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O atendimento é uma das etapas mais importantes de todo processo de compra, pois de nada adianta excelentes produtos, preços competitivos, uma loja linda, super bem localizada que não tenha um bom atendimento. Por isso é crucial para o resultado positivo das organizações considerar o bom atendimento como um fator-chave para sua sustentabilidade.
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A verdade é, que não existe grandiosas metodologias, mas sim uma pessoa que atende outra pessoa, e como o próprio nome diz, que presta um “atendimento” ou seja, o objetivo é atender a necessidade, resolver seu problema, e para isso é necessário uma palavra que está escassa nos dias de hoje: “ATENÇÃO”. A partir daí, ouvindo o cliente verdadeiramente, com o foco em servir quem está à sua frente, você atende toda a expectativa e cria uma experiência positiva.
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São detalhes simples, mas que fazem toda diferença, como demonstra a pesquisa realizada pela empresa sueca Better Business World Wide, que foi realizada ainda em 2017 e divulga o Brasil no penúltimo lugar na classificação sobre atendimento a clientes iniciados com um sorriso. Onde achamos que estamos em um país de pessoas empáticas é muito comum chegar na loja e ser recepcionado por um vendedor de rosto fechado. Intitulada “Smiling Report” ela reuniu 1,7 milhão de avaliações de atendimento ao cliente, feitas em 69 países da África, Ásia, Europa, América do Norte e América do Sul.
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Assim, diante de um país que possui inúmeros pontos de vendas e contato direto com o cliente, o atendimento é papel determinante para a realização de vendas. Porém, fica a reflexão: o que efetivamente as organizações estão fazendo para atingir outros patamares no atendimento? O quanto está preocupada realmente com isso? O quanto o colaborador busca sua evolução?
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A própria pesquisa fala de manter comportamentos simples como simpatia, empatia e a simples capacidade de servir e fazer o seu melhor, sem nenhuma exigência de rigorosos processos de vendas ou o passo a passo do atendimento, mas sim de adotar uma nova postura onde o foco deve ser voltado para o cliente, que se trata de uma pessoa que necessita simplesmente de ATENÇÃO.
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Qual o segredo do bom atendimento?

No meio de tanta tecnologia, inovações e relações cada vez mais impessoais, o bom atendimento acima de tudo é fundamental para o desenvolvimento de qualquer organização

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E para isso são vários os fatores que devem contribuir: desde o estacionamento, ambiente confortável, profissionais qualificados, e vários outros.E é justamente por esse motivo que as lojas físicas jamais deixarão de existir, pois essa experiência, esse contato emocional e relacionamentos, só é possível quando é feito entre pessoas frente a frente. Uma experiência de compra positiva é de extrema importância para uma organização, pois causa algo chamado satisfação. Além de efetuar novas compras, este processo cria um vínculo, gera confiança, e no fim das contas, o cliente ainda tem a possibilidade de indicar para amigos e conhecidos.O produto é somente uma commoditie, que é tangível e tem um preço, porém, a experiência gerada e seus benefícios agregam valor e consequentemente uma relação de identificação - o qual não deve apenas atender a necessidade do cliente - mas sim, a marca como um todo deve estar alinhada com os seus propósitos.Para isso, a organização precisa ter uma cultura de inovação com foco em ações, e isso vai desde um aromatizador de ambiente, uma música agradável e finalizando, a própria explicação da melhor forma de utilizar determinado produto, como uma entrega técnica, por exemplo. É possível causar experiências memoráveis que trarão impactos positivos na satisfação do cliente e para isso, os administradores necessitam que não olhem somente para o seu segmento, mas que olhem o mercado como um todo.Assim, diante de pessoas cada vez mais conectadas, procurando praticidade e com a informação na palma da mão, uma venda não pode se resumir em somente uma “troca”: pagamento e produto, e sim, uma organização alinhada com o principal propósito de entender o seu consumidor e proporcionar experiências únicas visando a sustentabilidade não só da relação, como também do seu negócio.

Entregue experiências além de produtos

Quando se fala em produto, estamos falando de commodities, ou seja: estão cada vez mais parecidos. Quando se fala em preço ainda continuam parecidos, mas quando observamos o fator atendimento, aí estamos falando do intangível, pois é humano. Ou seja, trata-se de pessoas e isso se torna ainda mais difícil de mensurar, porém, é justamente o fator determinante para um profissional de sucesso e claro, do sucesso da sua organização.Já comentei nos artigos anteriores os 3 pilares para um atendimento eficaz, que são: educação, atenção e ação, mas de nada adianta se não tiver a constância e principalmente se esse processo não estiver alinhado à cultura organizacional. A cultura organizacional precisa ser entendida através de sua missão, visão e valores.Ou seja, cada cliente que está em sua frente é a oportunidade de aproveitar um formador de opinião para a melhoria da sua organização. Não se trata somente de mais umavenda, mas sim de atender os pilares do atendimento e demonstrar a cultura empresarial.Com isso, é possível consolidar um pós-venda tão forte ao pondo de vender até mesmo somente através de indicações. Como afirma Philip Kotler (o chamado “Guru do Marketing”), um cliente satisfeito conta em media para 3 pessoas sobre sua experiência positiva, e já um cliente insatisfeito pode relatar para ate 11 pessoas a experiência negativa.Um erro muito frequente, é a preocupação dos profissionais de captar cada vez mais clientes, leads etc mas esquecem de profissionalizar seu atendimento, melhorar seu comportamento diante do cliente, pois é isso que realmente mantém as portas abertas e garante a prosperidade de uma organização, frente a um mundo de cada vez mais relações impessoais.

Porque seu cliente nunca vê diferença de sua empresa à dos concorrentes?

E para isso, é necessário atender a itens desde os mais básicos e rotineiros, até os mais complexos, como conhecer algumas funções básicas do marketing.E falando em marketing, a evolução que devemos fazer é a de sair do conceito de vendas e ir para o conceito de marketing. Utilizando, como por exemplo, o conceito de Futrell, onde ele esclarece o quanto o Marketing é voltado para vendas a longo prazo e com o foco justamente na satisfação do cliente.Ou seja, ao invés da ênfase no produto, devemos focar na ênfase nos desejos da pessoa, e assim, identificar qual benefício que realmente o cliente ganha comprando aquele produto, ao invés de simplesmente definir o que vender, identificar os desejos dos clientes e fazer com que o produto o satisfaça. Em vez de curto prazo, o planejamento deve ser a longo prazo para o crescimento no futuro.Ao invés de pensar em suas necessidades, o foco deve ser em dois fatores: solução dos problemas e atendimento das necessidades dos clientes, pois são estes justamente os 2 motivos pelos quais um cliente lhe procura. Aí sim iniciamos um atendimento com o propósito de ser um diferencial competitivo, ou seja, uma cultura empresarial voltada para o mercado e seus respectivos potenciais compradores.Para um profissional de vendas atender as necessidades do mercado atual, de nada adianta atender um cliente sem ter uma bagagem mínima de preparação e estudo, iniciando pelo simples conhecimento do produto que vende. Jamais um cliente deve conhecer mais que você sobre o produto que está comprando. O atendente deve ainda saber sobre a maneira com que o seu público alvo se comporta e deve ter o mínimo de conhecimento das atualidades do seu nicho, pois isso demonstra segurança ao conversar com o cliente. E por fim, saber ouvir e entender o que realmente seu cliente quer quando vem até você, e então a partir de atender estes itens, terás o equilíbrio de satisfação do cliente, seu crescimento e ascensão profissional e claro, resultados positivos organizacionais.

Profissão vendas: o segredo básico para o sucesso

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Qual o segredo do bom atendimento?

Gabriel Pause Schneider

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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