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Prospectar de acordo com o dicionário online de Português é (lat prospectare) vint 1 Exercer as funções de prospector. vtd 2 Explorar (uma região) à procura de jazidas de minério. vtd 3 Fazer sondagens ou ensaios em uma mina ou jazida de minério para determinar o seu provável valor. Var: prospetar. Fazendo um paralelo da definição da palavra prospectar para a prospecção de mercado, analiso que um prospector seria um visionário empenhado em descobrir novos rumos novos mercados. As jazidas de minério são o raio de ação um mercado em potencial. Os ensaios ou sondagens conforme a definição do dicionário no meu entendimento poderia ser aplicada aqui a analise SWOT, as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno da empresa. É necessário conhecer bem qual a missão da empresa, qual a sua essência e o que possui de diferente de seus concorrentes. Para prospectar novos mercados é essencial transmitir segurança, para tanto à cultura da Organização tem que estar internalizada, no que se refere aos produtos e serviços é preciso frisar que o conhecimento aqui só cabe de forma mais aprofundada transmitindo assim maior confiança e credibilidade. Então prospecção de novos mercados é a exploração de novos territórios onde o desígnio maior é despertar interesse de clientes com potencial de compra dos produtos os serviços a serem oferecidos.
 
A prospecção de mercado pode ser feita de diversas maneiras ter uma boa rede de Networking ajuda para trocar informações. Informações demográficas e geográficas podem ser facilmente visualizadas no IBGE, guias comerciais e listas telefônicas também podem ser usadas, publicações, propagandas ou até mesmo contato direto pessoalmente ou por telefone, Workshops, feiras.
 
Para entrar em um novo mercado se deve pensar no possível cliente, o que, como, quando e porque ele compraria o que está vendendo.
 
Visitas iniciais devem ser feitas não com a intenção de vendas e sim para conhecer melhor o raio de ação, os novos clientes têm uma vida já organizada com problemas, anseios, medos, fadigas e querem produtos ou serviços que lhes dêem a chance de realização e prazer. Assim fica de lado a opinião da empresa ou do pesquisador de campo. Entrevistas podem ser aplicadas a fim de definir o perfil do cliente e identificação geográfica, onde moram, trabalham. Dados simples como se são operários ou onde possuem residência podem revelar, por exemplo, uma estimativa de numero de famílias, quantas residências existem, quantas crianças se existe desemprego e etc. Tudo isso pode ser feito por amostragem.
 
Na implantação da empresa neste novo mercado deve-se definir estratégias para conduzir os clientes revelados na prospecção até a loja. Cartazes, visitas, convites por telefone, carro de som ou até degustação e teste dos produtos e serviços oferecidos.
 
O planejamento estratégico é de suma importância para que novos mercados sejam alcançados e assim que implantado todo o processo os resultados sejam efetivos levando a longevidade.

Prospecção de mercado

Para prospectar novos mercados é essencial transmitir segurança, para tanto à cultura da Organização tem que estar internalizada, no que se refere aos produtos e serviços é preciso frisar que o conhecimento aqui só cabe de forma mais aprofundada transmitindo assim maior confiança e credibilidade.

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05 de outubro dia da Micro e Pequena Empresa. Em virtude desse dia importante para o cenário econômico nacional, o governador de Minas Gerais Antônio Augusto Anastásia assinou a alteração no Decreto 44.630 de outubro de 2007, referente às Compras Governamentais do Estado de Minas Gerais, proveniente da Lei Complementar 123/06, "Lei da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (MPE)". A nova redação estabelece que compras efetuadas pelo governo, até o limite de R$80 mil, deve ser realizadas exclusivamente junto às micro e pequenas empresas.O que ocorre é que os órgãos do governo estadual se limitarão a fazer suas compras dentro da extremidade de R$ 80 mil com as MPEs - Microempresa e Empresa de Pequeno Porte. "O governador assinou o decreto nesta quarta-feira 05 de outubro na Cidade Administrativa, Palácio Tiradentes, sala Tomaz Gonzaga, 4º. andar (rodovia Prefeito Américo Gianetti, s/n, Serra Verde, BH).Esta medida tem uma interpretação com certa ambiguidade, as empresas enquadradas no simples nacional tem uma pauta que regula a receita bruta em 12 meses. A alíquota a pagar de imposto é comedida de acordo com o faturamento. Cabe salientar aqui que para se policiar quanto à pauta, grande parte das empresas que fizeram a opção pelo Simples Nacional, não efetuam vendas aos seus clientes com Notas Fiscais de forma integral (famoso jeitinho brasileiro), contudo ao entrar na concorrência com grandes empresas que pagam seus impostos altíssimos, estas pequenas empresas terão que se adequar. É uma reação em cadeia, a probabilidade de vencer a concorrência em licitações é alta desde que sejam satisfatório para os órgãos públicos e em contrapartida estas pequenas empresas vão vender mais, vão pagar mais impostos, em pouco tempo em evidencia todas terão que informar sua escrituração de documentos fiscais, apuração de alguns impostos e outras informações de interesse dos fiscos das unidades federativas e da Receita Federal do Brasil de forma eletrônica. O que facilita a fiscalização de sonegação por exemplo.A escrituração digital já acontece na legislação o Sped Fiscal é nomeado Escrituração Fiscal Digital (EFD). A escrituração Fiscal substitui a escrituração e impressão de livros de Registro de Entradas, Registro de Saídas, Registro de Inventário, Registro de Apuração do IPI e Registro de Apuração do ICMS. Por enquanto a legislação não impõe aos optantes pelo Simples Nacional a informar o Sped.Grandes facilitadores da era moderna ajudam o contribuinte no âmbito organizacional, como a nota fiscal eletrônica, o Sped Fiscal, o Sped Contábil o Sped PIS e COFINS. É preciso investimento em TI, para se adequar a todas as regras na legislação. Ao mesmo tempo escraviza o contribuinte, só para ilustrar existe a multa pela falta de entrega do arquivo Sped Fiscal - R$ 5.000,00.Para mais informações sobre o Sped Fiscal acesse:http://www1.receita.fazenda.gov.br/sistemas/sped-fiscal/

Micros e Pequenas empresas têm preferência em compras governamentais

Copos descartáveis: poucos segundos de uso; 450 anos para se decompor.Adotar uma caneca ou utilizar copos de vidro ao invés de copos descartáveis pode minimizar problemas ambientais Você gasta menos de um minuto para tomar água ou um cafezinho num copinho descartável. Já o copinho descartável, se não for reciclado, vai demorar de 200 a 450 anos para se decompor no meio ambiente. A falta de consciência ecológica e a utilização de copos descartáveis podem contribuir para a poluição de matas e rios, levando ao assoreamento de lagos, córregos e cursos d'água, além de entupir bueiros nos grandes centros urbanos. O plástico é o campeão de dejetos. Ambientalistas recomendam pequenas atitudes que podem minimizar grandes problemas ambientais. Usar copos permanentes e que podem ser lavados e evitar o uso de copos descartáveis é uma boa prática e contribui para um processo educacional. Essa boa prática leva outras pessoas a fazerem o mesmo. Adotar uma caneca de cerâmica ou alumínio ou utilizar preferencialmente copos de vidro ao invés dos costumeiros copos descartáveis pode minimizar problemas ambientais causados pela não-reciclagem do material. Dados do Compromisso Empresarial para Reciclagem (Cempre) apontam que apenas cerca de 16,5% dos plásticos em geral consumidos no Brasil são reciclados, índice baixo, se comparado aos mais de 90% de latinhas de alumínio destinadas à reciclagem. Conforme a Associação Brasileira de Embalagens Flexíveis, o País produziu em 1993 aproximadamente 2,3 milhões de toneladas de plástico.

Uma questão de consciência e não de imposição

Morongo como é conhecido por seus funcionários, fundou a Mormaii (mistura de Maira sua 1ª esposa, Morongo e Havaí) em 1976, em um vilarejo em Santa Catarina. A estratégia administrativa de Marco Aurélio Raymundo é bem peculiar, e em partes contraria a pirâmide de Abraham Maslow. Maslow diz que em primeiro na base da pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede, sono, sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais importante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois necessidades afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, esplorando suas possibilidades. A ordem pode ser invertida, uma vez que os colaboradores são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um surfista trabalhando em uma determinada prancha, pode sentir autorealização sem necessariamente ter passado por todas as escalas da piramide. O raciocínio de Viktor Frankl " vontade de sentido" é mais coerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmide de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma aleatória, são nossas motivações que nos levam a agir. Morongo diz: É liberdade com responsabilidade, brother. Ele explica que não interessa quando e como vão fazer as tarefas, o importante é que façam. Dessa maneira cada colaborador é um líder dentro da organização, cada um sabe o que, quando, como e onde fazer. O gestor desta empresa usa de democracia para gerir seu empreendimento, ele delega não só tarefas, mas poderes, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais dentro da organização. A empresa é um negócio para todas as pessoas não só para mim, filosofa Marco Aurélio, com este pensamento ele possibilitou que seus funcionários obtivessem participação direta no crescimento da mesma. Os resultados na Mormaii estão baseados no cumprimento dos objetivos. Eles tem autonomia de aproveitar o tempo e condições do mar durante o expediente para surfar. Assim estarão focados em resultados sem a preocupação de estar todo o turno na Empresa. No que diz respeito à cultura organizacional, a empresa Mormaii, tem como gestor, um médico aposentado que gostar de curtir a vida com qualidade, o mar é o limite. Suas atitudes e expectativas são compartilhadas por todos os componentes da equipe. As normas e os valores dos membros é que ditam a diferença entre outras empresas. Maximiliano ressalta, a cultura tem a função de estabelecer diferenças entre uma organização e outra, assim cada empresa possui sua identidade e trabalha segundo seus valores e sua ética. Esportes aquáticos movimentam a produção da empresa tudo é feito pensando no conforto, no estilo dos praticantes de atividades aquáticas. Enfim, o estilo administrativo de Marco Aurélio, "sem stress" é a formula do crescimento da Mormaii, em uma entrevista concedida a revista Exame PME, Morongo afirmou que "Administrar uma empresa nada mais é do que administrar pessoas. Se você conhece as pessoas, não tem dificuldade para administrar uma empresa". Há um registro de crescimento nas vendas dos seus produtos, as licenças concedidas só fazem aumentar o patrimônio, é um leque de produtos, que levam o nome da marca, uma mistura de empreendedorismo, senso de oportunidades e sorte

Mormaii ,exemplo de administração participativa

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Prospecção de mercado

Luciana de Assis Fernandes Pereira

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Luciana de Assis Fernandes Pereira

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