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Um bom gestor deve sempre agir como um excelente professor, orientando nas decisões, compreendendo as dificuldades e, principalmente, tendo empatia



Empreender é uma arte, mas nem todo mundo está pronto para uma vida de artista. Estar em um negócio, muitas vezes, nos exige habilidades que a gente sequer poderia imaginar que existiria. Em especial quando falamos em gestão de equipes, o mundo perfeito é quando trabalhamos com pessoas autogerenciáveis, em um ambiente onde nossos pares entregam acima da média e superam expectativas. 



Um erro comum dos gestores é acreditar que é o time de recrutamento que precisa encontrar este perfil, deixando assim clara sua ausência de autorresponsabilidade e uma total incompetência em pensar que talentos precisam ser desenvolvidos.&nbsp;



&#8220;Contrate o sorriso e treine a técnica&#8221; – era o que Walt Disney dizia quando precisava contratar. Mas do que será mesmo que estas pessoas estão em busca? Uma coisa é certa: este perfil de colaborador deseja mais do que dinheiro, também deseja conhecimento e reconhecimento. Quando um gestor entende que não deve ter medo de quem se destaca, consegue atrair pessoas não apenas pelo que elas sabem, mas também por sua vontade de continuar aprendendo. 



Muitos gestores ainda valorizam apenas aqueles profissionais que eventualmente conseguem fazer seu trabalho em um prazo curto e ainda sabem tirar um &#8220;coelho da cartola&#8221;. Na verdade, o que torna um perfil de alta-performance é conseguir entregar resultados acima da média, de maneira consistente e por um longo prazo. 



Mas para que isso possa acontecer, antes de tudo o mercado precisa entender que o erro é parte importante do aprendizado. De nada adianta ficar esbravejando por aí que &#8220;não aguenta mais ter que dizer para o funcionário tudo o que precisa ser feito&#8221;. O mundo é formado, em sua maioria, por pessoas que precisam de alguém para direcionar, comandar, acompanhar, definir metas e principalmente cobrar resultados e motivar, ou seja, você só está em uma posição de liderança porque existem pessoas que precisam de gestão. 



É para esta &#8220;maioria&#8221; que líderes e gestores acordam todos os dias para dedicar seus esforços diários. Com frequência, escuto gestores se queixando da repetição incessante de direcionamentos e se esquecem de que é justamente esta a função do seu cargo de liderança. Vamos imaginar um mundo onde todos são autônomos: bastaria um simples e-mail com o objetivo desejado para que todas as tarefas fossem concluídas com perfeição. Talvez assim, aquele seu grupo no WhatsApp seria efetivo, porém a realidade é diferente.



Não quero ser prolixo, porém vou repetir: a verdade é que a maioria das pessoas necessita de orientação próxima, precisa ser cobrada pela entrega, é PDCA na veia. Para que uma empresa cresça, ela precisa encontrar ou formar gestores e líderes com habilidade para educar, acompanhar, controlar, cobrar, incentivar, inspirar, orientar e até guiar esse grupo para que a empresa faça acontecer.



Diversidade vai além das relações de gênero, mas também passa por reconhecer que todos, mesmo os mais produtivos, podem eventualmente passar por momentos difíceis. E é exatamente aqui que reside a maturidade e responsabilidade do gestor em não ser um reclamão. Contratar errado é um enorme prejuízo para qualquer operação. Assim, em vez de descartar um colaborador que, por algum motivo, não está entregando como de costume, que tal identificar suas qualidades, estender a mão e oferecer apoio para uma readequação de função? 



Um bom gestor deve sempre agir como um excelente professor, orientando nas decisões, compreendendo as dificuldades e, principalmente, tendo empatia. Se, em algum momento, aquele colaborador topou entrar neste negócio, é sinal de que ele também se entregou àquele sonho, e pessoas não são descartáveis. 



As novas gerações de profissionais já sabem que a função do gestor vai além da cobrança. Envolve acolhimento, orientação e compartilhamento de conhecimento. Ninguém está livre de um burnout; um problema emocional ou até mesmo o próprio trabalho acumulado pode tornar um dia difícil. É sempre mais vantajoso resgatar e corrigir o curso de um colaborador do que contratar alguém novo, pois o processo operacional pode facilmente levar um um colaborador novo a enfrentar os mesmos desafios do antigo. 



Para fechar, não vou ser tão &#8220;Poliana&#8221; e negligenciar o fato de que em todo lugar tem aquele 1%, que em meu TEDx eu chamei de &#8220;Abelhas&#8221;, uma galerinha que não quer nada, só voa e faz cera. Sim, essa turminha existe e ainda contamina negativamente o ambiente de trabalho. Esses eu chamo de &#8220;Resto&#8221; e, com muito cuidado, convido-os a passar no RH e conhecer outros jardins. 



Resumindo, Administradores, a função do gestor é muito parecida com os frequentes pedidos de uma mãe, que apenas deseja que seus filhos tenham hábitos saudáveis de higiene, alimentação, estudos e mantenham o quarto arrumado, a saúde em dia e a barriga cheia. Ou você vai me dizer que esqueceu quantas vezes seus pais tiveram que ter uma síncope por convidar você a escovar os dentes, estudar ou arrumar o quarto? 



Pode parecer repetitivo e, por vezes, até chato, mas é uma fase da vida, em algum tempo essas &#8220;tarefas&#8221; vão passar a ser feitas sem muito esforço e novos problemas vão surgir, mas não cabe aqui falar de puberdade, né? Se você quer ser um bom gestor, é melhor parar de reclamar e começar a fazer o seu trabalho. Só assim será possível construir um ambiente de trabalho bom, saudável e sustentável.

Qual o papel do líder na arte da gestão?

Um bom gestor deve sempre agir como um excelente professor, orientando nas decisões, compreendendo as dificuldades e, principalmente, tendo empatia

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando permitimos que valores ruins dominem nossa vida, acabamos nos importando com coisas que, no fundo, não merecem nossa atenção



Ao longo da minha jornada como head de operações de um fundo de investimento e conselheiro em mais de 50 negócios, aprendi que a qualidade da nossa vida e dos nossos negócios está diretamente ligada aos valores que escolhemos nutrir. Esse conceito, brilhantemente explorado por Mark Manson em seu livro "<a href="https://amzn.to/4cgwGxf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Sutil Arte de Ligar o F*da-se</a>", ressoou profundamente comigo, especialmente quando ele fala sobre a importância de escolher valores melhores.



Quando permitimos que valores ruins dominem nossa vida – padrões baixos estabelecidos por nós ou pelos outros – acabamos nos importando com coisas que, no fundo, não merecem nossa atenção. Isso não só nos desgasta, mas também torna nossas vidas e negócios piores. No início da minha carreira, muitas vezes me vi preso em ciclos de preocupação com métricas de vaidade, buscando reconhecimento superficial e tentando agradar a todos. Esse foco equivocado me levou a enfrentar problemas que drenavam muita energia e não traziam resultados significativos.



A virada de chave aconteceu quando decidi redefinir meus valores e prioridades. Escolhi me importar com o que realmente fazia sentido – a satisfação dos meus clientes, a qualidade dos produtos e serviços que eu oferecia e a integridade das minhas ações. Com essa mudança de foco, percebi que meus problemas mudaram. Não é que os problemas desapareceram, mas agora eles eram melhores problemas, problemas que valiam a pena enfrentar e cuja resolução sempre me ensinava algo novo.



Adotar valores melhores direciona nosso foco para o positivo, para o que realmente nos proporciona bem-estar, felicidade, prazer e sucesso. Ao longo dos anos, essa mudança de perspectiva me ensinou uma lição valiosa: nós escolhemos diretamente o tipo de problema que enfrentaremos. Não há como escapar da responsabilidade pelos problemas que enfrentamos, mas há uma solução poderosa – escolher os problemas certos.



Quando passei a focar em construir relacionamentos sólidos com meus parceiros e clientes, os desafios que enfrentei se transformaram em oportunidades de crescimento. Ao invés de me preocupar com concorrência desleal ou críticas infundadas, passei a me preocupar com inovação, melhoria contínua e entrega de valor real. Esses novos problemas me trouxeram satisfação e sucesso duradouro.



A mensagem que quero deixar para meus colegas empresários é clara: não podemos evitar os problemas, mas podemos escolher quais problemas enfrentaremos. Ao nutrir valores que realmente importam, direcionamos nossas energias para o que traz resultados positivos e significativos. E com isso, não apenas nossos negócios prosperam, mas também nossa qualidade de vida melhora.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco dicas práticas para reduzir a procrastinação e focar em métodos de sucesso</h2>



1. Defina prioridades claras: Estabeleça o que é realmente importante para você e seu negócio. Foque no que traz mais impacto e elimine distrações.



2. Crie rotinas diárias: Estabeleça hábitos e horários fixos para suas atividades mais importantes. A consistência ajuda a reduzir a procrastinação.



3. Divida tarefas em passos menores: Grandes projetos podem parecer intimidantes. Quebre-os em tarefas menores e mais gerenciáveis para facilitar o progresso.



4. Use técnicas de gestão do tempo: Experimente métodos como a Técnica Pomodoro ou a matriz de Eisenhower para gerenciar melhor seu tempo e aumentar a produtividade.



5. Monitore e avalie seu progresso: Regularmente, avalie o que você está fazendo e como está progredindo. Ajuste suas estratégias conforme necessário para continuar avançando.



Mais importante que o resultado, é entender o método que fez para chegar nele. Vamos continuar essa conversa? Compartilhe suas experiências e insights nos comentários. Como você tem escolhido os valores que guiam suas decisões empresariais? Quais foram os melhores problemas que você decidiu enfrentar? Juntos, podemos aprender e crescer ainda mais.

Eu escolho os problemas certos para crescer

Estão se multiplicando por aí clubes de negócios, comunidades e grupos de networking. Este é um movimento irreversível e tem sido a melhor estratégia que os líderes têm utilizado para enfrentar a solidão do seu posto. Não vou entrar aqui no mérito dos valores cobrados por acesso, muito menos dar minha opinião sobre as pessoas que agem como lobistas sem responsabilidade ou falar de quem só se preocupa em criar uma máquina de vendas que retroalimenta sua própria rede e ego.



Quero provocar você, em observar as vantagens que investir em uma sólida rede de relacionamentos pode contribuir na sua carreira e claro, nos seus negócios de maneira educativa. Com alguma frequência, nos deparamos com a necessidade de estabelecer e expandir nossas redes de contatos. Duas metodologias amplamente discutidas para atingir esse objetivo são o Networking e o Netweaving. Você sabe quais são suas diferenças, benefícios e como podem influenciar sua carreira e negócios?



Desenvolvendo conexões para avançar na carreira



Uma das coisas que eu mais escuto é que eu tenho um poderoso Networking. Sim, isso é uma grande verdade e este é o resultado de um longo investimento em eventos e agora nas redes sociais. Construir uma rede de relacionamentos é uma prática bem estabelecida, na qual nos dedicamos para conhecer novas pessoas e assim, expandir nossos contatos. Ao se conectar com pessoas com interesses em comum, podemos identificar oportunidades de negócios, troca de conhecimento e até mesmo novas amizades.



Uma das principais vantagens do Networking é a oportunidade de acessar uma ampla gama de recursos e informações, além de abrir portas para possíveis colaborações e oportunidades de carreira. No entanto, é importante ter cuidado para ser interessante e não apenas "interesseiro", pois a base do Networking muitas vezes se concentra em "o que posso obter" de vantagem com uma conexão, o que pode limitar a profundidade e a autenticidade das relações estabelecidas.



Como criar laços verdadeiros através de conexões profissionais?



Um dos movimentos mais lindos que já tive a honra de fazer parte foi o Startup Weekend, uma rede de colaboração que ainda hoje, produz uma jornada de desenvolvimento de negócios durante 54 horas. Ou seja, nos meus fins de semana de folga eu sempre estava em algum canto do mundo, colaborando como organizador de evento, mentor, educador, facilitador e até pagava para fortalecer o ecossistema. Um movimento que nasceu na cidade de Bolder nos Estados Unidos e rapidamente se espalhou por todo o mundo.



Uma das premissas que mais são compartilhadas neste movimento é o Give First. Ou seja, se todos que chegam começam servindo é possível criar um círculo virtuoso capaz de fortalecer toda a rede. Nos últimos tempos, para quem me acompanha nas redes sociais percebe que tenho ficado ainda mais tempo fora do país e recentemente ao me tornar membro de uma rede de empresários na Suíça, ouvi a expressão "Netweaving". Que é uma abordagem baseada na colaboração e no serviço. Muito similar a cultura compartilhada na Ong UP Global, ao qual eu era membro nos primórdios do Startup Weekend.&nbsp;&nbsp;



O termo Netweaving, vem sendo popularizado por Bob Littlell, um especialista em treinamento de vendas e marketing que dedica-se à construção de relacionamentos de confiança por meio deste conceito. No artigo <a href="https://salesandmarketing.com/the-concept-of-netweavng-is-about-to-explode/#:~:text=Chief%20NetWeaver%20at%20NetWeaving%20International,through%20a%20concept%20called%20NetWeaving">"The Concept of NetWeaving Is About to Explode"</a>, Bob propõe uma abordagem mais holística e colaborativa para construir conexões. Ao invés de simplesmente buscar benefícios pessoais, os "netweavers" se concentram em como podem ajudar os outros e resolver seus problemas, sem que necessariamente isso gere algum benefício ou ganho pessoal imediato. 



Essa abordagem recíproca não apenas fortalece as conexões existentes, mas também cria um ambiente de confiança e colaboração mútua. O Netweaving é fundamentado no princípio de "Paying It Forward", ou seja, pague um favor, fazendo um favor a outro, onde a generosidade e o serviço aos outros são priorizados.



<h2 class="wp-block-heading">Tomada de Decisão: Networking vs. Netweaving</h2>



Ao considerar qual abordagem adotar em sua jornada profissional, é importante refletir sobre suas próprias preferências, valores e objetivos. Aqui estão algumas considerações a serem levadas em conta:



Objetivos Pessoais e Profissionais: Pergunte-se se você está mais interessado em construir conexões superficiais para avançar na carreira ou em estabelecer relacionamentos autênticos baseados em colaboração e serviço mútuo.



Estilo de Comunicação: Avalie como você se sente mais confortável ao interagir com os outros. Se preferir abordagens mais diretas e transacionais, o Networking pode ser mais adequado. Por outro lado, se valoriza relações mais profundas e significativas, o Netweaving pode ser uma escolha mais satisfatória.



Cultura Organizacional: Considere a cultura e os valores da organização em que você está inserido. Algumas empresas podem valorizar mais a abordagem colaborativa do Netweaving, enquanto outras podem preferir o Networking tradicional.



Em última análise, não há uma abordagem "certa" ou "errada", apenas o que melhor se alinha com suas necessidades e valores individuais. Tanto o Networking quanto o Netweaving têm seu lugar e podem ser usados de forma complementar, dependendo do contexto e dos objetivos específicos.



Em resumo, ao explorar as vantagens do Networking e do Netweaving, convidamos você a considerar como essas abordagens podem impactar sua jornada profissional e pessoal. Seja qual for a sua escolha, lembre-se sempre do poder da conexão genuína e da colaboração mútua no mundo dos negócios e além.

O capital social como estratégia de negócio

Afinal, qual será  o segredo para ter desempenhos acima da média, de maneira consistente e a longo prazo?



Quase todos os dias vejo teorias e métodos infalíveis para ter o famigerado sucesso! Porém, acredito que essa é uma das poucas palavras que não tem um sentido único para falantes da mesma língua. Eu mesmo poderia subdividir esta palavra em várias, por exemplo:



<ul>
<li>Iniciativa</li>



<li>Performance</li>



<li>Constância</li>



<li>Consistência</li>



<li>Resultado</li>



<li>Estabilidade e etc.&nbsp;</li>
</ul>



De tudo que eu já vi e ouvi, nos meus poucos anos de experiência, transcende o mito da “alta” performance. Mas, afinal, qual será  o segredo para ter desempenhos acima da média, de maneira consistente e a longo prazo? Em outras palavras, como atingir o “sucesso” e me manter neste lugar?



Por mais antagônico que seja, as novas gerações não sabem competir e o pior, estão mais em busca de audiência e visibilidade do que de conhecimento e relevância. Estamos vivendo em uma era onde a “régua do desempenho” está cada vez mais se “nivelando” por baixo. Nestes novos tempos de métricas baixas, quem está na média “passa de ano”. Ou seja,&nbsp; confunde claramente estar na média do resultado com o que é mediano, e, me desculpem as palavras, para mim isso é medíocre.&nbsp;



Mas, calma, não estamos aqui discutindo a filosofia da matemática, pois é comum confundir a média com a mediana, especialmente quando se trata de interpretar o conceito de influência social. Muitas vezes, somos levados a acreditar que somos a média das pessoas com quem mais convivemos, o que implica que, se não contribuirmos constantemente para elevar essa média, a mediana tenderá a ser mais baixa a longo prazo. 



Por exemplo, se considerarmos um grupo de pessoas com diferentes níveis de habilidades ou realizações, a média pode ser afetada significativamente por um pequeno número de indivíduos com valores extremamente altos ou baixos. No entanto, a mediana, que representa o valor central, pode não ser tão influenciada por esses extremos, mostrando uma medida mais estável e representativa da situação geral. Essa dinâmica destaca a importância de compreendermos tanto a média quanto a mediana em diferentes contextos, especialmente quando se trata de avaliar nossa posição em relação aos outros.



Tendo consciência desta realidade, abre-se uma oportunidade interessante para os indivíduos que buscam se destacar no mercado. Por isso que afirmo: nunca foi tão fácil estar acima da média.&nbsp;



Os executivos que eu mais admiro estão jogando o jogo do desenvolvimento pessoal e, neste lugar, entenderam que só consegue “passar de fase” no mundo dos negócios quem está com o modo “Lifelong Learning” ativado, pois diversas teorias têm surgido para orientar a jornada em busca de novos conhecimentos. Josh Kaufman, autor do Manual do CEO, também escreveu o livro "The First 20 Hours", em que propõe a ‘Regra das primeiras 20 Horas’ como o ponto de partida para a aquisição de competências básicas. Mas será que o básico é o nível desejado?



Estar acima da média, hoje, requer 20 minutos de dedicação! Gosto tanto de matemática que, com ela, pude entender que, se você dedicar 20 minutos do seu dia a estudar,&nbsp; no final de 100 dias terá acumulado mais de 33 horas de dedicação e aprendizado. Quem está disposto a ter essa rotina vai estar acima da média em apenas 100 dias. Em 300 dias, 3 ciclos de 100, são 100 horas de aperfeiçoamento. Imagine o resultado a médio e longo prazos!&nbsp;



A grande pergunta é: em que nível você quer estar? Junto com o enorme grupo de medianos, no grupo acima da média ou entre os 3 % melhores?&nbsp;



A transição entre o acima da média e o excepcional está na dedicação extra e consistência. Já ouviu falar na regra das 10 mil horas de Malcolm Gladwell? No livro "Outliers: The Story of Success", ele sugere que para ser especialista em qualquer coisa você precisa de 10 mil horas de treino e dedicação. 



Foi assim com a jogadora de basquete da seleção brasileira Hortência Marcari, que, além dos 6 treinos semanais com a seleção, tinha a meta pessoal de fazer mil arremessos na cesta por dia. O mesmo aconteceu com a banda The Beatles. Na década de 60, os rapazes tocaram por 4 anos, uma média de 7 horas por dia, em bares e clubes de Hamburgo e Liverpool. 



Como conselheiro de negócio, posso afirmar que existem características comuns entre aqueles que pertencem ao seleto grupo dos 3% do topo. O primeiro diferencial é que eles fazem algo que gostam e são obcecados, no bom sentido da palavra. Além disso, sabem definir metas realistas, criam planos de estudo e praticam o que aprenderam sem medo de errar, pois aprendem com os erros. 



Eles sabem a importância de um mentor, um professor, e entenderam que é preciso ser um eterno aprendiz. Com quem eles andam? Entre eles! O grupo a que você pertence impacta, e muito, nos seus resultados. Faça parte de uma comunidade com pessoas que tenham o mesmo interesse que você e crescem quando compartilham o que sabem. Para reforçar os alicerces do sucesso é preciso tudo isso, somado a boas doses de resiliência e consistência. 



E é por isso que, mais uma vez, afirmo: nunca foi tão fácil estar acima da média. Basta ter a consciência de que ter sucesso é trabalhoso e o que vai defini-lo é o quanto dele você está disposto a conquistar!

Nunca foi tão fácil estar acima da média

Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado



O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.



Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.



Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.





Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.



Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.



Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.



E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.



No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.



A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia)



O cenário corporativo global passa por uma intensa metamorfose, onde a liderança se torna o epicentro de uma tensão geracional. Novos líderes, distribuídos por diferentes faixas etárias, frequentemente se veem na encruzilhada de honrar os modelos de gestão aprendidos com seus antecessores, os líderes com mais de 60 anos, e a necessidade urgente de se adaptar às demandas de um mercado exponencialmente ágil e focado nas pessoas.



A geração mais antiga de líderes (60+ anos) construiu suas carreiras em um mundo de negócios mais estável, hierárquico e previsível. Seu estilo de gestão, forjado há vinte ou trinta anos, frequentemente priorizava a autoridade centralizada, a experiência como único validador de decisões, e processos longos e metódicos. Embora a estabilidade e a visão de longo prazo sejam seus legados, a rigidez desse modelo se choca com a fluidez do mercado atual.



O grande desafio reside no fato de que líderes mais jovens, nascidos em diferentes contextos, mas que ascenderam sob a tutela desses gestores sênior, tendem a replicar, por comodidade ou falta de repertório, as práticas de uma era passada. Veja essa análise baseada em histórico, entrevistas e visitas à empresas brasileiras.



Líderes de 40 a 60 Anos: Esta é a geração de transição. Muitos já experimentaram os novos modelos de gestão e têm a consciência da necessidade de mudança, mas podem hesitam em abandonar completamente a "zona de conforto" da gestão clássica. Eles espelham a ênfase na experiência e no&nbsp;know-how acumulado, o que, embora valioso, pode inibir a entrada de novas ideias e talentos.





A preocupação é real com o cenário encontrado nas empresas onde a replicação de uma liderança ultrapassada não atende à necessidade do mercado contemporâneo, que exige flexibilidade, agilidade e um ambiente de trabalho que valorize a saúde mental e a gestão de pessoas. Empresas lideradas por modelos antigos perdem talentos e falham em inovar rapidamente e se tornam lentas frente aos concorrentes ágeis. Este estilo de liderança muitas vezes é corroborado pela alta direção das empresas que motivam e reconhecem mesmos os profissionais das gerações mais novas com estilo de liderança tradicional. Uma preocupação a médio e longo prazo.



É crucial que os novos líderes abandonem a cópia de gestores tradicionais sessentão (mas claro que há exceções) e busquem uma fundamentação que priorize a influência sobre a posição. John Maxwell, em&nbsp;O Livro de Ouro da Liderança, oferece uma bússola para essa transformação, definindo que:



"A primeira responsabilidade de um líder é descrever a realidade."



Essa citação ressalta que um líder eficaz deve primeiro entender a realidade atual do mercado e da equipe, e não apenas replicar modelos de sucesso do passado. O foco deve ser na verdade presente, por mais desconfortável que seja.



Do ponto de vista emocional e humano, que é o que impulsiona o engajamento e a inovação nas equipes modernas, o trabalho de Augusto Cury, em&nbsp;12 Semanas para Mudar uma Vida, complementa essa visão. Ele nos convida a uma liderança que começa pela autogestão emocional, afirmando que:



"Se você se preocupar com os grandes eventos, compromissos e prestígio social e desprezar as coisas mais simples da vida, certamente não terá saúde emocional."



Isso sugere que um líder eficaz precisa ter a saúde emocional para guiar, valorizando o simples e o humano, garantindo um ambiente que nutre o potencial criativo da equipe, um fator de mercado insubstituível. O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia).



Fazer o quê todo mundo faz é fácil, quero ver fazer diferente e ainda dar resultado!



O desafio está lançado. E aí? Topa?

O desafio da nova liderança: entre a tradição e a gestão de pessoas

A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora



A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora: a transição da liderança tradicional para a liderança consciente.



A liderança que adoece está presa ao controle.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que líderes estão adoecendo mais do que suas equipes</h2>



Porque carregam tudo:



E porque nunca foram ensinados a sentir.



Essa é a raiz do adoecimento.





<h2 class="wp-block-heading">2. O novo líder que 2026 exige</h2>



É alguém que sabe:



-Regular o próprio emocional,



-Escutar sem reagir imediatamente,



-Criar cultura, não microgestão,



-Usar inteligência emocional como ferramenta estratégica,



-Equilibrar firmeza com empatia.



Esse líder não nasce pronto. Ele se constrói: Com consciência.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de ruptura</h2>



Toda líder chega num momento da carreira em que descobre: ou ela continua reproduzindo velhos padrões…ou desperta para um novo tipo de gestão.



Esse momento é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">4. O futuro da administração é humano e intencional</h2>



A nova consciência de gestão não é filosofia. Não é discurso bonito. É prática.É método.



Empresas que não treinarem suas lideranças para isso ficarão para trás.

Qual o papel do líder na arte da gestão?

Edson Mackeenzy

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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