.O que é um multipotencial?Você é daqueles que ao descobrir algo novo, se encanta e mergulha de cabeça?Porém, muitas vezes, esta empolgação não se sustenta pois logo surge algo mais interessante?Estas são características de um multipotencial. Para eles, a desistência de algo não acontece por falta de interesse, baixa motivação ou devido a não querer enfrentar obstáculos. Os multipotenciais em geral acumulam atividades e interesses, se sobrecarregando e precisando naturalmente ter que escolher entre determinadas tarefas ou assuntos. E normalmente escolhem pelo que é novo.O multipotencial, também conhecido por polímata, termo que advém do grego e quer dizer basicamente “aquele que aprendeu muito”, ou seja, alguém cujo o conhecimento não se restringe a uma única área, nada mais é, do que alguém que se interessa por múltiplos assuntos e não se enxerga fazendo uma mesma coisa o resto da vida. Acontecimento típico na vida de um multipotencial: Olha para algo e já pensa: Uau, eu poderia fazer isso. Ao longo dos anos, principalmente na época da Revolução industrial, fomos levados pela sociedade a nos adequar a um modelo de especializações. Pessoas que se dedicavam de corpo e alma a fazer algo muito bem feito em seus mínimos detalhes. Para o período foi bom e necessário para o crescimento da economia e desenvolvimento mundial. Este perfil foi o mais valorizado nos últimos anos e segue o padrão social: ESCOLHA UMA FORMAÇÃO, SE ESPECIALIZE E FAÇA ISSO BEM FEITO A VIDA TODA.O mundo mudou. Hoje falamos em pessoas com até 5 carreiras diferentes durante a vida, e nem todas seguindo a mesma linha de especialização.Se voltarmos no tempo, perceberemos que ser multipotencial não é invenção moderna ou coisa de gente sem foco ou resultados. Um dos famosos representantes viveu no período da Renascença, época que em que a capacidade criativa e as artes explodiram e estavam em alta. Seu nome? Leonardo da Vinci. Ele era pintor, poeta, desenhista, engenheiro, cientista, matemático, inventor, anatomista, escultor, arquiteto e músico.Especialista ou Multipotencial - Qual o melhor?Ambos! Claro que dependerá da atividade ou situação e do perfil da pessoa. Se identificar especialista ou multipotencial não deverá servir como rótulo ou comparação e sim, para você entender como pode ter mais resultados, sem se culpar.Também é importante clarearmos uma questão: muitas vezes os multipotenciais são vistos como sem foco e superficiais, o que é um erro. Muitos profissionais multipotenciais são focados e especialistas, porém em assuntos específicos e por tempo determinado.Os super poderes de um multipotencial1. Poder de Conexão de IdeiasMultipotenciais possuem naturalmente a arte de conseguir combinar ideias e transforma-las em algo útil e proveitoso. Chamada como síntese de ideias, normalmente as pessoas multiponteciais tem um olhar mais abrangente que consegue detectar nuances e pontos que interligam habilidades, que aos olhos dos demais parecem impossíveis de funcionarem juntas. Quer um exemplo?Existe hoje na internet e nas redes sociais, um desenhista muito bom, que aliou sua habilidade em desenhar, com as habilidades que adquiriu em marketing digital, mais sua facilidade para falar diante das câmeras. Assim ele criou um curso online de desenho que faz um baita sucesso. Três habilidades aparentemente sem conexão que resultaram em seu negócio.2. O Poder de ser esponjaAprendizado rápido! Quando um multipotencial se interessa por um assunto, ele quer devorar tudo sobre ele o quanto antes. O que é o sinal para uma outra característica chamada hiperfoco - quando o assunto o interessa, ele se dedica de corpo e alma àquilo, o que facilita na hora de colocar em prática. 3. Poder de ser camaleãoSe adaptar facilmente a novas situações, ambientes ou métodos de trabalho é mais uma característica de uma pessoa multipotencial. São os que fazem uma limonada com uma laranja. O potencial criativo desse tipo de pessoa é tão alto que as dificuldades não as paralisam ou se quer retardam. Na verdade, as mudanças as motivam.4. Poder autodidataCuriosos por natureza e devido a se interessarem por coisas diversas, esse tipo de pessoa vai em busca do conhecimento por conta própria. De tão encantado com o assunto, ele quer saber como fazer aquilo e não só fazer igual, como melhor ou de uma forma mais proveitosa. <h3>Como saber se você é um multipontecial</h3>Existem alguns sinais que ajudam a identificar os multipontenciais:<ul><li>Antes de terminar o projeto que começou já está envolvido em outro;</li><li>Perde o foco facilmente por interessar-se por coisas sem sentido para o que estava fazendo no momento anterior;</li><li>Está sempre buscando / entrando em novas atividades, ideias e projetos;</li><li>É curioso;</li><li>Tem muitas habilidades e interesses e não consegue interliga-las;</li><li>Se dedicou a muitas coisas que não se conectam entre si;</li><li>Participa de grupos distintos, com temas e estilos sem nenhuma conexão;</li><li>Nunca está 100% satisfeito, sente-se inquieto;</li><li>As pessoas ao redor tem dificuldade em entender seus gostos e o que você faz;</li><li>Tem pavor de se comprometer com uma única coisa. Sente que a vida é um grande experimento.</li></ul>Quando eu me "classifiquei" como multipotencial, junto a isso veio uma constatação libertadora: o que mais me motiva no mundo é experimentar. Sou movida a possibilidades e liberdade, e ser multipotencial é exatamente conseguir colocar tantas possibilidades em ação.<h3>É muita vida para ser uma coisa só.</h3>Sou multipotencial. E agora?Primeiramente, se aceite. Hoje em dia existem inúmeros problemas de diversas naturezas e complexidades que em muitas vezes precisam de um olhar multifacetado e criativo. Mas não se rotule. Autoconhecimento serve para melhorar nosso desenvolvimento.A) Foco é necessárioCuidado para não viver ciclos de procrastinação e desistência. É importante o fechamento e entrega das ações que inicia, senão você terá uma pilha de projetos e cursos inacabados na trajetória.B) Separe trabalho e hobbiesNem tudo aquilo que você ama (e são muitas coisas!) vai virar trabalho ou negócio. Saiba separar e entender que algumas coisas podem ser apenas interesses, hobbies, etc. Como foi no meu caso o amor pelos animais - motivo pelo qual montei o pet shop, e mesmo motivo pelo qual o vendi um ano depois!C) Una seus interessesMuitas coisas que você estudou ou fez podem parecer desconectadas, mas em algum momento você pode encontrar os pontos de intersecção entre elas. E unir estes pontos para criar atividades ou interesses únicos. Por exemplo, um cliente que amava futebol e finanças e foi trabalhar na área financeira de um importante time!D) Tenha metas e listas de prioridadesAntes de se envolver em um novo projeto, coloque-o na fila! Ter uma lista de metas e prioridades irá ajudá-lo a não entrar em novos projetos por empolgação mas também não o deixará com a sensação de que a grande ideia foi perdida.E) Use a criatividade a seu favor profissionalmenteAo utilizar suas habilidades para criar, conectar diferentes nichos e enxergar possibilidades onde outros talvez não vejam nada útil ou até só enxerguem problemas, você pode dar um passo à frente no mercado e inventar uma nova maneira de empreender ou trabalhar. O multipotencial, também devido a sua grande capacidade de ir atrás da informação e mergulhar de cabeça para entende-la, acaba tendo uma visão privilegiada ao detectar tendências futuras e assim criar algo antes que a maioria possa perceber que aquilo realmente irá dar certo. Para finalizar:Confie mais em você e na sua multipotencialidade. Não tenha medo de acreditar na sua ideia, no seu coração, na sua intuição, pois as vezes é preciso superar o medo e se arriscar. Ser diferente não significa ser errado. Ajuste sua vida, afazeres, trabalhos, lazer e carreira ao seu jeito único de ser. Quebre o padrão mental onde acha que deve ser e viver exatamente como os outros dizem que deve ser.<h3>Quando fizer isso, terá dado um belo passo e perceberá que se sentirá em paz consigo e isso só o motivará a galgar novos patamares e buscar mais, sem se culpar por isso.</h3>

Indefinição ou Multipotencialidade Reprimida?

Você não precisa ter um cargo de Líder para ser um. Liderar é atitude.&#13;
Você pode liderar pessoas através dos movimentos que você defende, inspirando as pessoas a seguirem sua causa ou exemplo.&#13;
E isso pode ser bem simples:&#13;
- Defina sua bandeira:&#13;
qual tema/ causa você abraça? Pode ser algo social, coletivo, ou simplesmente a sua área de atuação.&#13;
Eu carrego a bandeira do RH Estratégico, das Empresas Humanizadas, da Inclusão de Gerações, do Protagonismo.&#13;
Qual a sua bandeira?&#13;
- Mergulhe na sua causa:&#13;
Estude, leia, siga pessoas ligadas à sua bandeira defendida.&#13;
Quanto mais você dominar o tema, mais fácil será impactar os demais, contribuir e se posicionar.&#13;
- Pendure sua bandeira:&#13;
Não esconda quem você é e o que você acredita: fale sobre isso. Escreva conteúdos, participe de grupos e discussões, coloque sua bandeira no seu título do perfil.&#13;
Com essa clareza, as pessoas que tem a mesma causa serão atraídas e você pode liderar um movimento, virtual, regional ou global.&#13;
E essa mesma lógica serve para empresas. Tem um negócio e gostaria de agregar uma causa ao que você entrega? Defina sua bandeira, mergulhe na causa, pendure a bandeira.&#13;
<h3>E lembre-se: sua bandeira não é melhor nem pior do que a dos demais, apenas diferente. Não julgue nem se inferiorize.</h3>

Você não precisa ter um cargo de líder

Quando as pessoas falam sobre transições de carreira, sobre mudar algo, sobre assumir desafios maiores...a palavra que mais ouço é MEDO!!!- Medo de tentar;- Medo de não saber se fez a escolha certa;- Medo de dar errado;- Medo de dar certo - e não dar conta!;- Medo do que os outros vão achar;- Medo de ninguém apoiar;- Medo de se arrepender...O medo em leve escala previne riscos desnecessários, nos faz analisar a situação para poder seguir confiante. Se muito forte, tem exatamente o papel contrário: sabotar e impedir que sonhos aconteçam.Grandes ideias morrem, são abortadas, devido ao medo.Grandes pessoas escondem seus talentos, com medo.Grandes oportunidades são desperdiçadas, pelo medo.E como mudar isso? O medo a gente não enfrenta, a gente acolhe, entende.Quando enfrentamos, podemos ter mais medo, lidamos com o desconhecido.Quando buscamos entende-lo, é saber de onde veio, porque está ali, se é real, que nome tem.Dê nome e motivo aos seus medos.Questione-os.Pergunte ao seu íntimo se o medo é a única coisa a habitar seus sonhos e vontades.Pra cada medo, estabeleça um acordo de coragem: coloque-o pra escanteio, peça licença, siga em frente. Enfrente!Defina quem manda, quem vence o jogo.Você ou o medo?<h3>"Um passarinho Quando aprende a voar Sabe mais sobre coragem Que de voo."</h3>

Você tem medo do quê?

Há profissionais que encerram o expediente, mas continuam trabalhando por dentro.Fecham o computador e seguem reconstruindo uma conversa, antecipando as demandas do dia seguinte, respondendo mensagens ou pensando na formação que ainda deveriam fazer. Nenhum gestor solicitou aquela dedicação adicional. Mesmo assim, parar provoca culpa.Talvez uma das formas mais eficientes de controle da cultura contemporânea esteja justamente aí. Aprendemos a vigiar a nós mesmos.A cobrança deixou de depender exclusivamente de uma autoridade externa. Foi incorporada ao modo como avaliamos nosso valor, administramos o tempo e projetamos o futuro. Sempre existe uma competência a desenvolver, uma ferramenta a dominar, uma certificação a conquistar ou uma versão mais competitiva de nós mesmos a construir.O dia pode ter sido intenso e produtivo. Ainda assim, termina acompanhado pela sensação de insuficiência.Byung-Chul Han descreve a passagem de uma sociedade organizada pela disciplina para uma cultura orientada pelo desempenho. O profissional contemporâneo já não recebe apenas ordens. Ele é estimulado a tomar iniciativa, superar limites, desenvolver potencial e transformar a própria trajetória em um projeto permanente de crescimento.A promessa parece libertadora. Podemos criar caminhos, aprender continuamente e construir uma vida profissional mais autônoma. Essa liberdade, porém, passou a carregar uma exigência silenciosa: quem pode fazer mais começa a sentir que deveria fazer mais.A pessoa se torna responsável pela própria produtividade, reputação, empregabilidade, saúde, equilíbrio emocional, formação, presença digital e capacidade de adaptação. Além de trabalhar, precisa administrar a si mesma como se fosse uma pequena empresa.Ela ocupa simultaneamente os lugares de profissional, gestor, avaliador e fiscal.A cobrança externa costuma ter horários e responsáveis identificáveis. A autocobrança acompanha a pessoa durante o trânsito, as refeições, o descanso e os momentos anteriores ao sono. Uma manhã livre pode ser convertida em oportunidade de capacitação. Uma conversa pode ser analisada por seu potencial de networking. Até o lazer passa a ser medido pela capacidade de recuperar energia para a próxima jornada.Em algum ponto, todas as dimensões da vida começam a servir ao desempenho.O corpo vira infraestrutura produtiva. A leitura se transforma em acúmulo de repertório. O descanso precisa apresentar retorno. O encontro com alguém passa a ser avaliado também por sua utilidade profissional.Há algo profundamente desgastante em viver dessa forma. Nenhuma experiência consegue permanecer apenas como experiência. Tudo precisa gerar desenvolvimento, resultado, vantagem ou aprendizado.Em meu trabalho com profissionais seniores e executivos, encontro pessoas com trajetórias consistentes que demonstram enorme dificuldade para reconhecer o que já construíram.Ao examinarem vinte ou trinta anos de experiência, sua atenção se desloca rapidamente para o que ainda falta. Uma certificação recente. Uma ferramenta que não dominam. Um idioma que poderia estar mais avançado. Uma competência que o mercado passou a valorizar.A experiência acumulada perde força diante da próxima exigência.Essa lógica alimenta uma atualização contínua que raramente encontra repouso. Cursos são iniciados antes que os anteriores tenham produzido aplicação. Livros são comprados e permanecem aguardando leitura. Conteúdos são salvos, mas quase nunca revisitados. Novas ferramentas são experimentadas antes que o problema a ser resolvido esteja suficientemente claro.O profissional permanece informado e, ao mesmo tempo, sente-se atrasado.O excesso de estímulos também altera a qualidade da atenção. Quando as demandas ultrapassam nossa capacidade de elaboração, passamos a responder rapidamente, alternar tarefas e avançar antes que algo tenha sido verdadeiramente compreendido.O automatismo contemporâneo costuma vir acompanhado de muita atividade. A pessoa participa de reuniões, responde mensagens, acompanha indicadores, organiza tarefas e muda constantemente de contexto. Ao final do dia, porém, pode ter dificuldade para reconhecer o que assimilou, concluiu ou viveu com presença.Fez muito. Pouco permaneceu.A cultura profissional reforça esse funcionamento ao valorizar disponibilidade, velocidade e capacidade de acompanhar várias frentes. Responder imediatamente transmite compromisso. Manter-se atualizado demonstra interesse. Participar de tudo pode ser confundido com protagonismo.A reação começa a ocupar o espaço da reflexão.Durante uma conversa, parte da atenção acompanha notificações. Outra parte organiza a resposta. Outra calcula o tempo disponível e antecipa a próxima tarefa. A pessoa está presente fisicamente, mas distribuída internamente.Escutar exige espaço. Pensar exige permanência. Aprender exige algum tempo de convivência com aquilo que ainda não compreendemos.Essas capacidades se enfraquecem quando toda pausa parece desperdício e todo silêncio precisa ser preenchido.A profundidade depende da possibilidade de permanecer diante de uma questão sem a obrigação de resolvê-la imediatamente. Também depende de seleção. Quem tenta acompanhar tudo dificilmente consegue oferecer atenção inteira a alguma coisa.A cultura do desempenho não cobra somente produtividade. Espera também entusiasmo, flexibilidade, resiliência, inteligência emocional, colaboração e disposição permanente para aprender.São qualidades relevantes para a vida profissional. O problema aparece quando deixam de ser possibilidades humanas e se tornam estados obrigatórios.O cansaço passa a ser interpretado como deficiência de gestão pessoal. A dúvida parece insegurança. O silêncio pode ser confundido com falta de participação. A necessidade de tempo é vista como dificuldade de adaptação.Toda crise precisa produzir crescimento. Toda perda deve rapidamente se transformar em aprendizado. Toda dificuldade deve ser narrada como superação.Essa positividade compulsória reduz o espaço da experiência humana.Algumas situações pedem silêncio. Certas perdas precisam de luto. Há decisões que exigem espera. Existem momentos nos quais ainda não sabemos o que fazer, e essa ausência temporária de resposta faz parte da elaboração.Quando transformamos rapidamente cada sofrimento em lição, corremos o risco de impedir que ele seja compreendido. A pessoa aprende a comunicar força antes de recuperar verdadeiramente sua sustentação.Esse funcionamento também aparece nas transições de carreira. O profissional perde uma posição e imediatamente sente que precisa atualizar o currículo, reposicionar o LinkedIn, ampliar o networking, fazer cursos, estudar o mercado e demonstrar energia.Todas essas ações podem ser necessárias. Ainda assim, existe uma experiência anterior que precisa ser reconhecida. Houve uma ruptura. Um ciclo terminou. Uma identidade profissional foi atingida. Algo precisa ser elaborado para que o movimento seguinte tenha consistência.A pressa em voltar a performar pode produzir movimento sem direção.Uma das consequências mais discretas dessa cultura está na perda da capacidade de encerrar.Terminamos um trabalho e imediatamente identificamos sua próxima melhoria. Concluímos uma formação e começamos a procurar outra. Encerramos uma conversa, mas continuamos reconstruindo mentalmente as frases que poderíamos ter usado.Até experiências importantes são rapidamente convertidas em conteúdo, posicionamento ou vantagem profissional.Encerrar exige reconhecer que algo chegou a uma forma suficiente, embora pudesse continuar sendo aperfeiçoado. Essa decisão implica abrir mão de possibilidades. Também envolve aceitar que toda realização permanece limitada.A cultura da otimização não lida bem com a suficiência.O currículo nunca parece pronto. O perfil profissional sempre poderia estar mais forte. O conhecimento nunca basta. O desempenho de hoje já vem acompanhado pela meta de amanhã.Sem encerramento, acumulamos resíduos psíquicos. Conversas permanecem abertas dentro de nós. Decisões são revisitadas várias vezes. Projetos formalmente concluídos continuam ocupando espaço mental.A vida começa a se parecer com um navegador cheio de abas. Algumas ainda são importantes. Outras perderam completamente a função. Mantemos todas abertas porque tememos esquecer algo, perder uma possibilidade ou considerar pronto aquilo que ainda poderia melhorar.A capacidade de fechar preserva a atenção.Quando concluímos uma tarefa, liberamos espaço interno para a próxima. Quando reconhecemos o fim de um ciclo, podemos transformar acontecimentos em experiência. Quando aceitamos uma versão suficiente, permitimos que o trabalho circule e encontre o mundo.Essa capacidade também protege a qualidade. Um texto ganha força por meio da seleção. Uma decisão se torna clara quando algumas possibilidades são abandonadas. Uma agenda passa a ter direção quando determinadas demandas ficam de fora.O limite dá forma ao que fazemos.Uma carreira consistente exige aprendizado, disciplina, adaptação e responsabilidade. Também depende de descanso, escuta, escolha e conclusão. Sem essas dimensões, o desenvolvimento se transforma em movimento contínuo e a performance começa a consumir a própria pessoa que deveria sustentar.Talvez precisemos recuperar a permissão para terminar.Terminar o expediente sem continuar trabalhando mentalmente. Concluir uma formação e deixar o conhecimento amadurecer. Encerrar uma conversa sem reescrevê-la durante horas. Reconhecer que uma entrega cumpriu sua função.Nem toda pausa representa acomodação. Nem toda recusa sinaliza falta de ambição. Nem toda oportunidade precisa ser aproveitada.Uma carreira se constrói por aquilo que acumulamos e também pela capacidade de incorporar, selecionar e encerrar experiências.Enquanto cada conclusão for tratada apenas como o início de uma nova cobrança, continuaremos ativos, atualizados e disponíveis.Talvez cada vez menos presentes.

Quando ninguém mais precisa nos cobrar

Por Bruno RosaTalvez você esteja no momento da sua vida profissional em que mais se sente cansado e sobrecarregado. Você vai e volta do trabalho completamente exausto. O dia a dia é feito de demandas atrás de demandas e, por mais que se repita o clichê de que "ninguém é insubstituível", você sente que, se não for você cuidando de tudo, nada anda. É exatamente nessa armadilha que qualquer profissional pode cair.Antes de mais nada, é preciso levar a sério um ponto: aprender a dizer "não" e, principalmente, aprender a desistir quando necessário. A maioria de nós carrega no currículo a "proatividade", que é uma qualidade admirável e necessária. Mas quando essa proatividade em excesso toma o lugar do seu trabalho de verdade e te sobrecarrega, a história muda.E o que é, afinal, o seu trabalho de verdade? Um conceito que aprendi com o escritor Mark Forster, autor do livro Deixe para Amanhã, e que uso até hoje nos meus treinamentos. Digamos que você exerce a função de diretor em uma empresa e domina bem suas responsabilidades e atribuições. Mas, em certo momento, começa a se ocupar de tarefas que não são realmente suas, como atender todos os telefonemas ou imprimir documentos, funções que pertencem, por exemplo, ao trabalho de verdade de quem exerce o cargo de secretariado. Você passa a acumular, além das suas próprias entregas, o trabalho de outra pessoa e uma série de demandas, suas ou não, que sobrecarregam mente e corpo até o fim do dia.Você talvez se pergunte: mas se eu não estou em uma posição de liderança, como posso simplesmente dizer não aos meus superiores? De fato, pode ser uma situação mais delicada. Mas uma técnica que desenvolvi ao longo dos anos trabalhando como mentor em empresas é simplesmente perguntar: "ok, mas o que eu posso deixar de fazer para dar conta disso que você está me pedindo?" Você não recusa diretamente, mas transfere para a outra pessoa a decisão sobre o que é, de fato, prioridade.Vivemos em uma sociedade performática, em que quanto mais você demonstra estar trabalhando, mais valorizado parece ser. Mas de que adianta projetar a imagem de quem "não para", se a entrega não está à altura dessa imagem?Quando você se sobrecarrega com demandas que não são suas, que poderiam ser adiadas, delegadas ou simplesmente recusadas, sua capacidade de entrega diminui. Você se vê diante do esgotamento físico e emocional, questionando todos os dias se está no caminho certo, se o que faz no trabalho realmente faz sentido.Mudar não é fácil, principalmente se você atua em uma cultura corporativa em que é preciso aceitar tudo, nunca dizer não, nunca delegar, e em que "só você écapaz de resolver". Mas se essa resistência à mudança comprometer também sua saúde, física ou emocional, de que adianta?Essa é também a tese central do consultor Greg McKeown, autor do livro Essencialismo. Segundo ele, tentar dar conta de tudo é uma armadilha que dispersa energia e leva ao esgotamento, sem produzir resultados relevantes. A alternativa não é fazer menos por comodismo, e sim aplicar um critério disciplinado sobre onde investir tempo e esforço, fazendo menos coisas, mas cada uma delas com mais qualidade e intenção.Aprender a desistir de um trabalho quando necessário é um ato de respeito com você mesmo, com o seu trabalho e com todos ao seu redor. Aprenda a delegar, a trabalhar com listas fechadas e a reconhecer o que é, de fato, sua função, o seu trabalho de verdade. Esse é o passo mais importante que você pode dar agora na sua carreira.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

O mito do "dar conta de tudo": por que os melhores profissionais aprendem a desistir

A obesidade operacional não é um acidente moderno, mas o resultado inevitável de uma transição incompleta. Saímos da era industrial, onde o volume era rei, e entramos na era digital carregando o mesmo DNA de controle e repetição. O resultado é uma estrutura exausta que produz ruído em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Como a era industrial criou o DNA da obesidade?</h2>



A gestão moderna herdou o modelo de Taylor e Ford, onde o sucesso era medido por outputs físicos e eficiência mecânica. Nesse cenário, "fazer mais" era o único caminho para o lucro, criando uma cultura onde o volume de atividade se tornou o principal indicador de saúde organizacional.



<ul class="wp-block-list">
<li>Taylorismo: Foco na fragmentação de tarefas e controle rígido do tempo.</li>



<li>Fordismo: Produção em massa que prioriza a escala sobre a relevância.</li>



<li>KPIs de Output: Métricas que premiam a quantidade produzida, ignorando o valor entregue.</li>



<li>Cultura de Comando: A crença de que a diretoria pensa e a operação apenas executa mecanicamente.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a transformação digital acelerou a obesidade?</h2>



A tecnologia digital foi aplicada para amplificar o modelo antigo, em vez de substituí-lo por algo mais inteligente. Em vez de eliminar processos inúteis, as empresas usaram o software para executá-los 10x mais rápido, transformando burocracia analógica em complexidade digital sistêmica.



<ul class="wp-block-list">
<li>Digitalização do Caos: Automatizar um processo ruim apenas gera resultados ruins com maior velocidade.</li>



<li>Explosão de Dados: Mais métricas geraram mais relatórios, mas não necessariamente mais clareza decisória.</li>



<li>Stack Tecnológico: O excesso de ferramentas criou silos de informação e fadiga de alternância de contexto.</li>



<li>Ilusão de Agilidade: Confundir o uso de ferramentas digitais com a posse de uma mentalidade ágil.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o papel da IA nessa explosão?</h2>



A Inteligência Artificial atua como o combustível de alta octanagem em um motor quebrado, acelerando a produção de conteúdo e código sem um filtro estratégico. A IA resolveu o gargalo da execução, mas escancarou o vácuo de direção, permitindo que empresas produzam lixo corporativo em escala industrial.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade sem Vetor: A capacidade de execução aumentou drasticamente, mas a bússola estratégica permanece estática.</li>



<li>Amplificação de Erros: Decisões erradas agora são implementadas em minutos, não mais em meses.</li>



<li>Falsa Produtividade: O uso de IA para gerar apresentações e e-mails que ninguém lê, alimentando o ciclo do ruído.</li>



<li>Descompasso Decisório: A tecnologia opera em ciclos de segundos, enquanto a estratégia ainda depende de comitês mensais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como a cultura corporativa brasileira perpetua a obesidade?</h2>



No Brasil, a herança patrimonialista e o medo da ociosidade criaram o mito de que "estar ocupado é estar sendo produtivo". A cultura do "presenteísmo" e a dificuldade em dizer não a novas iniciativas transformam as agendas dos executivos em depósitos de tarefas sem conexão com o lucro real.



<ul class="wp-block-list">
<li>Métricas de Vaidade: Foco em número de funcionários, tamanho do orçamento e horas de reunião.</li>



<li>Silos Departamentais: Cada área busca sua própria eficiência, muitas vezes prejudicando o resultado global da companhia.</li>



<li>Medo do "Não": A incapacidade de priorizar radicalmente faz com que tudo seja tratado como urgência.</li>



<li>Reuniões Infinitas: O uso do tempo alheio como símbolo de status, não como recurso escasso de produção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo real dessa obesidade?</h2>



O custo da obesidade operacional não aparece apenas no balanço financeiro, mas na erosão do capital intelectual e na perda de janelas de mercado. Quando uma organização foca 90% de sua energia em manter as luzes acesas, ela perde a capacidade de enxergar e capturar o futuro.



<ul class="wp-block-list">
<li>Burnout e Rotatividade: Talentos de alto nível não toleram trabalhar em sistemas que priorizam o esforço sobre o impacto.</li>



<li>Custo de Oportunidade: Cada hora gasta em processos burocráticos é uma hora subtraída da inovação real.</li>



<li>Paralisia Decisória: O excesso de camadas e informações impede a organização de reagir a mudanças bruscas de mercado.</li>



<li>Desperdício de Capital: Investimentos massivos em tecnologia que não movem os ponteiros de valor da empresa.</li>
</ul>



Chegamos a este estado de obesidade por uma combinação de herança histórica industrial e uma adoção tecnológica sem filtro estratégico. Reconhecer que o excesso de movimento não é progresso é o primeiro passo para a cura. Para as organizações que desejam sobreviver à era da IA, o OKR surge como o framework essencial para restaurar a saúde estratégica e focar no que realmente importa.

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Lilian Sanches

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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