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Considere que ao ver um anúncio e ser chamado para um processo seletivo ou participar de um concurso, há vários termos utilizados pelos selecionadores que para nós, os leigos, parecem-se com armadilhas psicológicas e que nos fazem tremer de ansiedade.
 Entender como funciona este processo pode nos auxiliar a controlar essas &#8220;borboletas no estômago&#8221; que são naturais para quem está buscando uma nova oportunidade.
 Utilizando como fonte meus muitos anos de janela, vou desvendar o que ocorre em cada fase do processo e com isto permitir que, sua resposta positiva para aquela tão sonhada vaga, ocorra com mais naturalidade. 
 Os termos técnicos e expressões podem confundir, mas são fases de um processo cada vez mais aprimorado que visam apenas contratar os melhores profissionais e garantir que eles permaneçam na empresa o maior tempo possível. Utilize-se destas informações para planejar sua próxima oportunidade de trabalho.
 Sem a pretensão de elaborar um dicionário sobre o assunto, os termos mais utilizados são:
Descrição da vaga: Históricamente, as empresas contratam pelo conhecimento e demitem pelo comportamento. De posse desta verdade, o líder direto da vaga de emprego elabora um documento interno descrevendo quais as suas necessidades. O depto de recursos humanos traduzirá essas necessidades em uma lista de competências e com elas preparar um anúncio para divulgação.
Anúncio – É uma declaração pública de uma empresa indicando a necessidade de contratar um profissional para atuar em um cargo específico. Esta declaração acontece de forma direcionada – jornal, internet, fontes – visando atingir especificamente o perfil desejado nesta vaga, considerando uma verba de divulgação previamente estabelecida. Desta forma, nenhuma empresa saudável irá contratar uma copeira através de um anúncio na TV em horário nobre&#8230; a questão aqui é o melhor custo benefício afim de garantir um número relativamente pequeno de candidatos exatamente dentro do perfil desejado.
Fonte – São empresas ou base de dados que podem disponibilizar os currículos do profissional com o perfil ideal para aquela vaga. Os bancos de currículos podem ser da própria empresa, dos sites especializados ou mesmo de instituições de ensino. Normalmente estes bancos de currículos são extremamente padronizados, por vezes até inadequados. o que pode levar ao abandono de profissionais qualificados que não tem a oportunidade de esclarecer suas habilidades.
Triagem – É a análise dos currículos. O objetivo é escolher os melhores perfis analisando os históricos escolares, de empregos anteriores, identificar as habilidades necessárias. Normalmente, esta triagem agrupa de 5 a 10 profissionais que são contatados para uma verificação inicial das características. Considerando o risco de ser descartado sem uma entrevista formal, recomendo extremo cuidado neste primeiro contato. Você tem apenas um minuto para “encantar” o responsável pela triagem. 
Entrevista – É a próxima fase, com os candidatos considerados aptos de acordo com a descrição da vaga. Nesta fase, o entrevistador vai fazer perguntas aparentemente estranhas para identificar nas suas respostas, as competências que ele deseja encontrar. O próximo passo é uma entrevista direta com seu líder. 
Técnicas de processo seletivo – São aplicados pelo selecionador para avaliar as habilidades buscadas no candidato. Normalmente são usadas dinâmicas de grupo, provas situacionais ou avaliações psicológicas, visando evidenciar as competências desejadas.
Dinâmicas de grupo &#8211; São diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competências compatíveis ao cargo. Durante as atividades, o selecionador observa atentamente o desempenho de cada candaditato. Procure participar de forma ativa e não &#8220;crie&#8221; um personagem&#8230;. isso é fatal pois ele não irá resistir as próximas etapas do processo. 
Provas situacionais – São simulações de problemas ou situação rotineiras da empresa. Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade de o selecionador aplicar testes como esses. Eles são bastante utilizados para a contratação de trainees e estagiários, mas são uma ferramenta importante a qualquer tempo.
Avaliação psicológica &#8211; São diversos testes aplicados durante o processo seletivo para analisar aspectos da intelectualidade, personalidade e a coordenação motora do candidato. Nem todas as empresas aplicam testes deste tipo. Eles não são eliminatórios, podem parecer estranhos, mas sempre seja sincero nas respostas. Nunca menospreze ou se recuse a fazê-los. Eles são apenas formas de confirmar o resultado das entrevistas e visam auxiliar os selecionadores a escolher o melhor perfil. Lembre-se, não há respostas certas ou dicas para preenchê-los. Use apenas a sinceridade.
Devolutiva ou Feedback &#8211; É uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback, o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. Sua utilização depende muito do perfil da empresa. Um feedback negativo é uma ótima oportunidade para você rever seus comportamentos no processo. Peça e agradeça sempre por recebê-los.
Agradecimento &#8211; É uma correspondência que as empresas enviam para agradecer a participação no processo seletivo. 
 Com este resumo, acredito que ficou mais fácil entender as etapas que virão no seu próximo processo. Nós da Factor9 desejamos boa sorte no seu próximo processo seletivo!
Conheça nosso canal no youtube: https://www.youtube.com/channel/UCu9PTOhRmfq6ZcKvgTYj6aA
Quer saber mais:
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Processo seletivo: quais as etapas de um processo seletivo

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Sem dúvidas, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes é o feedback.
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Podemos descrer o Feedback como a atividade de repassar a um colaborador, informações sobre o seu desempenho profissional. Fazemos isso como forma de avaliar o seu atual resultado efetivo em relação às expectativas da sua função e estimular este colaborador a entender seu papel dentro da equipe.
Durante o dia, somos virtualmente bombardeados com informações sobre a importância e os benefícios de oferecer feedback, mas por que uma ferramenta tão vital para a saúde de uma equipe, tem uma realidade tão difícil. Por que, na prática do dia-a-dia, não utilizamos adequadamente as técnicas do feedback?
Será que há uma “força oculta” nos impedindo de oferecer informações sobre o desempenho das nossas equipes, ou há algo de mais humano acontecendo, tais como o medo, o despreparo, a procrastinação ou uma irracional benevolência?
O certo é que “Ser um Líder Efetivo” não é uma das tarefas mais simples .
Explico: A eficiência é uma dimensão analógica e portanto, é possível encontrarmos Líderes com mais ou menos eficiência na execução de suas tarefas. A eficácia é uma dimensão binária, isto é, ela pode ser evidenciada ou não. É o aspecto de acertar ou não um alvo, atingir ou não uma meta. Já a Efetividade é uma dimensão relativa e vai além de executar uma tarefa da melhor maneira possível com menor desperdício de recursos (eficiência), ou de atingir o resultado esperado com exploração do potencial e otimização das tarefas (eficácia). A Efetividade é o conceito de explorar a satisfação de uma necessidade como a de oferecer feedback, com equilíbrio entre resultado e a valorização do colaborador.
Ficou difícil? Vamos analisar um caso em particular e verificar quais são as possibilidades de oferecer um feedback adequado a situação.
Case 1 – Roberto tem faltado com alguma frequência ao trabalho. Ele apresentou sua terceira falta nos últimos 30 dias, muito semelhante com as faltas dele no mês anterior. Arlete, sua supervisora, está muito pressionada com as metas de vendas deste mês e as ausências de Roberto podem impactar o seu plano de ações e ela necessita entender o que está ocorrendo e preparar um feedback adequado a situação.
Vamos detalhar quais ferramentas Arlete tem a sua disposição. Há cinco comportamentos fundamentais que ela precisa observar se estão ou estiveram presentes em suas atitudes ao oferecer feedback para Roberto:
1- Ela pode ter medo das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de Roberto;
2- Está se sentindo despreparada para oferecer um feedback adequada a situação;
3- Pode estar desorganizada ou fragilizada por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas;
4- Está sofrendo de procrastinação, isto é, deixando que as coisas esfriem naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho...;
5- Está colhendo os frutos do seu excesso de benevolência em ter aplicado um feedback insatisfatório ou de simplesmente não ter oferecido feedback a Roberto nos meses anteriores.
Uma vez que Arlete entenda seu comportamento neste momento expressivo de sua liderança, ela pode preparar um dos quatro tipos de feedback adequados para este caso:
1- Feedback Insignificante: Acontece quando as informações sobre o desempenho profissional de Roberto são tão vagos ou genéricos que ele não tem certeza de seu propósito. Parece ironia nesta situação, mas é o tipo de feedback recomendado caso Arlete queira entender até que ponto Roberto está alinhado com os objetivos da equipe e qual o momento de preparar um plano onde Roberto não faça mais parte da equipe, seja por decisão própria ou das circunstâncias. É um feedback extremamente perigoso e deve ser usado com muita estratégia e cautela.
2- Feedback Ofensivo: É o tipo de feedback que tem o poder de irritar ou gerar atitudes ameaçadoras e não recomendado neste tipo de situação. Raramente o feedback ofensivo tem função prática na gestão de pessoas. Na verdade, conhece-lo ajuda a evitar seus efeitos deletérios. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso aconteça é evitando o feedback ofensivo.
3- Feedback Positivo: Quando consegue reforçar os comportamentos que queremos que sejam repetidos e claramente não deve ser o foco de Arlete, exceto se Roberto é um bom executor de suas tarefas e tem um desempenho que mereça destaque. Reforçar o que ele tem de positivo é uma excelente estratégia inicial de abordagem para o verdadeiro feedback a ser aplicado. Um elogio bem aplicado pode abrir as portas de uma possível resistência de Roberto, aumentando sua autoestima e valorizando sua importância no grupo. É uma boa estratégia de abertura caso suas faltas estejam relacionadas com problemas relacionados a motivação.
4- Feedback Corretivo: É um alerta de que as coisas precisam mudar e corrigir comportamentos negativos e demonstrar que há regras e critérios formais a serem seguidos. O feedback Corretivo deve ter como função, estabelecer um plano de ações abrangente e proporcional ao impacto que o comportamento de Roberto, no caso gerou.
O feedback Corretivo é sem dúvidas o tipo mais adequado a ser aplicado neste caso. Arlete precisa entender as situações que culminaram com as faltas ao trabalho de Roberto, mas não deve se envolver com os motivos e neste ponto, residem alguns erros fatais de gestão.
Provavelmente Roberto poderá justificar suas faltas com várias situações inadministráveis para Arlete. Doenças dos filhos ou dele próprio, desagregação familiar, problemas de moradia estão entre as causas mais comuns de ausências ao trabalho. Arlete terá muito pouco a comentar sobre estas situações reais e tenderá a envolver-se com os problemas. Ajudá-lo seria uma prática socialmente adequada e em sendo do alcance de Arlete, isto traria um engajamento sustentável em Roberto e na equipe.
Um líder deve se solidarizar com os problemas da equipe que interferem no desempenho. Mas há um limite tênue e perigoso entre uma ajuda profissional e um envolvimento emocional que será prejudicial no futuro.
O foco nestes casos é sempre o de entender a abrangência da situação e oferecer auxílio real, mas sempre buscando compreender até onde a presença ao trabalho de Roberto irá prejudicar as metas da equipe. A primeira meta de Arlete é auxiliar Roberto na superação de seus problemas individuais, se possível for, e em segundo lugar, estabelecer um plano de ações para todo o grupo com o objetivo de compensar as possíveis ausências de Roberto. O terceiro desafio é solidarizar a equipe na busca da superação de todos em prol de Roberto. Se isto lhe parece familiar, bem-vindo ao mundo corporativo, onde seu desempenho como líder será avaliado em acordo com as suas escolhas.
Mas a questão que fica é: Até que ponto oferecer feedback a um colaborador difícil? A resposta da pergunta do título ficou mais simples: Aplique feedback sempre! ... ou enquanto ele, o seu funcionário difícil, estiver na Equipe.
Avalie com muita transparência os cinco comportamentos que você precisa entender nas suas atitudes para preparar o seus feedbacks: Medo; Desorganização, Despreparo, Procrastinação ou Benevolência e prepare-se para superar suas fragilidades. Nós da estamos prontos para te auxiliar. Veja mais em http://factor9.com.br/educacional.php.
Sejamos honestos, não será fácil, mas você não pode abrir mão das suas metas operacionais e de sua carreira como líder, por não saber lidar com um colaborador difícil, certo? 
Aguardo os comentários através do email cursosfactor9@gmail.com.

Feedback na Prática: A arte de reconhecer e superar suas fragilidades

É muito comum nos momentos de insegurança com o atual emprego, que você saia se cadastrando em tudo quanto é site de emprego que existe... se foram gratuitos, melhor ainda! Afinal, um novo emprego é uma nova oportunidade.
Mas existe uma importante parcela do que você construiu que ficará para trás se você realmente mudar de emprego. Tudo que você entregou de resultados, os colaboradores da sua equipe que você desenvolveu... Tá certo que alguns deles acabaram “voando” para longe, mas lhe serão muito gratos ou não.... Mas o que importa é que você fez a diferença. Você tem um patrimônio que não deve ser desprezado nem deixado no limbo.
Para ser sincero, eu não atuei em várias empresas e cheguei a perder algumas oportunidades. Não tenho certeza se fiz somente bons negócios e penso que errei muito ao insistir na empresa que estava contratado. Sempre pensei que era melhor passar a tempestade, mesmo se vergando ao vento, mas sem tirar a raiz. Sempre tive a impressão de que, quando a tempestade fosse embora, eu estarei em uma condição melhor, mais firme, mais fortalecido. Bingo! Acertei em 99% das vezes que guardei posição e fui promovido diversas vezes por conta desta persistência.
Mas gostaria de deixar um pequeno legado. Nos momentos de crise, em que era necessário trabalhar mais, mais rápido e com menos recursos, foram estes momentos que me fizeram crescer, onde pude aplicar alguns dos conhecimentos e cursos que havia concluído. 
Agora chega! Eu não sou nenhum padrão de comportamento ou um ícone a ser seguido, muito pelo contrário. Não é disto que quero falar. Quero testemunhar que nunca tive muitos recursos para gastar com treinamento - sempre preferi a diversão - nem muito tempo, mas sempre investi alguma coisa em treinamentos e cursos. Sempre que possível, ofereci às minhas equipes, um momento de reflexão para que juntos pudéssemos evoluir e aprender novas formas de fazer as mesmas coisas. É só assim que se cresce. 
Mas como saber se realmente preciso me reinventar? Veja os ebooks da Factor9 e faça os testes gratuitos para entender o que precisa. <a href="http://www.factor9.com.br/educacional.php">www.factor9.com.br/educacional.php</a> Boa sorte! 
Ah, quanto ao novo emprego que precisa escolher... acho que já temos muito material para pensar.
Abs!

Processo Seletivo – O novo emprego precisa te escolher

A questão feedback carrega consigo uma série de equívocos e mal entendidos. Um dos principais conceitos que prejudicam a forma de aplicar feedback é considerar que: Feedback positivo e elogio são a mesma coisa, ou que o Feedback negativo é bronca. Gostaria então de exercitar a aplicação do feedback em relação a motivação da equipe e considerando os conceitos da liderança situacional. Na verdade, essas definições e frases de efeito só servem para entendermos como aplicar feedback na prática!
 Para a maioria dos líderes, há um desafio permanente de encontrar o tom adequado para oferecer um feedback com o objetivo de colher os resultados que deseja.
 Como toda ação de relacionamento interpessoal, o feedback é a técnica de comunicar os comportamentos profissionais que desejamos que se repitam e os que precisam ser mudados. Fazemos isso quando avaliamos o resultado efetivo de um colaborador em relação às expectativas da sua função visando estimula-lo a entender seu papel dentro de uma equipe ao reforçar o que é positivo ou ao corrigir os comportamentos que estão inadequados.
 Penso que acabamos de definir o feedback positivo e o negativo.
 A questão principal que tira o sono de todos os líderes, reside nas diferenças de comportamento entre os membros de uma mesma equipe e a necessidade, de caráter legal, de como tratar a todos como iguais.
 Os argumentos que servem muito bem para tratar uma situação com um colaborador são simplesmente ineficazes com outro em situação semelhante. Não é raro, um mesmo argumento que funcionou perfeitamente em uma situação em determinado período, passa não ser mais efetiva com um mesmo colaborador em outro momento.
 Daí a relação entre feedback e motivação. Não dá para dissociar o tom escolhido pelo Líder ao aplicar o feedback sem entender como está o grau de motivação do colaborador. As técnicas de feedback usuais nos dão ótimas referências, mas somente a convivência do dia-a-dia é capaz de nos fornecer evidências concretas.
 O processo não se resume a um formato padrão que possa ser aplicado e replicado para todos os tipos de pessoas, organizações e em todos os momentos. A questão a ser respondida é: Por que regras padrão funcionariam para todos se cada indivíduo pensa e age de maneira diferente?
 Essas análises podem ser observadas desde quando Abraham Maslow (1908-1970), importante psicólogo americano - que nunca desenhou nenhum tipo de pirâmide - formulou a base de sua teoria, na qual ressalta que as motivações são explicadas pelas necessidades psicológicas das pessoas.
 Segundo esta linha de pensamento, convenhamos no mínimo bastante coerente, a explicação é que a produtividade está diretamente ligada aos motivadores de cada um. Identificar a "equação motivadora" de cada colaborador e utilizá-la no planejamento do feedback é fundamental para garantir a eficiência que de deseja na gestão de pessoas.
 Segundo Maslow, as organizações e por consequência seus Líderes, possuem quatro pilares ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:
1. Monetário – Está relacionado aos ganhos a remuneração sobre o trabalho, como salário, benefícios, comissão, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária;
2. Segurança / Conforto – Tem relação com a estabilidade e das regras claras da situação da Empresa, assim como bem estar físico, instalações e equipamentos adequados, bom ambiente de trabalho e “baixa pressão” por resultados, quando estes são considerados muito difíceis ou inatingíveis pela equipe;
3. Conhecimento – É todo conhecimento que a Empresa proporciona por meio de treinamentos e pelo aprendizado informal que se adquire durante o período de atividades no trabalho e que é um fator de empregabilidade futura;
4. Reconhecimento – É como a Empresa ou o Líder proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções, o compartilhamento do sucesso e a visibilidade social.
 Uma pessoa digamos "equilibrada" teria 25% de proporção para cada motivador, contudo, esta não é a realidade já que cada indivíduo tem necessidades e intensidades alternadas em diferentes momentos da vida profissional e/ou pessoal.
 Pessoas desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem conforto, status e alguns tem o aprendizado como fator mais importante. Provavelmente uma pessoa normal terá presente os quatro motivadores mas em proporções diferentes que se alteram com o tempo. O desafio é traçar uma fórmula mental adequada ao momento em que o feedback será aplicado. Isso garantiria uma ótima eficácia na aplicação do feedback.
 É comum que isso aconteçam estas diferenças, pois sabemos que pessoas diferentes demandam estímulos diferentes. A Empresa e o Líder são os principais interessados em manter conhecer os estímulos que tornam os profissionais satisfeitos.
 Então é de interesse mútuo que se identifique a “fórmula” que torna as equipes motivadas, mais produtivas e lucrativas através do feedback.
 Além da motivação, há um outro pilar que é fundamental no processo de feedback e motivação. Creio até que eles sejam simbioticamente interligados. Trata-se de acrescentar a esta equação o que chamamos de Ambiente Corporativo.
 O Ambiente Corporativo pode ser entendido como o ambiente organizacional em que a equipe e seu Líder estão inseridos. Uma empresa que sistematicamente atinge suas metas corporativas tem por característica considerar o erro como um aprendizado e como dizem os especialistas... “é parte do aprendizado da equipe para se fortalecer para os desafios do futuro!”
 Não dá para negar que o ambiente corporativo é mais ácido e agressivo quando as metas corporativas não estão sendo atingidas. Pior cenário é quando este cenário se estende por períodos consecutivos. Neste ambiente, o erro não tem a mesma digamos, flexibilidade. Há um ambiente cáustico que permanentemente clama por mudanças e convenhamos, não há nada de excepcional nisso, exceto a necessidade do Líder adequar-se a situação. Normalmente este ambiente negativo é fator de desmotivação, complicando ainda mais a nossa equação do feedback.
 Até agora, analisamos os vetores Motivação e Ambiente Corporativo, mas não podemos esquecer um último vetor: A Qualificação Profissional, que é a competência que torna o Líder capaz de desenvolver resultados na maioria dos ambientes. A Qualificação Profissional ou como alguns autores chamam de Liderança Situacional, engloba os cinco comportamentos que podem se apresentar no desempenho de um Líder ao oferecer o feedback para um colaborador. São eles o Medo, Despreparo, Fragilização, Procrastinação e Benevolência. Vamos digerir um pouco mais a importância destes cinco conceitos para que um Líder seja efetivo na aplicação de um bom feedback.
 Um Líder pode ter MEDO das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de sua equipe. Há várias razões razoáveis ou não para este medo. Entre as principais é o receito justificado ou não de prejudicar o desempenho de um colaborador com bom desempenho que cometeu uma falha grave ou por que não do “protegido” da diretoria.
 Um Líder pode se sentir DESPREPARADO para oferecer um feedback adequada a situação. Pode seu um novo Líder numa equipe antiga, um até um Líder recém contratado que ainda não conhece o histórico dos colaboradores e não há receio (medo) somente desconhecimento (despreparo). Outra situação infelizmente comum é quando o Líder não sabe sinalizar um bom desempenho alegando que isso não faz parte do repertório de um gestor. Afinal, “cada um deve saber o que fazer”, não é mesmo? Pra que ficar elogiando as pessoas por fazerem aquilo que elas são pagas para fazer? Se ficar elogiando muito estraga a pessoa. Essas e outras pérolas surgem frequentemente quando o assunto é dar retorno positivo para a equipe.
 Um Líder pode se sentir FRAGILIZADO ou desorganizado por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas. A pressão por melhores resultados impede que um Líder tome a atitude mais adequada a situação ao extirpar da equipe, aquele colaborador que, embora tenha bons resultados individuais, é pernicioso para o grupo. Como justificar uma ação tão radical, num momento de pressão?
 Um Líder pode sofrer de PROCRASTINAÇÃO, isto é, deixando que as coisas “esfriem” naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho... Fatal para a maioria das empresas e consequentemente para a empregabilidade do Líder.
 E um Líder pode estar colhendo os frutos ruins do seu excesso de BENEVOLÊNCIA em ter aplicado um ou mais feedbacks insatisfatórios ou de simplesmente não ter oferecido feedback adequado nos meses anteriores. Neste caso é normal um descompasso entre a situação real e a visão da equipe e é normal o Líder “perder a mão” quando for necessário agir e assim não terá a aceitação da equipe, colocando sua liderança em risco.
 Se você acha que está cada vez mais difícil ser um Líder, bem-vindo ao clube! As organizações são a cada dia mais complexas, mais globalizadas, a oferta de diferenciais é uma necessidade estratégica e como o coração deste corpo que a tudo faz funcionar, estão os colaboradores. Na verdade, a baixa oferta de mão de obra qualificada (treinada e motivada) nos torna protagonistas de um cenário onde o feedback é uma ferramenta de trabalho e não uma retórica. Como toda técnica, precisa de treino, reciclagem e investimentos.
 Para colocar um ponto final neste artigo, gostaria de deixar três pontos para juntos, pensarmos a respeito:
1- Aos líderes que não acreditam na ferramenta FEEDBACK, vai a mensagem: Alguns de seus colaboradores talvez estejam sentindo-se perdidos;
2- Aos líderes que só acreditam em bronca e não no feedback corretivo, pense que seus liderados podem estar se sentindo pouco capazes e, como consequência, mais dependentes de vocês. Há quem goste e incentive esta dependência, mas lembre-se, você acha que este comportamento garante seu emprego atual, mas ao mesmo tempo está preso (ancorado) a ele, minando suas perspectivas de crescimento.
3- Aos líderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam estar fazendo um bem para sua equipe, saibam, este retorno só diz que você os aprecia ou aprecia o que eles fazem. Não deixa claro, o motivo deste comportamento ser importante e nem em que contexto deve repeti-lo.
 No endereço, www.factor9.com.br/educional.php publicamos uma séria de estudos de caso, onde abordamos a aplicação de feedback sob várias situações do dia-a-dia aqui desenvolvidas. Sintam-se convidados para acessá-las.
 Se você acha que “pegamos pesado” desta vez, espere a sua próxima reunião de resultados e procure pensar no que seu chefe pensa enquanto você apresenta os resultados do último período...
 Se quiser compartilhar sua opinião, envie email para cursosfactor9@gmail.com.
 Um grande abraço a todos!

Feedback, Motivação e o Ambiente Corporativo

A contabilidade empresarial costuma ser valorizada pela capacidade de demonstrar o que aconteceu: receitas, despesas, obrigações, patrimônio e resultados. Entretanto, em mercados sujeitos a mudanças tecnológicas, oscilações de demanda e incerteza econômica, conhecer o passado não basta para decidir o futuro. O problema não está na informação contábil, mas na maneira como a organização a utiliza.A contabilidade estratégica surge precisamente nessa fronteira entre registro e decisão. Quando seus dados permanecem restritos ao cumprimento de obrigações fiscais e societárias, a empresa preserva sua memória financeira, mas desperdiça parte de seu potencial de inteligência econômica. Quando interpretados adequadamente, esses mesmos dados podem antecipar riscos, revelar ineficiências e orientar a alocação de recursos.Da conformidade contábil à inteligência gerencialA contabilidade possui funções legalmente estruturadas e não pode ser reduzida a uma ferramenta discricionária de gestão. A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seus dispositivos sobre escrituração e demonstrações financeiras, estabelece parâmetros relevantes para as sociedades por ações. O Código Civil, nos artigos 1.179 e seguintes, disciplina obrigações relacionadas à escrituração empresarial, ressalvadas as hipóteses legais de dispensa.Essas exigências não constituem obstáculos à estratégia. Elas fornecem uma base de confiabilidade para a tomada de decisões. O problema aparece quando a administração confunde conformidade com inteligência: entregar demonstrações corretas não significa, necessariamente, compreender as forças econômicas que determinam o desempenho do negócio.A distinção é fundamental. A contabilidade financeira demonstra a posição patrimonial e os resultados segundo critérios normativos; a contabilidade gerencial utiliza informações financeiras e operacionais para apoiar planejamento, controle e decisões internas. As duas perspectivas são complementares, mas não intercambiáveis.Uma demonstração de resultado pode revelar crescimento da receita sem esclarecer, isoladamente, se a expansão compromete margens, aumenta a dependência de crédito ou concentra riscos em poucos clientes. O lucro contábil também não equivale à disponibilidade imediata de caixa. Ignorar essas diferenças pode transformar um resultado aparentemente favorável em uma decisão operacional perigosa.O conflito entre precisão histórica e antecipação econômicaExiste uma tensão legítima entre duas exigências organizacionais. De um lado, a contabilidade precisa observar critérios de reconhecimento, mensuração, consistência e evidenciação. De outro, a administração precisa decidir sob condições de incerteza, nas quais informações históricas, embora indispensáveis, podem perder rapidamente seu poder explicativo.A primeira perspectiva protege a confiabilidade dos registros e limita interpretações oportunistas dos números. A segunda procura identificar tendências, testar cenários e avaliar consequências futuras. Subordinar integralmente uma à outra produz distorções: projeções gerenciais não podem substituir demonstrações elaboradas conforme as normas aplicáveis, assim como registros históricos não devem ser tratados como previsões infalíveis.A análise econômica ajuda a compreender o problema. Decisões empresariais envolvem custos de oportunidade: os recursos empregados em determinada atividade deixam de estar disponíveis para outras alternativas. Uma empresa pode apresentar lucro e, ainda assim, destruir valor econômico ao manter capital imobilizado em operações de baixa rentabilidade, conceder crédito excessivo ou insistir em produtos cuja contribuição marginal não justifica os recursos consumidos.A psicologia da decisão acrescenta outro risco. Gestores podem privilegiar indicadores que confirmem expectativas anteriores, desconsiderando sinais contrários. Quando a organização recompensa exclusivamente resultados passados, pode incentivar a postergação de despesas necessárias, a concentração excessiva em metas de curto prazo ou a manutenção de projetos economicamente inviáveis para evitar reconhecer perdas.A solução não consiste em abandonar os números históricos, mas em submetê-los a perguntas prospectivas.A contabilidade como instrumento de governançaO pronunciamento contábil CPC 00 (R2), correspondente à Estrutura Conceitual para Relatório Financeiro, destaca a utilidade da informação financeira para decisões de investidores, credores e outros usuários. Essa finalidade reforça a importância da informação relevante e fidedigna, sem confundir demonstrações financeiras de propósito geral com relatórios internos de previsão.Para a administração, a consequência prática é desenvolver uma arquitetura decisória que conecte registros contábeis, indicadores operacionais, planejamento financeiro e avaliação de riscos.Essa integração deve observar pelo menos quatro dimensões:- Liquidez: verificar se a geração de caixa acompanha o crescimento das vendas e se as obrigações futuras podem ser cumpridas sem dependência excessiva de financiamento emergencial.- Rentabilidade: identificar quais produtos, clientes, contratos e unidades de negócio efetivamente contribuem para o resultado, considerando os custos pertinentes.- Risco: avaliar concentração de receitas, inadimplência, endividamento, exposição cambial e sensibilidade a mudanças nas condições de mercado, conforme a realidade da empresa.- Projeção: elaborar cenários com premissas explícitas, testar hipóteses e comparar resultados previstos com resultados realizados, investigando os desvios relevantes.A governança exige também delimitação de responsabilidades. A contabilidade deve preservar a integridade dos registros; a controladoria, quando existente, pode integrar informações e analisar desempenho; a área financeira deve examinar liquidez e financiamento; e a direção precisa decidir com base em evidências, registrando premissas e justificativas para escolhas relevantes.Essa distribuição não elimina a responsabilidade dos administradores. Ao contrário, melhora a rastreabilidade das decisões e reduz a possibilidade de que resultados adversos sejam atribuídos genericamente a fatores externos quando havia sinais internos que mereciam investigação.Como transformar dados contábeis em decisões melhoresConsidere uma hipótese analítica: uma empresa registra aumento de 20% no faturamento, mas enfrenta deterioração do caixa. A leitura exclusivamente retrospectiva pode levar a administração a comemorar a expansão e ampliar investimentos. Uma análise integrada, porém, pode identificar aumento do prazo de recebimento, crescimento dos estoques, margens menores ou concentração de vendas em clientes com maior risco de inadimplência.Nesse cenário, a resposta adequada não é necessariamente reduzir custos ou interromper o crescimento. É descobrir qual mecanismo econômico explica a divergência entre faturamento e disponibilidade financeira.A aplicação prática pode seguir cinco etapas:1. Definir a decisão: identificar qual problema precisa ser resolvido, como ampliar capacidade, revisar preços, renegociar contratos ou financiar a expansão.2. Selecionar indicadores pertinentes: relacionar dados contábeis a variáveis operacionais que expliquem o resultado, evitando métricas sem conexão com a decisão.3. Construir cenários: avaliar hipóteses favoráveis, intermediárias e adversas, explicitando premissas e limitações.4. Estabelecer limites de risco: definir parâmetros de liquidez, endividamento, margem e exposição compatíveis com a capacidade financeira e a estratégia empresarial.5. Monitorar desvios: comparar projeções com resultados efetivos e revisar as decisões quando as premissas deixarem de representar adequadamente a realidade.A tecnologia pode acelerar esse processo por meio de sistemas integrados, painéis gerenciais e ferramentas de análise preditiva. Entretanto, automatizar cálculos não elimina problemas de qualidade dos dados, premissas inadequadas ou vieses decisórios. Se o modelo ignora variáveis relevantes, a velocidade computacional apenas torna o erro mais rápido.Também é necessário observar os limites jurídicos da utilização de informações. Dados pessoais empregados em análises financeiras e comportamentais devem respeitar a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, quando aplicável, inclusive quanto à finalidade, à necessidade e à segurança do tratamento. A eficiência administrativa não autoriza a coleta indiscriminada de informações.A tese da contabilidade de antecipação decisóriaA contribuição conceitual proposta por Northon Salomão de Oliveira consiste em distinguir a contabilidade retrospectiva, entendida como a produção e a interpretação de registros sobre fatos econômicos ocorridos, da contabilidade de antecipação decisória, entendida como o uso sistemático dessas informações para formular hipóteses, testar cenários e orientar escolhas futuras.Não se trata de criar uma nova categoria normativa ou substituir a contabilidade financeira. Trata-se de estabelecer uma perspectiva gerencial: a informação histórica adquire valor estratégico adicional quando participa de um processo verificável de aprendizagem organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A contabilidade constrói o futuro não quando abandona o passado, mas quando transforma seus registros em hipóteses verificáveis sobre as consequências das decisões presentes.”A proposição sintetiza o conflito central. A prudência contábil exige fidelidade aos fatos e aos critérios aplicáveis; a gestão estratégica exige capacidade de agir antes que os riscos se materializem. A síntese não consiste em escolher entre rigor e previsão, mas em preservar o primeiro como fundamento da segunda.Conclusão: informação contábil como vantagem estratégicaUma empresa não precisa escolher entre registrar corretamente o passado e planejar o futuro. Precisa reconhecer que essas funções possuem objetivos distintos e devem operar de maneira coordenada.O registro confiável oferece a base para compreender o desempenho; a análise gerencial identifica relações econômicas; a projeção permite testar alternativas; e a governança transforma essas informações em decisões justificáveis e monitoráveis.Para administradores, empresários e executivos, a pergunta decisiva não é apenas quanto a organização faturou, lucrou ou gastou. É o que esses resultados revelam sobre sua capacidade de continuar operando, financiar seu crescimento, suportar adversidades e empregar recursos com eficiência.A contabilidade deixa de ser apenas um arquivo do desempenho quando passa a integrar o sistema de decisão da empresa. Seu valor estratégico não está em prever infalivelmente o que acontecerá, mas em reduzir a ignorância evitável sobre aquilo que ainda pode ser escolhido.

Contabilidade Estratégica: sua empresa registra o passado ou constrói o futuro?

Uma crise financeira raramente começa no dia em que falta dinheiro na conta bancária. Quando o caixa finalmente revela o problema, muitas vezes a deterioração já ocorreu em vendas, margens, capital de giro, endividamento, inadimplência, estoques e capacidade de geração operacional. O caixa é frequentemente o lugar onde a crise se torna visível, não necessariamente onde ela nasce.Para administradores e gestores, essa distinção é decisiva. Uma empresa pode apresentar lucro contábil e, simultaneamente, aproximar-se de uma situação de estresse financeiro. Também pode possuir caixa momentaneamente confortável enquanto sua estrutura econômica perde capacidade de sustentar as obrigações futuras. A questão estratégica, portanto, não é apenas saber quanto dinheiro existe hoje, mas compreender qual trajetória está produzindo esse dinheiro.A crise financeira começa antes do caixaA contabilidade empresarial trabalha com fenômenos que não coincidem temporalmente com os movimentos financeiros. Receita, despesa, recebimento, pagamento, depreciação, provisões, estoques e créditos a receber obedecem a lógicas distintas.É exatamente nessa defasagem que pode surgir uma espécie de zona de invisibilidade gerencial.Uma empresa pode aumentar suas vendas e, ainda assim, deteriorar sua liquidez se vender com prazos cada vez maiores, enquanto fornecedores exigem pagamentos mais rápidos. Pode apresentar crescimento de receita e simultaneamente consumir caixa. Pode ampliar estoques para sustentar expansão comercial e transformar capital circulante em mercadoria de baixa rotatividade.O problema não está necessariamente no crescimento. Está na qualidade financeira do crescimento.A Lei nº 6.404/1976 estabelece a necessidade de demonstrações financeiras capazes de revelar a situação patrimonial e os resultados da companhia, enquanto o CPC 03 disciplina a demonstração dos fluxos de caixa. A racionalidade dessas normas ultrapassa a mera escrituração: informação financeira adequada permite observar a diferença entre resultado econômico e capacidade efetiva de geração de caixa.Essa diferença deveria ocupar posição central na governança.Lucro não é liquidezO erro gerencial mais perigoso talvez seja tratar lucro como sinônimo de dinheiro disponível.Imagine uma empresa que venda R$ 10 milhões em determinado período, mas receba apenas parte significativa desse valor posteriormente. No resultado, a operação pode parecer excelente. Na tesouraria, entretanto, salários, tributos, fornecedores, financiamentos e demais obrigações continuam vencendo.A empresa pode estar economicamente lucrativa e financeiramente pressionada.O fenômeno torna-se ainda mais importante quando analisado pela dinâmica do capital de giro. Alterações persistentes em contas a receber, estoques e fornecedores podem revelar uma deterioração que o resultado líquido ainda não demonstra claramente.Por isso, o administrador deveria observar não apenas o tamanho do caixa, mas a relação entre:- crescimento da receita e crescimento das contas a receber;- vendas e geração operacional de caixa;- estoques e velocidade de sua conversão;- prazo médio de recebimento e prazo médio de pagamento;- dívida e capacidade de geração de recursos;- margem operacional e necessidade de capital de giro;- resultado contábil e fluxo de caixa operacional.Não existe indicador isolado capaz de diagnosticar toda crise. O que importa é a coerência temporal entre os indicadores.O paradoxo do crescimentoUma das situações mais perigosas para uma organização é crescer mais rapidamente do que consegue financiar.O crescimento exige recursos. Mais vendas podem exigir mais estoque, mais crédito concedido aos clientes, maior estrutura operacional e maior necessidade de financiamento. Se o ciclo financeiro se alonga, cada unidade adicional de receita pode consumir caixa antes de produzi-lo.Surge então um paradoxo: a empresa cresce justamente enquanto sua liquidez se deteriora.É possível formular uma regra estratégica a partir dessa dinâmica: crescimento sem capacidade de financiar o ciclo operacional pode transformar expansão em mecanismo de insolvência.A Administração, portanto, não deveria perguntar apenas "quanto estamos crescendo?", mas também "quanto caixa adicional esse crescimento exige e quando esse caixa retornará?".A dimensão comportamental da criseA dificuldade não é apenas financeira. É também cognitiva.Gestores podem interpretar sinais positivos isolados como evidência de saúde estrutural. Uma grande venda, um novo contrato ou uma expansão da carteira de clientes pode produzir confiança justamente quando outros indicadores apontam deterioração.A economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno por meio de vieses como excesso de confiança, ancoragem e viés de confirmação. A organização pode passar a selecionar informações compatíveis com a narrativa de crescimento e desconsiderar evidências que contradigam essa narrativa.O problema torna-se institucional quando a cultura empresarial recompensa exclusivamente expansão de receita.Nesse ambiente, admitir deterioração de margem, aumento da inadimplência ou dependência crescente de capital de terceiros pode ser interpretado como pessimismo, quando deveria ser tratado como informação de governança.A crise financeira, nesse sentido, pode ser também uma crise de percepção.Tese e antítese: prever ou reagir?A tese tradicional da gestão financeira poderia sustentar que a melhor maneira de administrar uma crise é acompanhar o caixa e estabelecer reservas suficientes para suportar períodos adversos. Essa perspectiva possui mérito: sem liquidez, a empresa não consegue cumprir suas obrigações, independentemente de sua rentabilidade projetada.A antítese é igualmente relevante. Quando o caixa se torna o principal instrumento de diagnóstico, a organização pode estar observando o fenômeno tarde demais. O dinheiro disponível é uma fotografia; a estrutura que produz ou consome esse dinheiro é um filme.A síntese está justamente na combinação das duas perspectivas.Não se trata de substituir o acompanhamento do caixa por indicadores contábeis. Trata-se de integrar liquidez atual, geração operacional, capital de giro, estrutura de capital e projeção de obrigações futuras.É nessa integração que surge uma capacidade superior de governança: a possibilidade de detectar uma crise enquanto ela ainda é administrável.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A crise financeira raramente começa quando o dinheiro termina; ela começa quando a organização perde, sem perceber, a capacidade de transformar sua atividade econômica em liquidez sustentável.”Quais sinais deveriam acender o alerta?Uma organização deveria aprofundar sua análise quando diferentes sinais começarem a convergir, especialmente:- crescimento persistente das contas a receber sem correspondente expansão do caixa;- aumento de estoques sem crescimento proporcional das vendas;- redução continuada das margens;- necessidade crescente de antecipação de recebíveis;- utilização recorrente de crédito para financiar despesas operacionais ordinárias;- concentração excessiva de receitas em poucos clientes;- alongamento sistemático de pagamentos a fornecedores;- aumento da inadimplência;- deterioração do fluxo de caixa operacional;- crescimento da dívida mais rápido que a capacidade operacional de geração de recursos.Nenhum desses fatores, isoladamente, significa insolvência. O sinal relevante está na combinação, na persistência e na direção da tendência.O que a governança deve fazer antes da criseA prevenção exige transformar informação financeira em processo decisório.O conselho de administração, a diretoria financeira, a controladoria e a área de gestão de riscos não deveriam receber apenas fotografias mensais do patrimônio. Precisam compreender a trajetória de liquidez.Um sistema de prevenção razoavelmente robusto deveria:1. projetar entradas e saídas de caixa em diferentes horizontes;2. acompanhar sistematicamente o fluxo de caixa operacional;3. monitorar capital de giro e ciclo financeiro;4. comparar orçamento, realizado e tendência;5. estabelecer cenários adversos;6. identificar antecipadamente obrigações concentradas no tempo;7. testar a dependência de crédito e refinanciamento;8. definir gatilhos objetivos para intervenção gerencial.O objetivo não é prever o futuro com precisão matemática. É reduzir a surpresa.Nesse ponto, a gestão financeira aproxima-se da gestão de riscos. Uma organização madura não pergunta apenas se determinado evento ocorrerá, mas qual será sua capacidade de absorver o evento caso ocorra.A questão jurídica: quando o problema econômico se transforma em crise empresarial?A dimensão jurídica torna-se particularmente importante quando a deterioração financeira compromete o cumprimento das obrigações.A Lei nº 11.101/2005, ao disciplinar recuperação judicial, recuperação extrajudicial e falência, trata a crise empresarial como fenômeno juridicamente relevante. A recuperação judicial, em especial, parte da existência de uma situação econômico-financeira que pode comprometer a atividade empresarial e cuja superação pode justificar a preservação da empresa.Isso demonstra algo importante para a Administração: a crise financeira não é apenas um problema do departamento financeiro.Quando a deterioração alcança contratos, empregados, fornecedores, credores, tributos, consumidores e financiadores, ela transforma-se em problema jurídico, econômico e institucional.Esperar a ruptura para então consultar o jurídico significa frequentemente reduzir o espaço de alternativas disponíveis.A assessoria jurídica estratégica deve participar antes do ponto de ruptura, contribuindo para análise contratual, estruturação de operações, renegociação de obrigações, gestão de garantias, governança de riscos e avaliação das consequências jurídicas de diferentes cenários.Uma hipótese simples de gestãoConsidere uma empresa hipotética que apresenta crescimento anual das vendas, lucro positivo e aumento de participação de mercado. Entretanto, simultaneamente, o prazo médio de recebimento aumenta, os estoques crescem acima das vendas e a empresa passa a recorrer repetidamente a crédito bancário para financiar despesas correntes.O balanço narrativo diz "crescimento".O caixa começa a dizer outra coisa.Uma administração orientada apenas pelo resultado pode concluir que a empresa está saudável. Uma administração orientada por risco perguntará por que o crescimento exige financiamento crescente.Essa pergunta muda a decisão.Pode revelar deterioração de crédito dos clientes, política comercial excessivamente permissiva, estoque mal dimensionado, margem insuficiente ou estrutura de capital inadequada. Também pode revelar simplesmente uma fase temporária de expansão que possui fundamento econômico sólido.A diferença entre essas hipóteses não está no tamanho do caixa de hoje. Está na qualidade da investigação.A crise como fenômeno de trajetóriaO conceito mais útil, portanto, talvez não seja "previsão de crise", mas detecção de trajetória financeira.Prever significa tentar saber antecipadamente o acontecimento. Detectar uma trajetória significa observar alterações persistentes que aumentam ou diminuem a probabilidade de determinado resultado.Essa distinção possui consequência administrativa importante.O gestor não precisa saber exatamente quando ocorrerá uma crise para agir. Precisa reconhecer que determinadas combinações de indicadores estão reduzindo a margem de segurança da organização.A boa governança trabalha justamente nesse intervalo entre o sinal e o evento.É nele que ainda existem alternativas: renegociar, reduzir custos, corrigir políticas comerciais, rever estoques, melhorar cobrança, reestruturar dívida, ajustar investimentos, preservar liquidez ou modificar o ritmo de expansão.Depois que o caixa acaba, muitas dessas alternativas tornam-se mais caras, mais difíceis ou juridicamente mais complexas.ConclusãoSim, é possível perceber uma crise financeira antes que ela apareça no caixa, mas isso exige abandonar uma visão exclusivamente retrospectiva da gestão financeira.A organização precisa observar o sistema que produz o caixa: vendas, margens, recebimentos, estoques, fornecedores, dívida, capital de giro, comportamento dos clientes e capacidade operacional de geração de recursos.O verdadeiro indicador de saúde empresarial não é simplesmente possuir dinheiro hoje. É possuir uma estrutura econômica capaz de continuar produzindo liquidez amanhã.Para a Administração, essa mudança de perspectiva é estratégica. O caixa continua sendo indispensável, mas deixa de ser tratado como oráculo. Ele passa a ser uma das últimas manifestações de uma dinâmica que começou muito antes.A empresa financeiramente madura não espera a falta de dinheiro para descobrir que estava em crise. Ela procura, nos movimentos silenciosos de sua operação, os primeiros sinais de que sua capacidade de transformar atividade econômica em liquidez está começando a desaparecer.

É possível perceber uma crise financeira antes que ela apareça no caixa? O risco de ignorar os sinais invisíveis da empresa

Uma informação relevante raramente desaparece de uma organização em um único ato. Com frequência, ela vai sendo sucessivamente filtrada: alguém não registra, outro setor não encaminha, um gestor não considera prioritária, uma ferramenta não a incorpora e, finalmente, a direção recebe apenas o silêncio produzido por todas essas etapas. É nesse ponto que surge a Seletividade em Cascata.O problema não é meramente comunicacional. Para empresas e instituições, a perda progressiva de informação pode alterar avaliações de risco, decisões de investimento, apurações internas, relações trabalhistas, contratos, compliance e até a capacidade de demonstrar posteriormente que determinado fato era conhecido ou deveria ter sido conhecido.A questão central, portanto, não é apenas quem suprimiu a informação. É compreender como uma organização pode produzir, sem uma ordem explícita de ocultação, um resultado funcionalmente semelhante à ocultação.A informação que desaparece sem ser apagadaA Seletividade em Cascata é aqui proposta como categoria analítica para descrever um processo no qual uma informação relevante atravessa sucessivos filtros organizacionais e, em cada etapa, perde visibilidade, prioridade, contexto ou possibilidade de verificação.Não se trata necessariamente de fraude, censura ou ocultação deliberada. O fenômeno pode nascer de decisões aparentemente neutras: classificar uma ocorrência como secundária, exigir documentação que o próprio sistema não produz, encaminhar uma demanda para outro departamento, arquivar uma reclamação por ausência de determinado elemento ou simplesmente deixar de registrar uma informação recebida informalmente.O resultado agregado pode ser muito diferente da intenção individual de cada agente.Essa distinção é essencial para a governança. Uma organização pode não possuir um agente que tenha decidido "esconder" determinado fato e, ainda assim, possuir um sistema no qual fatos relevantes desaparecem sistematicamente.A tese de Northon Salomão de Oliveira parte justamente dessa diferença: a responsabilidade institucional pela qualidade da informação não pode ser reduzida à identificação de uma intenção individual de ocultação.O problema jurídico da invisibilidade organizacionalO Direito brasileiro não contém uma regra geral denominada "dever de impedir a Seletividade em Cascata". O fenômeno precisa ser reconstruído a partir de diferentes deveres jurídicos conforme a relação analisada.No Direito Privado, a boa-fé objetiva constitui importante fundamento. O art. 422 do Código Civil impõe aos contratantes deveres de probidade e boa-fé, enquanto os arts. 113 e 187 fornecem instrumentos para interpretação dos negócios jurídicos e controle do exercício abusivo de direitos.A jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça reconhece que a boa-fé objetiva produz deveres anexos, entre eles informação, cooperação, proteção, cuidado e esclarecimento. No REsp 1.862.508/SP, o STJ ressaltou que o dever de informação pode exigir que uma parte alerte a outra sobre fatos que sua diligência ordinária não conseguiria alcançar isoladamente.Essa construção possui uma consequência administrativa importante: informação não é apenas um conteúdo armazenado; é também um componente da relação de confiança necessária à tomada racional de decisões.Uma empresa que dispõe de milhares de registros, mas não consegue preservar o percurso de uma informação relevante, pode possuir abundância documental e, paradoxalmente, baixa capacidade informacional.Tese e antítese: registrar tudo ou filtrar o excesso?Há uma objeção legítima.Nenhuma organização consegue transmitir todas as informações a todos os níveis hierárquicos. A Administração depende de filtros. Sem eles, o excesso informacional produz ruído, fadiga decisória e paralisia. Economia de atenção também é recurso organizacional.Portanto, exigir que toda informação circule indefinidamente seria tão irracional quanto permitir que informações relevantes desapareçam.O conflito verdadeiro está em outro lugar: quem decide o que pode ser descartado e quais mecanismos permitem revisar essa decisão?A filtragem é necessária. A filtragem opaca é que produz risco.É nesse ponto que a Seletividade em Cascata se aproxima da ciência comportamental. Pessoas e organizações não trabalham com uma realidade integralmente disponível; trabalham com representações selecionadas da realidade. Quando uma informação é sucessivamente despriorizada, os agentes das etapas posteriores passam a tomar decisões sobre uma realidade já previamente filtrada.O erro inicial pode, então, transformar-se em premissa administrativa.A organização deixa de perguntar "o que aconteceu?" e passa a perguntar "por que ninguém registrou que aconteceu?". O silêncio produzido pelo sistema começa a funcionar como evidência de inexistência.O risco de transformar ausência de registro em ausência do fatoEsse é talvez o ponto mais perigoso do fenômeno.Ausência documental e inexistência do acontecimento não são proposições logicamente equivalentes.Uma reclamação que não entrou no sistema não demonstra que não houve reclamação. Uma ocorrência que não chegou ao comitê não demonstra que não existiu risco. Uma comunicação que não foi registrada não prova que ninguém a recebeu.O próprio desenho organizacional pode ter produzido a lacuna.Essa distinção torna-se ainda mais relevante em ambientes digitalizados. Sistemas de workflow, indicadores, dashboards, inteligência artificial e mecanismos automatizados de classificação aumentam a capacidade de processamento, mas também podem institucionalizar filtros invisíveis.Um algoritmo pode não "ocultar" uma informação. Pode simplesmente atribuir-lhe baixa prioridade. Um gestor pode não negar sua existência. Pode apenas não recebê-la. Um setor jurídico pode não ignorar um fato. Pode jamais ter sido informado sobre ele.A cadeia inteira pode funcionar sem uma decisão central de ocultação.Onde a Seletividade em Cascata produz maior riscoO fenômeno merece atenção especial quando a informação filtrada puder alterar uma decisão relevante.- Compliance: denúncias, alertas e sinais de irregularidade podem perder prioridade antes de alcançar a instância competente.- RH: relatos de conflitos, assédio ou riscos psicossociais podem desaparecer entre canais informais e registros administrativos.- Governança: conselhos e comitês podem deliberar sobre informações previamente selecionadas pelas estruturas executivas.- Gestão de riscos: eventos pequenos, considerados isoladamente irrelevantes, podem revelar padrões quando analisados conjuntamente.- Proteção de dados: registros insuficientes podem dificultar a demonstração das operações realizadas e das medidas de segurança adotadas.- Contencioso: a ausência de documentação contemporânea pode comprometer posteriormente a reconstrução dos fatos.- Tomada de decisão: dirigentes podem interpretar a ausência de alertas como ausência de problemas.A LGPD, por exemplo, não transforma toda informação empresarial em informação que deva ser indiscriminadamente preservada. Mas estabelece princípios como prevenção, segurança, responsabilização e prestação de contas, além de exigir medidas compatíveis com os riscos do tratamento de dados pessoais. A governança informacional, portanto, não pode ser pensada apenas como armazenamento: ela envolve capacidade de demonstrar como a informação foi tratada.Como uma organização pode reduzir o problemaA resposta não consiste em criar uma burocracia documental ilimitada. O objetivo deve ser aumentar a rastreabilidade justamente das informações capazes de modificar decisões.Uma arquitetura mínima de governança pode incluir:1. Critérios de materialidade: definir quais fatos exigem registro, escalonamento ou revisão.2. Trilhas de decisão: preservar não apenas o resultado, mas os elementos relevantes considerados na decisão.3. Canais de escalonamento: permitir que informações inicialmente classificadas como secundárias sejam reavaliadas.4. Revisão de filtros: auditar periodicamente o que foi descartado, rebaixado ou encerrado.5. Responsabilidade definida: estabelecer quem recebe, classifica, encaminha e encerra cada categoria de ocorrência.6. Reconstrução posterior: manter registros suficientes para compreender por que determinada informação não chegou às instâncias superiores.O objetivo não é fazer todos saberem tudo. É garantir que ninguém seja levado a acreditar que sabe tudo quando o próprio sistema eliminou previamente parte relevante da realidade.A contribuição estratégica: governar também significa governar os filtrosA administração tradicional frequentemente trata a informação como insumo da decisão. Essa visão é incompleta.Entre o acontecimento e a decisão existe uma arquitetura de seleção.É essa arquitetura que precisa ser governada.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "uma organização não perde apenas informações quando seus filtros falham; ela pode perder a própria capacidade de perceber os riscos que essas informações representavam".A proposição desloca o problema. O foco deixa de ser exclusivamente a informação perdida e passa a incluir o mecanismo que tornou possível sua perda.Essa mudança possui consequências jurídicas e administrativas. Se uma empresa deseja demonstrar diligência, não basta apresentar o resultado final de suas decisões. Dependendo da natureza da atividade e do risco envolvido, pode ser necessário demonstrar que existiam mecanismos razoáveis para identificar, registrar, encaminhar e reavaliar informações relevantes.Não significa responsabilização automática por toda falha comunicacional. Tampouco significa presumir dolo onde existe desorganização. A responsabilidade jurídica dependerá do regime aplicável, do dever concreto existente, da previsibilidade do risco, da conduta adotada, do dano e do nexo causal.Mas a governança madura precisa antecipar justamente esse espaço entre o erro individual e a falha sistêmica.A síntese: não eliminar filtros, mas tornar os filtros auditáveisA tese de que toda informação deve circular é impraticável. A antítese, segundo a qual somente aquilo que a estrutura considera relevante merece sobreviver, é perigosa.A síntese está na auditabilidade da seleção.Uma organização eficiente não precisa eliminar seus filtros. Precisa conseguir explicar quais filtros utiliza, por que existem, quem pode acioná-los, quais informações podem ser excluídas e em que condições uma decisão de filtragem pode ser revista.Esse princípio permite formular uma consequência estratégica da Seletividade em Cascata: quanto maior o poder decisório de uma informação, maior deve ser a governança sobre os mecanismos que determinam sua visibilidade.O problema, portanto, não é apenas saber se a informação chegou ao decisor. É saber quantas decisões intermediárias determinaram que ela chegaria, em qual forma e com quais perdas de contexto.No ambiente empresarial contemporâneo, governança informacional não é excesso de documentação. É controle sobre aquilo que a organização consegue perceber.E uma empresa que controla seus ativos, seus contratos, seus sistemas e seus recursos humanos, mas não controla os filtros pelos quais enxerga a própria realidade, possui uma forma particularmente perigosa de vulnerabilidade: pode tomar decisões perfeitamente racionais a partir de uma realidade previamente empobrecida.

Processo seletivo: quais as etapas de um processo seletivo

Eduardo Varela

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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