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Nós humanos em seu geral buscamos a superação de nossos limites.
Mas quais seriam estes limites?
Alguns consideram importante adquirir novos conhecimentos, outros participam de atividades motivacionais ou pulam, tombam e rolam em competições para este fim.
O fato é que muitas destas atividades promovem poucos resultados efetivos, são superficiais e com o passar dos dias caem no esquecimento e voltamos a estaca zero.
Um homem acorda as 4 da manhã e sai muitas vezes de baixo da chuva com sua carrocinha catando lixo reciclado, ao final do dia de trabalho consegue uns 30 ou 40 reais com sua dedicação.
Mora de aluguel ou numa casinha paupérrima, e sobrevive com resquícios a insensatez humana.
Outros sucumbem a falta de esperança em dias melhores, outros adoecem e vivem seu flagelo em um hospital público qualquer.
Enquanto isto temos que superar nossos limites, e tiramos muitas vezes valor exorbitantes de nosso bolso em uma prova qualquer para provar a nós mesmos ou para aparecer, dado o modismo que sabemos superar limites.
Então cabe saber qual é o nosso verdadeiro limite, mas de amor ao próximo&#8230;
#superação #pessoas #sucesso #respeito #amor

Qual é o seu limite?

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Durante toda uma vida você trabalha duro e busca fazer o seu melhor para chegar à excelência, certo?O engraçado é que quanto mais qualidade tem a execução do seu trabalho, mais invisível você fica aos olhos dos seus líderes. Já parou para pensar nisso? E com os seus liderados, não funciona diferente. O efeito acontece em cadeia. Como assim?Parece que ser excelente há muito que se tornou obrigação, e as pessoas só percebem que ali estamos, quando saímos, por algum motivo, da linha da excelência.Quando falamos de excelência, existe um paradoxo que poderia ser longamente discutido. Investimos nosso principal orçamento de treinamento em quem? Nos funcionários meia-boca. Para que eles se tornem um pouco melhores. Mas, e os muito bons? Quando é que vamos investir para que eles se tornem excelentes? E não estou falando só de recursos financeiros, estou falando de tempo também, viu? O maior inimigo do excelente é e sempre será o muito bom. E este é um dos principais motivos de frustração dos nossos melhores talentos. Isso pode ser muito mais tóxico do que você imagina. Eles vão embora porque não os enxergamos. E sabe por que fazemos isso? Porque eles estão desempenhando muito bem as suas tarefas. E geralmente reclamam que só existem para você quando acontece algum problema. Seria esta uma verdade?Uma nova motivaçãoÉ o momento de reinventarmos a motivação, porque não saber motivar a sua equipe é um dos principais causadores de toxinas hoje no ambiente de trabalho. Pessoas desmotivadas deixam de produzir bem, sentem-se desvalorizadas e acabam indo buscar atenção em outro lugar.Com Fernanda, uma das mais talentosas gerentes de projetos de uma multinacional de Campinas, não foi muito diferente. Cansada de ouvir a sua líder dizer que tudo o que entregava para ela “andava sozinho”, ela se sentia completamente abandonada e sem feedback, apesar de saber que o fato de receber os melhores projetos da empresa já era um feedback positivo. Ela se sentia sufocada com tanto trabalho, sem tempo para nada, sozinha, sem ter com quem dividir as coisas reclamava que a chefe nunca tinha tempo para ela, porque estava sempre ensinando os outros a fazerem as coisas que ela já sabia. Então, acabava trabalhando por cinco e não achava justo isso. Quem não sabia fazer, tinha um terço do seu trabalho e ela acabava pagando a conta de todo mundo.A angústia de Fernanda não é rara de acontecer. O fato é que fazemos gestão de expectativas o tempo todo. Ela esperava, ao conversar com a sua líder e expor seus sentimentos, um pouco de compreensão. Porém, a reação foi contrária. “Você deveria ficar feliz por eu confiar cegamente em você. Vejo esta conversa como falta de gratidão da sua parte”. Ou seja, de um lado, a expectativa era de reconhecimento, e do outro, gratidão.Em pouco tempo, Fernanda foi embora, e até hoje aquela líder não se conforma como ela pôde ter deixado escapar tamanha oportunidade.Emoções TóxicasAs emoções são parte da condição humana e inerentes em qualquer meio empresarial. O impacto delas muitas vezes é ignorado em função da busca implacável por resultados.Toxinas não surgem necessariamente de coisas más, como assédio moral, verbal, virtual ou sexual, ainda que esses sejam os mais comuns. Superproteção, férias forçadas, promessas não cumpridas, excesso de amor, ou todo e qualquer sentimento que, intencionalmente ou não, sufoque, cause qualquer tipo de angústia ou dor, podem se transformar em toxinas.Marcus Buckingham, uma das autoridades mundiais em produtividade, gerenciamento e liderança, afirma que se quisermos que as pessoas cresçam devemos apostar e investir nos seus pontos fortes. É por isso que existem bons líderes e líderes medianos no mercado. E qual a ligação entre funcionários engajados, produtividade, lucro, satisfação do cliente e taxa de turnover? Buckingham dá a dica: boas equipes têm sempre um grande gerente. E a duração da permanência de um profissional em uma empresa depende muito da qualidade de sua liderança. Ele explica que a diferença entre grandes gerentes e outros medianos é que os grandes focam nas fortalezas, enquanto os pequenos trabalham nas fraquezas, identificando os pontos fracos dos funcionários e buscando falhas para serem remediadas. Além de acabar com a autoestima individual, este líder mediano mantém o foco justamente no fracasso, o que acontece na maioria das empresas do mundo.Em sua pesquisa iniciada com uma sondagem de 80 mil gerentes conduzida pela Gallup Organization, seguida de estudos minuciosos com entrevistas junto aos líderes de maior desempenho do mundo, constatou que apesar de haver tantos estilos de gestão quanto o número de gerentes, há uma qualidade que diferencia os realmente grandes: descobrir o que é peculiar a cada pessoa e tirar proveito disso. Ele compara a um jogo de xadrez, afirmando que um gerente típico joga damas, enquanto o grande gerente joga xadrez. Que tal? Que tipo de jogo você quer jogar? Que tipo de líder você quer ser: contagiante ou contagioso? A decisão está em suas mãos!

Que líder você quer ser: contagiante ou contagioso?

Jim Collins, o mais respeitado pensador do mundo de management da atualidade e considerado o sucessor de Peter Drucker (ele escreveu os "Empresas Feitas para Vencer" e "Como as Gigantes Caem", entre outros best-sellers) afirma que a marca da mediocridade não é a falta de disposição de mudar. Para ele, a marca da mediocridade é a falta de consistência crônica. Ou você nunca parou para pensar sobre as histórias de sucesso que você conhece? A maioria das histórias de sucesso “da noite para o dia” são resultado de pelo menos 20 anos de empenho.
Ele chama atenção para o fato de que sempre que as pessoas começam a confundir a nobreza de sua causa com a sabedoria de suas ações - “Somos pessoas boas tentando realizar uma causa nobre e, portanto, nossas decisões são boas e sábias” -, podem se desviar mais facilmente de suas trajetórias. “Decisões ruins tomadas com boas intenções continuam sendo decisões ruins”.
Collins é categórico: “Nada grandioso acontece sem paixão e as pessoas certas exibem uma notável intensidade em suas paixões”. Ele afirma que podemos contratar pessoas boas e ensiná-las a vender, mas não podemos contratar vendedores e ensiná-los a ser boas pessoas. A questão do caráter pesa muito, mas principalmente o discernimento com relação às suas obrigações e responsabilidades. “As pessoas não têm empregos, elas têm responsabilidades”. E no futuro, esta será uma verdade cada vez mais presente no dia a dia das organizações sérias. Por favor, não pense que esta realidade está longe de você, porque ela pode estar sim muito mais próxima do que você imagina. Às vezes, é necessário também nos darmos uma chance para descobrirmos novas paixões.
Eu me lembro quando entrei na Editora Quantum para fazer a revista VendaMais - eu nunca tinha feito revista antes. E, confesso que voltei para casa com a nítida sensação de que não duraria mais que 60 dias lá. Era tudo muito novo, estranho e diferente. E as minhas ressalvas eram todas de origem psicológica. O medo do novo me fez acreditar, temporariamente, que aquilo não seria legal. Comecei a querer encontrar pelo em ovo. Mas a atividade foi mais forte. Os quase sete anos em que trabalhei naquela empresa foram motivo de muita felicidade e realização para mim e para a minha carreira. Aprendi a amar verdadeiramente cada indivíduo que trabalhou comigo. Eu me apaixonei tremendamente por aquilo tudo, e foi lá que eu descobri que era o momento de desmembrar a minha carreira para algo maior. Se eu nunca tivesse me dado esta oportunidade para o “amor”, não teria escrito este artigo, e você não o estaria lendo agora. Pense um pouco sobre isso. Afinal, toda ação corresponde a uma reação.
As excelentes organizações sabem com clareza a diferença entre seus valores essenciais, que são aqueles que nunca mudam, e as estratégias operacionais e práticas culturais, que se adaptam continuamente ao mundo em constante evolução. Se a meta não estiver em conexão com um profundo porquê, ela poderá ser boa, mas, em geral, não será a melhor.
Como é que se motiva as pessoas com a dura realidade dos fatos? A motivação não flui basicamente de uma visão forte? Para Jim Collins a resposta é não. Não porque a visão não seja importante, mas porque ele acredita que gastar energia tentando motivar as pessoas é, de modo geral, uma perda de tempo. “Se você tiver sucesso na implementação das descobertas, não precisará gastar tempo e energia motivando as pessoas. Se você tem as pessoas certas no barco, elas se automotivarão”. A verdadeira questão passa a ser: como é que se administra de forma a não desmotivar as pessoas? Um bom começo é contratando pessoas que sejam de fato apaixonadas ou possam se apaixonar, e por outro lado, escolhendo empresas para trabalhar onde você possa se sentir pleno em todos os sentidos: amar realmente o que faz e sentir que você e a empresa juntos podem contribuir de alguma forma para melhorar algum aspecto da sociedade em que vivemos.
É fato que a solução para os problemas do mundo não está nas mãos de um governante e nem de uma empresa específica. Está nas mãos de todos nós, que precisamos alinhar nossos objetivos para que as coisas possam realmente acontecer com transparência, caráter e mudanças benéficas, que gerem o seu crescimento profissional, mas especialmente como ser humano.
Collins acredita que empresas excelentes e duradouras não existem meramente para gerar retorno para os acionistas. Na verdade, em uma empresa que realmente prime pela excelência, os lucros e o fluxo de caixa se tornam como o sangue e a água para um corpo saudável: são absolutamente indispensáveis à vida, mas não são a verdadeira razão da vida. Ele afirma que as empresas excelentes e duradouras preservam seus valores centrais e objetivos fundamentais, enquanto suas estratégias de negócios e práticas operacionais se adaptam infinitamente a um mundo em transformação. Esta é a combinação mágica entre “preservar o núcleo” e “estimular o progresso”.
Collins afirma que quando todas as peças se encaixam, não só o trabalho se movimenta em direção à excelência, mas também à sua vida. Isto porque, para ele, é impossível ter uma vida fantástica, a menos que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem ter um trabalho significativo.
Portanto, o grande desafio é você se envolver em alguma coisa com a qual você se importe a ponto de torná-la a melhor possível – não por causa do que você vai ganhar, mas simplesmente porque é possível atingir a excelência. E isso vai fazer os seus olhos brilharem e o seu coração sorrir.

Como não desmotivar as pessoas?

Você já parou para analisar como algumas pessoas, mesmo produzindo mal, por motivos diversos, ainda assim estão acima da média?
Malcolm Gladwell, autor de livros consagrados como "Blink – A Decisão num Piscar de Olhos" e "Ponto de Virada" é defensor da regra das 10 mil horas de dedicação que constroem uma carreira bem-sucedida, ou 98% de transpiração e o restante de inspiração, sabendo usar a seu favor as desvantagens e fraquezas de seu legado histórico e como aproveitar as oportunidades.
Uma das coisas que chamou a minha atenção em seu livro "Fora de Série" é quando ele fala das desvantagens que são vantagens, e cita como exemplo uma quantidade extraordinária de empreendedores que têm dislexia, explicando que uma desvantagem pode tornar-se uma vantagem em alguns casos, porque você busca compensá-la, por exemplo, desenvolvendo incríveis habilidades de comunicação verbal, aprendendo como delegar ou ser um bom líder.
Na obra ele contou sobre o fundador do Virgin Group, Richard Branson, que alegou que a razão de ser quem é deve-se a sua dislexia. 80% dos empreendedores disléxicos foram capitães de equipes esportivas na faculdade, enquanto apenas 27% dos empreendedores não disléxicos tiveram essa posição. Gladwell justifica que desde o começo da vida, eles foram forçados a negociar. No livro, Gladwell descreve ainda um estudo famoso, dos anos 1920, no qual o pesquisador Lewis Terman avaliou 250 mil crianças do ensino fundamental da Califórnia e descobriu que 1,5 mil delas tinham QI de gênio. Pensando ter encontrado os líderes intelectuais do futuro, ele as acompanhou por toda a vida. Para sua decepção, 40 anos depois, constatou que não havia localizado nenhum líder intelectual.
Mas o interessante revelado pelo autor é que há um princípio nas pesquisas especializadas que diz que, para ser bom em algo que seja complexo cognitivamente, você tem de investir cerca de 10 mil horas praticando. Gladwell explica que, de certa forma, isso é senso comum: você precisa trabalhar duro para ser bom em alguma coisa. Mas o que há de interessante é o número: 10 mil horas equivalem a dez anos de trabalho em algo durante quatro horas por dia. Isso sem imaginar que você tem talento para aquilo. Se você tiver talento, imagine que você não se tornará bom depois deste tempo, você será excelente, e aí conseguirá um grande diferencial no mercado, o que na realidade poucos fazem.
Motivação Intrínseca x Motivação Extrínseca
E isso acontece por diversos motivos: ou porque não têm líderes que consigam descobrir seus talentos, ou porque são indisciplinados para tanto, ou porque a autoestima não ajuda, falta de persistência, ambiente desfavorável, falta de apoio familiar, maximização de pontos fracos, punição exacerbada, desmotivação, entre outros. O papel do líder neste processo é fundamental. Deixar passar um talento, ou "sufocar" um talento pode ser tão tóxico e destrutivo para o espírito quanto o assédio moral, uma vez que o nível de frustração do indivíduo pode ser capaz de levá-lo à depressão.
Gladwell diz ainda que deve-se também ter certo nível de renda familiar. Como essa marca é muito difícil, poucas pessoas a atingem. Um exemplo de alguém que alcança essas 10 mil horas é um médico especialista, mas como ele consegue? Com os terríveis, mas necessários, períodos de residência. Para ele, "é o número de pessoas que desejam acordar às 5 horas da manhã e trabalhar até as 20 horas. Porque, para conseguir as quatro horas do que se chama “prática deliberada”, seria preciso trabalhar 12 horas todo dia. Você ainda tem de cuidar de todas as outras atividades que são necessárias para conseguir aquelas quatro horas de esforço brilhante. Uma vez que se percebe quão limitante esse fator é, acaba-se entendendo que o trabalho realmente criativo é o resultado ordinário de uma quantidade extraordinária de esforços depositados em algo", justifica.
Ou seja, é preciso estar disposto a fazer, refazer, inventar e reinventar. Sempre. Isto é o que Gladwell chama de “insatisfação positiva” com aquilo que se aprende. "Você tem de constantemente voltar e rasgar o que aprendeu e tentar reconstruí-lo de um modo mais interessante”. Ele cita o exemplo de Tiger Woods, que depois de ter atingido a maior pontuação da história do golfe, mudou completamente sua tacada. Ele essencialmente começou tudo de novo e as pessoas ficaram chocadas. "É esse tipo maravilhoso de insatisfação útil que empurra os fora de série para frente". Mas nem todas as pessoas estão dispostas a pagar este preço. Apenas aquelas que têm um nível de motivação intrínseca maior que a de motivação extrínseca, quando a motivação interior é maior do que a motivação que vem de fora.
Pessoas certas nos lugares certos
Em geral as pessoas automotivadas só precisam estar no lugar certo para que as coisas funcionem, e você, como líder, seja eficaz. Para não ser tóxico, basta que você descubra como não as desmotivar, o próprio trabalho agirá como grande motivador. A questão é que na maior parte das vezes as pessoas não estão nos lugares certos.
E então, sabe o que acontece? Ficamos quebrando a cabeça o tempo todo com ações motivacionais de fora para dentro, para tentar descobrir o que fazer para que elas saiam das suas zonas de conforto, usando mecanismos de recompensa e punição. Você tem pessoas criativas em tarefas criativas e pessoas metódicas em tarefas repetitivas? As pessoas certas nos lugares certos. Isso vai fazer toda a diferença.
Tarefas chatas – Recompensa extrínseca – Salário como motivador Tarefas desafiadoras – Recompensa intrínseca – Motivação 3.0 (Excelência, Autonomia e Propósito)
Poucas vezes nos preocupamos em responder à pergunta: será que cada membro da equipe tem um desafio à altura de suas competências? Desafios importantes geram maior produtividade e aumentam o desempenho. O índice de engajamento de cada pessoa será proporcional à competência que ela tem para desenvolver determinado desafio. 
Desafio alto + competência alta = Excelência Desafio alto + competência baixa = Ansiedade Desafio baixo + competência baixa = Mediocridade Desafio Baixo + competência alta = Desestímulo
É simples. E serve para que possamos entender que a origem da toxicidade pode estar justamente aqui, quando não medimos a relação do desafio/competência de cada um.

Qual é o seu limite?

Alessandra Assad

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Alessandra Assad

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