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Atualmente, os projetos de construção civil são previstos para serem executados em prazos cada vez mais curtos e na maioria das vezes o planejamento não é cumprido, ou seja, os cronogramas atrasam devido à vários problemas.
Quando um cronograma não é cumprido há somente consequências negativas ao projeto. A obra não apresenta um andamento físico previsto conforme o planejamento inicial, não finaliza dentro do prazo, gera prejuízo financeiro e também insatisfação do cliente/contratante da obra.
Há vários fatores que impedem o cumprimento de um cronograma dentro de uma obra de construção civil:
· Escassez de mão de obra qualificada;
A escassez de mão de obra qualificada em todos os níveis é um dos principais fatores que impedem o cumprimento de um cronograma dentro da construção civil, pois esse fato gera atrasos nas obras. Com esse problema a produção é menor e a qualidade do serviço também se torna inferior, ou seja, aumentam-se os retrabalhos e erros dentro do canteiro.
 · Atraso na entrega de fornecedores;
Os atrasos de fornecedores têm causas variadas, desde problemas de especificação até negociação mal conduzida. Há casos de baixa qualidade nas entregas, que provocam devoluções ao fornecedor, consequentemente, impactando o cronograma do projeto.
 · Falta de consideração de recursos;
Os recursos em planejamento são importantes para a determinação da duração da atividade e para a ação gerencial de mobilização, tanto dos recursos humanos, quanto materiais e de equipamentos. Só tendo plena ciência dos recursos envolvidos é que o gerente pode desempenhar com segurança sua tarefa de integração de esforços para satisfação dos prazos do projeto.
Quando os recursos não são corretamente considerados, com certeza haverá atrasos na obra.
 · Escopo mal-definido;
Se o escopo de um projeto (entregáveis) não estiver bem definido, documentado e acordado entre as partes, alterações ocorrerão com frequência no projeto, ocasionando perda de tempo em atividades de replanejamento e de improvisações ao que já foi definido/realizado no projeto. Essas alterações impedirão o término da obra na data prevista.
 · Prazos mal-estimados;
Os prazos para o desenvolvimento de atividades devem ser criteriosamente estimados, com base em opinião de profissionais especialistas e em lições aprendidas (lessons learned) de outros projetos. Nem sempre isto ocorre, e os erros de estimativas podem ser acidentais ou intencionais. Acidental é o erro de estimativa causado pela incompetência de quem a realiza, por desconhecimento, por falta de pesquisa ou de experiência. Já o erro intencional é quando se subestima a complexidade de um projeto e de suas atividades, a fim de viabilizar o projeto, tornando-o pseudo factível em termos de prazos/custos. Neste caso, em curto prazo se verificará o dano causado pelas estimativas excessivamente otimistas. Estes danos não afetam somente cronograma, mas também custos, o moral da equipe do projeto e a satisfação do patrocinador do projeto (sponsor).
· Qualidade verificada aquém da planejada;
O problema de baixa qualidade nos entregáveis do projeto causa retrabalho, pois exige que a equipe refaça o trabalho (todo ou parte dele), causando impacto negativo no projeto e gerando atraso no cronograma.
 · Ausência de contingência de tempo;
Atualmente os cronogramas são elaborados sem contingência de tempo, pois os contratos já são fechados com o prazo da obra e muitas vezes o mesmo impossibilita o acréscimo desse recurso para as atividades da obra
· Excesso de burocracia na organização;
A falta de processos em uma organização pode ser algo nocivo pela informalidade que isto propicia, porém o engessamento dos processos pode trazer impacto nos prazos. O excesso de processos, autorizações e aprovações podem dificultar a alocação ou substituição de profissionais em projetos, retardar o treinamento de profissionais, atrasar as aquisições e assinaturas de contratos com clientes e fornecedores.
 · Erros de projetos;
Os erros de projetos são muito comuns de ocorrerem em obras e quando os mesmo são identificados após a execução da atividade geram retrabalhos e atrasos no cronograma. Como exemplos, pode-se citar: erros de caminhamento de redes de instalações, erros de arquitetura, erros de detalhamentos, etc.
 · Falta de utilização do cronograma para gerenciar o projeto;
O cronograma é a melhor ferramenta de gestão que um gerente de projeto pode dispor para comandar reuniões, cobrar resultados, detectar fontes de desvios, redefinir prioridades, interceder junto aos stakeholders, etc.
Quando um gerente não utiliza o cronograma para gerenciar o projeto ele mesmo cria um fator que impede a finalização da obra na data prevista e não garante que a mesma tenha um andamento físico conforme o planejamento inicial.
O gerenciamento do tempo dentro da construção civil é extremamente importante e necessário para que o projeto seja encerrado com sucesso. O tempo é um item precioso e precisa ser muito bem administrado para que as atividades sejam concluídas dentro do prazo e custo previstos.
Quando há um atraso em um cronograma de uma obra civil só há consequências negativas que podem prejudicar e muito não somente o projeto que está em andamento, mas também a Construtora executante. Seguem abaixo alguns exemplos de consequências:
Aumento de custos: Quando a obra atrasa, os custos fixos do canteiro extrapolam o gasto previsto. O resultado é a redução da margem de lucro do negócio. O custo indireto aumenta bastante, pois com a obra atrasada toda a equipe continua mobilizada: engenheiros, técnicos, equipe administrativa, etc.
Problemas no fluxo de caixa: O adiamento do repasse bancário e, portanto, da realização do lucro da construtora, impacta diretamente o fluxo de caixa, podendo causar indisponibilidade de capital de giro e afetar o desempenho da empresa.
Indisponibilidade das equipes: A dificuldade para originar novos negócios se agrava devido à indisponibilidade dos funcionários, que ficam mais tempo atrelados a um mesmo projeto.
Perda de credibilidade: A percepção de que as empresas não honram seus compromissos coloca em risco os futuros negócios e a confiança do cliente no mercado. Isso é ainda mais crítico somado ao potencial da internet para reverberar experiências frustradas de consumo.
Perda de clientes e devolução de parcelas: Quando se fala em obras prediais ou residenciais compradores insatisfeitos com o atraso das mesmas podem entrar com ação judicial solicitando a rescisão do contrato e a devolução integral dos valores pagos, com correção monetária.
Indenizações: Mesmo após a entrega de uma obra predial/residencial, os clientes têm a opção de entrar na Justiça pedindo indenização por danos morais e materiais. A quantia a ser paga é fixada por um juiz e pode ser pautada, por exemplo, pelo valor de aluguel do imóvel adquirido. Algumas construtoras preveem o pagamento de uma multa ao adquirente durante os meses de atraso, como forma de ressarci-lo. A medida inibe possíveis litígios, desde que o valor seja razoável.
Muitos fatores geradores de atraso podem ser evitados não somente com a aplicação de práticas de gerenciamento do tempo, mas sim com a integração às outras áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos: qualidade, custos, escopo, aquisições, riscos, comunicação e recursos humanos. Quando há a aplicação integrada de todas as áreas do conhecimento o gerenciamento de projetos se torna diferenciado, eficiente, eficaz e proporciona maior controle sobre todo o projeto.

Problemas em cronogramas nos projetos da construção civil

Problemas em cronogramas nos projetos da construção civil | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Essa é uma pergunta que parece ser simples de ser respondida, mas não é tanto. Para se elaborar o orçamento de uma obra é necessário conhecimento técnico sobre o assunto e ''quanto mais melhor''.Para iniciarmos a nossa conversa gostaria de falar um pouco sobre o conceito de orçamento – que de maneira rápida poderíamos responder que é uma discriminação completa dos custos, serviços e o preço de venda para a execução de uma obra.Todo orçamento se baseia em algum projeto, seja ele conceitual, básico ou executivo. E quanto mais informações há, mais ''apurada'' e ''detalhada'' fica a estimativa orçamentária, pois a partir do documento base são identificados os serviços constantes na obra com as suas quantidades.Logo na sequência veremos alguns passos a serem seguidos para elaboração do orçamento:1) Avaliação e interpretação do projeto e especificações técnicas: Nessa fase o orçamentista deve avaliar, conhecer e interpretar todas as pranchas disponíveis de todas as disciplinas, bem como os memoriais descritivos e relatórios técnicos disponibilizados;2) Leitura e interpretação do edital ou requisição técnica: Nesses documentos estão todas as informações disponíveis para a execução da obra, costumo dizer que são as ''regras do jogo'' e precisam ser muito bem analisadas para que não haja erro no orçamento. Através da análise do edital ou requisição técnica é possível conhecer o prazo da obra, os marcos, critérios de medição, habilitação técnica requerida, etc;3) Visita técnica: é extremamente importante que o orçamentista visite o local da obra para conhecer as particularidades que devem ser consideradas no orçamento;4) Identificação dos serviços: Após análise da documentação disponibilizada o orçamentista deverá identificar e descrever os serviços necessários para a execução da obra - são os itens que compõem a planilha, que por muitas vezes costuma ser disponibilizada uma versão por quem está contratando a obra;5) Levantamento de quantitativos: Após a identificação dos serviços o orçamentista deverá quantifica-los. É comum também os quantitativos serem fornecidos por quem está contratando a obra – nesse caso cabe uma análise crítica do orçamentista em relação às quantidades;6) Discriminação dos custos diretos: São os custos associados aos serviços identificados pelo orçamentista. Nessa fase são elaboradas as composições de custo;7) Discriminação dos custos indiretos: São aqueles que não estão diretamente associados aos serviços de execução, mas que são necessários para que os mesmos sejam executados. Nessa fase são dimensionadas as equipes de engenharia, encarregados, apoio, suporte, despesas da obra, mobilização e desmobilização do canteiro, taxas, dentre outros custos indiretos;8) Cotação de preços: É a fase em que são coletados os preços de mercado para os vários insumos da obra, tanto os que são do custo direto, quanto do indireto;9) Definição dos encargos sociais e trabalhistas: É a definição do percentual de encargos sociais e trabalhistas que serão aplicados à mão-de-obra. São os diversos impostos que incidem sobre a hora trabalhada e também os benefícios que são de direito dos trabalhadores;10) Definição da lucratividade: Aqui é definida a lucratividade que se espera obter na obra;11) Cálculo do BDI: O BDI é uma taxa que se adiciona ao custo de uma obra para cobrir as despesas indiretas, o risco, as despesas financeiras incorridas, os tributos incidentes na operação, eventuais despesas de comercialização e o lucro previsto; Hoje em dia temos planilhas que nos auxiliam no cálculo dessa taxa;Espero ter contribuído um pouco com você no que diz respeito a elaboração de um orçamento de obra e as suas particularidades.Até a próxima!

Como elaborar o orçamento de uma obra?

Em toda a minha trajetória profissional pude passar por diversas experiências na área de projetos e desenvolver trabalhos com pessoas diferentes. Gerenciando e também sendo gerenciado identifiquei algumas características essenciais que não podem faltar em um gerente.&#13;
Hoje o nosso ambiente corporativo é bem diferente de alguns anos atrás e vivemos em uma era onde tudo acontece muito rápido, são várias mudanças ao mesmo tempo e o ambiente de pressão e cobrança por resultados se torna cada vez maior dentro das empresas.&#13;
O gerente de projetos tem participação fundamental dentro de uma companhia. Sua função primordial é planejar, executar e controlar os projetos dentro da empresa, sejam eles de pequeno, médio ou grande porte. Independentemente da forma como se gerencia um projeto, sempre haverá problemas. E é nesse momento que o gestor de projetos é colocado à prova.&#13;
Sem a colaboração desse profissional, os planos e objetivos de uma empresa podem acontecer de maneira inadequada. Mas quais as características, habilidades e competências fundamentais de um bom gerente de projetos? Vou falar um pouquinho sobre isso no artigo de hoje e qualquer semelhança com o que está escrito não é mera coincidência, e sim um fato!&#13;
1. Humildade&#13;
Inicialmente gostaria de destacar a humildade como ponto forte para um gerente, pois através dela o gerente não se coloca como o melhor da equipe, mas sim uma pessoa, um ser humano que está ali para ajudar e ser ajudado. Ele entende que em função do relacionamento construído exerce influência sobre toda a equipe de modo que os colaboradores trabalhem em prol do objetivo do projeto, tendo um gestor que está à frente da situação.&#13;
Não é porque você subiu de cargo que pode tratar mal seus subordinados. Trate as pessoas de igual para igual, e não com arrogância ou superioridade. Assim, você será admirado – e não temido.&#13;
2. Simplicidade&#13;
A simplicidade também é outra qualidade que faz um gerente de projetos ser extremamente produtivo e conseguir dar vazão aos processos de maneira eficiente e eficaz. Um gerente com a consciência de que os processos precisam ser mais simples, mesmo fazendo parte de metodologias empresariais complexas, consegue atingir os resultados do projeto em maior velocidade, pois a sua capacidade de simplificar ajuda bastante e não complica.&#13;
3. Liderança&#13;
Há uma grande diferença entre os chefes e os líderes que nem sempre as pessoas notam. O chefe costuma ser nomeado ao cargo e é a figura que só distribui funções. O líder, por outro lado, participa efetivamente do dia a dia da sua organização e é o maior incentivador e integrador da sua equipe.&#13;
Para ser um bom gestor de projetos, é preciso “amadurecer” a habilidade de liderar, e não se tornar apenas um chefe que manda e desmanda. Para motivar sua equipe é preciso conhecê-la em detalhes, saber quais são os pontos fortes e fracos de cada membro do time, visando sempre otimizar os resultados positivos e corrigir os negativos.&#13;
É importante lembrar que um líder tem poder de persuasão e consegue apoio das pessoas ao seu redor pelo carisma e respeito com que trata a todos.&#13;
4. Comunicação&#13;
Um bom gestor de projetos investe boa parte do seu tempo diário em comunicação. Afinal, ele precisa gerenciar um grupo e estimular o trabalho cooperativo entre os colaboradores.&#13;
É essencial conversar com os membros da equipe, responder os e-mails, fazer ligações, enfim, envolver todas as partes interessadas no projeto visando maior engajamento e assertividade no trabalho.&#13;
E caso você não seja um comunicador eficaz e também não pretenda desenvolver essa habilidade é melhor seguir por outro caminho que não seja o gerenciamento de projetos.&#13;
 5. Organização&#13;
Outra das habilidades essenciais de um gerente de projetos é a organização. Quando se trabalha com projetos diferentes e se gerencia toda uma equipe, é impossível realizar qualquer trabalho de maneira satisfatória sem ser organizado.&#13;
Por outro lado, a desorganização de um gerente de projetos pode pôr todo o trabalho a perder, na medida em que a equipe pode deixar de conhecer alterações importantes no escopo que não foram registradas, prioridades que deveriam ter sido conhecidas e compartilhadas, ou novos prazos acordados, por exemplo.&#13;
6. Negociação&#13;
Negociar é um verbo que todo gestor de projetos deve conhecer a fundo o seu significado. Ao ficar responsável pelo gerenciamento, ele precisa lidar todos os dias com vários interesses dos seus clientes, cada um com seu objetivo próprio. Saber mediar as vontades deles e fechar acordos satisfatórios para todos os stakeholders são habilidades importantíssimas que fazem parte da arte de negociação.&#13;
7. Empatia&#13;
Pode até não parecer, mas a empatia é uma das maiores ferramentas de trabalho do mundo. Se você acha que para ser gestor é necessário ser autoritário e impor ideias, sem dúvidas terá muitas dificuldades de relacionamento com a sua equipe.&#13;
Ser uma pessoa empática é conseguir se colocar no lugar do outro e a partir daí criar laços valiosos. Ligações humanas são a base para que o elo com a sua equipe seja um ponto forte em todas as horas.&#13;
A empatia faz com que o gestor de projetos aja de forma participativa e colaborativa. Dessa forma, ele consegue identificar, de modo mais fácil, os possíveis conflitos e ter maior respaldo no momento de mediar as desavenças.&#13;
Quando o gerente pratica a empatia, ele consegue extrair o melhor do potencial de cada colaborador fazendo com que as atividades fluam bem e gerem resultado, agregando valor ao projeto.&#13;
Com ajuda dessa habilidade, o gerente de projetos assegura que os integrantes da equipe se mantenham produtivos, ainda que estejam passando por situações pessoais complicadas.&#13;
 8. Capacidade para lidar com crises&#13;
O bom gerente é o que está sempre se preparando pró-ativamente para as crises. Por conta disso, ele estuda e avalia possíveis riscos que podem aparecer no decorrer do projeto e a partir dessas análises tem tempo para pensar em soluções “antes que a bomba estoure”.&#13;
Uma crise pode envolver várias áreas do projeto: escopo, custo e até mesmo problemas de relacionamento com a equipe. Portanto é importante considerar todos esses quesitos e buscar soluções rápidas e eficientes para contornar os problemas.&#13;
9. Promoção da inovação&#13;
As empresas estão buscando inovar para se diferenciar no mercado competitivo — portanto promover a inovação é algo que todo gerente de projetos deve ser capar de fazer. É ele quem deve permitir as condições para que os profissionais envolvidos sejam criativos e busquem sempre formas diferenciadas de implementar ideias e processos, além de propor formas inovadoras de trabalho e negócios.&#13;
10. Tomada de decisões&#13;
A tomada de decisão faz parte de um processo constante dentro de qualquer empresa. Em vários momentos dentro do projeto o gerente obrigatoriamente precisará escolher caminhos.&#13;
Certamente, se você não souber tomar decisões, que por várias vezes precisam ser rápidas, terá problemas em todos as áreas que lidera.&#13;
Não tomar decisões pode acabar apagando a “presença profissional” do gestor e tirar do mesmo a possibilidade de ser destaque ou referência para sua equipe.&#13;
 11. Resiliência&#13;
Ser gerente de projetos proporciona ao profissional momentos de muita pressão e isso pode afetá-lo de muitas formas. Ter a capacidade de se recuperar em momentos difíceis, de crises e ser um profissional centrado, faz toda a diferença entre os gestores.&#13;
Todos os dias, surgem novos desafios, problemas não previstos e situações que exigem trabalho duro e muita resiliência: essa é a rotina de um gerente de projetos. É algo difícil e desgastante, mas chegar ao final e conseguir colher os resultados buscados é extremamente recompensador.&#13;
Não permitir que as dificuldades afetem sua personalidade de maneira negativa e absorver situações proporcionando um novo aprendizado é fundamental.&#13;
Ser resiliente é uma característica que permite uma evolução constante do profissional.&#13;
 12. Estudar sempre&#13;
O mundo está em constante evolução, ainda mais quando falamos de projetos. Se manter atualizado em relação às mudanças é essencial para alcançar o sucesso na carreira, por isso estudar sempre é fundamental.&#13;
O desenvolvimento contínuo deve estar presente na rotina de um gerente de projetos. Essa é uma forma de gerar autoridade e ganhar o respeito da equipe. Além disso, é uma maneira de se manter atualizado sobre as melhores práticas e tendências do mercado, facilitando a tomada de decisões.&#13;
E lembre-se sempre da frase ”Só sei que nada sei’’, pois estamos em constante aprendizado.&#13;
Convido a todos os colegas de profissão a refletirem sobre esse pequeno artigo e passarem a praticá-lo mais e mais, pois verão resultados acontecerem, gerando maior produtividade, qualidade e otimização dos resultados, pois tudo que aqui foi descrito pode ser adquirido e melhorado ao longo da vida profissional.

Quais são as características, habilidades e competências fundamentais de um gerente de projetos?

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

O anúncio feito pelo Spotify durante a Feira do Livro de Frankfurt, no dia 7 de outubro, chamou a atenção do mercado editorial. A partir do dia 15, a plataforma começará a oferecer audiolivros por assinatura no Brasil, com 12 horas mensais de escuta incluídas nos planos Premium elegíveis.



A expansão faz parte de uma estratégia global. O Spotify pretende levar seu serviço de audiolivros de 22 para mais de 180 mercados até o fim de 2026, com potencial de alcançar mais de 750 milhões de pessoas.



Mas o que mais me interessa nessa novidade não é o tamanho da empresa que está chegando. É o que sua entrada pode provocar em um setor que ainda tem muito espaço para crescer.



O Brasil já conta com empresas trabalhando com audiolivros há anos, desenvolvendo catálogos, negociando direitos, investindo em produção e buscando ampliar o acesso ao formato. O Spotify não inaugura esse mercado. Ele chega a um setor em expansão, mas com uma vantagem competitiva considerável: uma base expressiva de consumidores habituados a ouvir conteúdo dentro de sua plataforma.



Essa presença no cotidiano dos usuários pode alterar a forma como as pessoas descobrem os audiolivros e como as empresas disputam sua atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A oportunidade está em quem ainda não ouve</h2>



Uma das barreiras para a expansão dos audiolivros é o desconhecimento do formato ou a ausência do hábito de ouvir livros. Para muitos consumidores, experimentar um audiolivro ainda exige uma decisão específica: procurar um serviço, conhecer seu catálogo e avaliar uma assinatura.



O Spotify reduz parte desse caminho ao incluir horas de escuta em um ambiente que seus assinantes já utilizam.



Alguém que acompanha um podcast sobre comportamento pode receber a recomendação de um livro relacionado ao tema. Outro usuário pode descobrir uma obra ao explorar o catálogo, sem ter planejado ouvir um audiolivro.



A empresa não precisa necessariamente convencer as pessoas a instalar um novo aplicativo. Pode apresentar o formato dentro de uma experiência de consumo já estabelecida.



O mercado brasileiro, por sua vez, já vinha crescendo antes desse anúncio. Segundo dados da Pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro, realizada pela NielsenIQ BookData para a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL), o faturamento com audiolivros cresceu, em média, 22,6% ao ano desde 2019.



Um levantamento mais recente da Bookwire Brasil registrou crescimento de 50% na receita associada ao consumo de audiolivros no segundo trimestre de 2026, em comparação com o mesmo período do ano anterior. Na base analisada pela distribuidora, o catálogo disponível também avançou 22,3%.



Os indicadores têm abrangências diferentes, mas mostram que a expansão do formato já estava em curso.



No exterior, o cenário também é favorável. Segundo a Audio Publishers Association, o mercado americano de audiolivros movimentou US$ 2,43 bilhões em 2025, crescimento de 9% sobre o ano anterior. No Reino Unido, o formato avançou 10% no mesmo período.



A chegada do Spotify pode acelerar esse crescimento no Brasil, principalmente se conseguir apresentar os audiolivros a consumidores que ainda não têm o hábito de ouvi-los.



<h2 class="wp-block-heading">Distribuição não precisa significar exclusividade</h2>



Outro aspecto relevante do anúncio é a política de não exclusividade adotada pelo Spotify em suas parcerias editoriais.



Na prática, isso permite que uma mesma obra esteja disponível em diferentes plataformas, respeitados os direitos e acordos de distribuição de cada título.



A exclusividade de conteúdo é uma estratégia conhecida no mercado de plataformas digitais. No caso dos audiolivros, porém, ampliar os pontos de acesso pode ser especialmente interessante para um segmento que ainda busca conquistar novos consumidores.



Para editoras e autores, a possibilidade de trabalhar com diferentes canais pode reduzir a dependência de um único parceiro comercial e permitir o acesso a públicos com hábitos de consumo distintos.



Para as plataformas, a concorrência passa a depender também de outros fatores.



Se um mesmo livro está disponível em vários serviços, o que leva o consumidor a escolher um deles? Preço, experiência de uso, curadoria, recomendações e relacionamento com o público passam a ter um peso ainda maior.



A não exclusividade, porém, não elimina o risco de concentração.



Uma plataforma pode distribuir conteúdos sem exigir exclusividade contratual e, ainda assim, concentrar grande parte da descoberta e do consumo. Quanto maior sua capacidade de influenciar recomendações e hábitos, maior também pode ser seu poder nas negociações comerciais.



Por isso, a ampliação dos canais de distribuição precisa ser observada junto com as condições oferecidas aos detentores de direitos e a capacidade de diferentes empresas competirem nesse ambiente.



<h2 class="wp-block-heading">Mais audiência não significa automaticamente mais receita</h2>



A chegada de novos consumidores é uma boa notícia, mas existe uma diferença importante entre aumentar o consumo e ampliar o valor econômico do mercado.



No Brasil, o Spotify oferecerá 12 horas mensais de audiolivros nos planos Premium elegíveis, além de alternativas para contratar horas adicionais e adquirir títulos individualmente.



Para o consumidor, a proposta facilita a experimentação. Para editoras, autores e produtoras, será necessário avaliar como essa audiência se converte em receita.



A produção de um audiolivro envolve licenciamento de direitos, direção, narração, gravação, edição, tratamento de áudio e distribuição. São investimentos que precisam encontrar retorno em diferentes modelos comerciais.



Um catálogo pode alcançar mais pessoas e, ainda assim, gerar menos receita por consumidor. Por isso, o sucesso dessa expansão não poderá ser medido apenas pelo crescimento da audiência. Será necessário entender quanto valor o novo consumo gera e como esse valor é distribuído entre os participantes da cadeia.



O anúncio de que a Companhia das Letras passará a disponibilizar seus audiolivros em streaming por assinatura, conforme noticiado pelo PublishNews, é um exemplo de como a chegada de novos canais pode influenciar as estratégias comerciais das editoras.



A decisão amplia as possibilidades de acesso ao catálogo, mas também coloca em discussão o equilíbrio entre diferentes modelos de comercialização.



A compra individual, as assinaturas e os acordos de distribuição podem coexistir. A questão será identificar quais combinações oferecem resultados sustentáveis para cada tipo de obra, público e empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A disputa vai além do tamanho do catálogo</h2>



O Spotify anunciou um catálogo inicial de aproximadamente seis mil títulos em português. É uma oferta relevante, mas quantidade, por si só, não determina a preferência do consumidor.



A maneira como as pessoas descobrem, escolhem e consomem os conteúdos pode ter tanta importância quanto o número de obras disponíveis.



Nesse aspecto, o Spotify possui uma vantagem: já reúne música e podcasts em uma plataforma com frequência de uso consolidada. Seus sistemas de recomendação e os dados de comportamento dos usuários podem favorecer a descoberta dos audiolivros.



Para as empresas especializadas, existem outras oportunidades de diferenciação. O conhecimento dos gêneros literários, das comunidades de leitores e dos hábitos de consumo permite desenvolver experiências mais direcionadas, trabalhar a curadoria e construir relacionamentos com públicos específicos.



A concorrência também pode estimular investimentos em produções originais, qualidade de áudio, recursos de navegação e novas formas de apresentar os livros aos consumidores.



A disponibilidade de um título é apenas parte da experiência. Fazer com que ele seja encontrado, desperte interesse e leve o usuário a continuar consumindo também influencia o resultado comercial.



A chegada do Spotify aumenta a pressão competitiva sobre as empresas que já atuam no segmento. Ignorar isso seria ingenuidade. Mas enxergar o anúncio apenas como uma ameaça também limita a análise.



Se mais brasileiros passarem a experimentar audiolivros, editoras poderão encontrar novos incentivos para investir no formato, autores terão outras oportunidades de alcançar seus leitores e plataformas especializadas poderão desenvolver serviços para um público maior.



Os próximos meses ajudarão a mostrar se a chegada do Spotify conseguirá ampliar o consumo de audiolivros no Brasil e como esse crescimento será distribuído entre os diferentes participantes do setor.



A entrada de um concorrente desse porte muda a dinâmica do setor e exige das empresas uma análise mais cuidadosa sobre distribuição, relacionamento com o consumidor e geração de receita.



Afinal, atrair novos ouvintes é apenas o começo. O que determinará a dimensão desse mercado será a capacidade de fazer com que continuem ouvindo.

Problemas em cronogramas nos projetos da construção civil

Leonardo Bretas de Sousa

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Leonardo Bretas de Sousa

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