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A palavra “executivo” está sempre vinculada na mídia, através de jornais, revistas e etc. Mas afinal, você sabe qual papel do executivo dentro de uma organização? O que ele faz especificamente? 
Os executivos realizam o seu trabalho por meio de trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com intuito de atingir determinados objetivos. Eles trabalham em uma organização, a qual pode ser definida como uma unidade coordenada, composta de duas ou mais pessoas. 
Funções dos executivos
No inicio do século XX, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu que todos executivos realizavam cinco funções gerencias: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e controlavam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organização, liderança e controle.
As organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir estes objetivos e as possíveis formas de alcançá-los , o executivo e esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Eles são responsáveis para elaboração da estrutura essa função inclui determinação de quais tarefas devem ser realizadas, quem vai realizá-las, como elas serão agrupadas, quem se reporta a quem e em que instancia as decisões são tomadas.
Todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho executivo dirigir e coordenar essas pessoas, essa é a função da liderança. A última é o controle.
Para garantir que as coisas caminhem como devem, o executivo precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho deve ser comparado com as metas previamente estabelecidas. 
Portanto, dentro dessa abordagem qual é a resposta para questão “o que fazem os executivos?” É a seguinte: Planejar, organizar, liderar e controlar.
Habilidade dos executivos
Os executivos devem ser dotados de habilidades e competências para atingir seus objetivos;
Habilidade técnica: Engloba a capacidade de aplicação de conhecimento ou especialidade especifica. 
Habilidade Humana: É a capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, define habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais. 
Habilidades conceituais: Habilidades conceituais auxiliam avaliação executivo, que fica com incumbência de diagnosticar situações complexas, desenvolver soluções e alternativa para socorre.
Excelente final de semana e até a próxima coluna.

Qual papel do executivo?

A palavra “executivo” está sempre vinculada na mídia, através de jornais, revistas e etc. Mas afinal, você sabe qual papel do executivo dentro de uma organização? O que ele faz especificamente? Os executivos realizam o seu trabalho por meio de trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As organizações têm elevado seus investimentos para criação de programas para o desenvolvimentos de seus colaboradores. Esse fato fica evidenciado com a onda das Universidades Corporativas, porém o incentivo para as jornadas de desenvolvimento já são, por si só, suficientemente difíceis. Os recursos escassos e as recompensas mesquinhas indicam que não vale à pena se esforçar. Os gestores precisam desbravar o caminho das pessoas, incentivando e motivando, só assim será possível direcioná-los para vencer no mundo corporativo. 
Comece dizendo às pessoas que você valoriza a aprendizagem e pretende torná-la uma prioridade. Feito isso, fundamente seu discurso com os recursos e as oportunidades cuja obtenção você pode influenciar de forma direta, e que incluem: 
• Orçamentos. 
• Metas de equipe e individuais. 
• Pautas de reuniões. 
• Comunicados ao grupo. 
• Atribuição de responsabilidades. 
• Decisões de equipe. 
• Remuneração e outras recompensas. 
• Celebrações. 
• Avaliação de desempenho. 
• Feedback. 
Ao alavancar esses recursos e oportunidades, você pode enfatizar a importância do desenvolvimento contínuo a partir dos seguintes pontos: 
• Torne segura a exposição aos riscos, encorajando as pessoas a experimentarem coisas novas e lidando de forma construtiva com seus fracassos. 
• Aprendam uns com os outros, utilizando na prática o conceito de equipe. 
• Alinhe seus processos gerenciais com o processo de desenvolvimento, de tal maneira que as tarefas do dia –a – dia reforcem as ações de desenvolvimento. 
Não esqueça: ser líder requer trabalho e comprometimento com equipe, assim certamente os resultados aparecerão. 
Bom final de semana e até a próxima coluna.

Crie um clima de aprendizagem

Os líderes podem ter talento e caráter, mas só são considerados bons quando geram lucros para a empresa. O foco é essencial para a liderança e os melhores gestores transformam idéias em ação. Eles se esforçam para assumir seu papel com energia e entusiasmo e estão sempre buscando melhorar. 
Veja como os líderes obtêm resultados: 
- Assumem a responsabilidade pelos resultados do grupo. 
- Oferecem avaliação e treinamento contínuos aos seus colaboradores. 
- Estabelecem objetivos desafiadores. 
- Criam novos projetos, processos, tecnologias ou programas de relacionamento com os clientes. 
- Concentram-se nas metas da organização e asseguram que seus departamentos os traduzam em ações. 
- São rápidos e intensos; acelerando o passo de toda equipe. 
- Defendem a causa do cliente. 
- Conciliam objetivos de longo prazo com os de curto prazo. 
Os melhores líderes conseguem cumprir suas metas, ainda que em condições desfavoráveis, pois muitos têm consigo perseverança. Eis algumas estratégias para alcançar bons resultados: 
- Conheça as expectativas da empresa, por meio da seguinte pergunta: “O que a organização espera de meu departamento e de mim?” A resposta pode ser bastante esclarecedora. 
- Mantenha o foco em resultados de longo prazo. Todo mundo já viu executivos capazes de elevar temporariamente os lucros às alturas. Os líderes extraordinários resistem ao desejo de investir tudo no curto prazo e sacrificar os resultados de longo prazo. Eles mantêm os interesses da empresa à frente de suas conveniências e preferências pessoais. 
- Entre em ação: Os líderes extraordinários acordam pela manhã com um novo plano e o implementam. Não esperam por uma permissão para avançar. Simplesmente experimentam coisas novas.

Concentre-se nos Resultados

Nessa coluna vou escrever sobre alguns pecados capitais cometido por alguns líderes. A complacência e arrogância são os grandes inimigos. 
Os líderes arrogantes acham que suas idéias são sempre melhores do que as dos outros e os condescendentes não estão dispostos a ouvir idéias alheias, muito menos experimentá-las. Para eles, as coisas já estão muito bem, obrigada. Talvez eles se sintam ameaçados quando outras pessoas oferecem idéias, mesmo que elas sejam boas e possam agregar algo de positivo à equipe e à empresa. Tais pessoas não absorvem tais idéias e tão pouco as focaliza de forma a promover quaisquer mudanças.ou, ainda, acreditam, equivocadamente, que por terem o titulo de “gerente” devem ter como obrigação fornecer as respostas para todos os problemas.Para os colaboradores é desmotivador trabalhar com um gestor assim. 
Insistir em fazer tudo sempre do mesmo jeito pode trazer duas conseqüências: 
1 – Impacto sobre os colaboradores: As pessoas se sentem ignoradas, suas idéias são rejeitadas e suas contribuições desconsideradas. Lideres assim não conseguem motivar suas equipes e acabam provocando um aumento na rotatividade de pessoal. 
2 – Impacto sobre a empresa: Como as boas idéias e soluções acabam não sendo implementadas, as pessoas param de tentar buscar novas formas de realizar as tarefas ou de resolver velhos problemas. E isso leva à estagnação. 
Muitas empresas de consultoria têm sido bem-sucedidas ao apresentar soluções para as empresas usando uma estratégia simples. 
Os consultores perguntam aos próprios colaboradores como eles enfrentariam os atuais problemas de sua organização e após, apresentam essas idéias à Diretoria acompanhada de uma conta bem salgada. 
Não faltam boas idéias. Basta que os lideres se disponham a procurá-las. 
Aqui vão algumas dicas para criar um ambiente acolhedor: 
Pergunte o que as pessoas acham: Seus melhores recursos estão à sua disposição, ao alcance da Mão. Peça que seus colaboradores dêem sugestões para melhorar os processos administrativos e gerenciais. 
Estimule a criatividade: Crie um ambiente no qual as pessoas possam pensar em voz alta. Mesmo que não seja possível colocar em prática algumas idéias aparentemente absurdas que surgirem, esses brainstorms podem gerar boas alternativas. 
Demonstre entusiasmo: Mostre às pessoas que você não vai ignorar suas idéias e sugestões. Os lideres precisam captar e amplificar o entusiasmo dos outros.

Mantenha-se aberto para novas idéias

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Qual papel do executivo?

Leonardo Grapeia

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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