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Os princípios de liderança de “O Monge e o Executivo”.
 O autor James C. Hunter, nesta obra ressalta os princípios de liderança destacando alguns pontos culminantes sobre a mesma. Como ele mesmo define, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Segundo ele, liderança tem a ver com caráter, uma vez que, se trata de fazer a coisa certa. Ele define liderança como sendo o posto de gerência, dizendo que gerência é o que fazemos e Liderança é o que somos. Liderar é a capacidade de influenciar as pessoas para o bem, fazendo com estas contribuam com entusiasmo de preferência com o coração, a mente, a criatividade, a excelência e outros recursos. E se tornem as melhores que são capazes de ser. Liderança não é sinônimo de gerência, mas sim de influência, influência esta que faz com as pessoas ajam de maneira melhor. Hunter cita uma frase dita por um sábio general: “O primeiro passo de qualquer líder é criar novos líderes.” Ele também diferencia PODER de AUTORIDADE, dizendo que poder é capacidade de obrigar os outros a fazer alguma coisa, diz ainda que poder, pode ser comprado e vendido, dado e retirado, mas autoridade não. Autoridade para ele é a capacidade ou habilidade de levar os outros a fazerem de bom grado sua vontade. Com relação às empresas, disse ele que estas não existem para dar lucro, mas sim para atender as necessidades humanas. Hunter traça alguns pontos cruciais para que possamos nos tornar um líder servidor. São eles: RESPEITO: não é algo que você ganha quando se torna líder. O respeito é conquistado quando você é o líder. ALTRUÍSMO: atender as necessidades das pessoas. HONESTIDADE: não enganar ninguém. COMPROMISSO: ser fiel à sua escolha. PACIÊNCIA: ter paciência é demonstrar autocontrole. GENTILIEZA: tratar os outros com cortesia. HUMILDADE: demonstração de ausência de orgulho, arrogância ou pretensão; comportamento autêntico. RESPEITO: tratar os outros com devida importância. PERDÃO: deixar prá lá os ressentimentos. As pessoas deverão acreditar no líder e confiar em suas palavras. “Se você não acredita no mensageiro, não vai acreditar na mensagem.” Um líder que usa poder para governar pessoas, logo perde seu posto. (e pode ter certeza que isso é fato). Responsabilidade se resume em: REAÇÃO + CAPACIDADE. Considerando todos os tópicos relatados no livro pelo autor, é preciso lembrar que, para que possamos nos tornar um líder servidor, é necessário primeiramente sermos líderes e para isso é necessário alguns fatores como; respeito, honestidade, gentileza, humildade, entre outros já citados anteriormente. Acima de tudo torna-se necessário uma mudança em nosso ser, isto é, se somos impacientes, devemos aprender a ter paciência, se somos descompromissados, devemos aprender a ser comprometidos e assim por diante, pois, se exigimos isso dos outros, é necessário que sejamos visto como exemplo dentro da Organização. E sem perceber, ao tomarmos essas atitudes, automaticamente estamos servindo os outros, e se estamos servindo na posição de líder, logo somos um Líder servidor.
José Valter da Silva (todos os direitos reservados).

Princípios de Liderança (O monge e o Executivo - James C. Hunter)

Os princípios de liderança de “O Monge e o Executivo”. O autor James C. Hunter, nesta obra ressalta os princípios de liderança destacando alguns pontos culminantes sobre a mesma. Como ele mesmo define, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. [&hellip;]

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Princípios de Liderança (O monge e o Executivo &#8211; James C. Hunter)

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A Administração dos recursos humanos representa em sua maioria a área de maior influência nos resultados de uma empresa.
Gerenciar pessoas, envolve muito mais que simplesmente atuar no planejamento e gerenciamento dos subsistemas de gestão de pessoal. Realizar corretamente os processos de treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, atuar no gerenciamento de cargos e salários, rotinas de pessoal, benefícios, identificar e desenvolver novos de talentos.
Gerenciar efetivamente os recursos humanos implica em realizar corretamente o processo inicial, ou seja, o recrutamento e a seleção.
Recrutar e selecionar pessoas é um processo árduo e que merece a devida atenção de todos os envolvidos, uma vez que, é através do mesmo que os novos colaboradores serão inseridos no ambiente organizacional, passando a fazer parte da organização e conseqüentemente dos seus resultados.
Normalmente, a maioria das empresas transmite esta ação a profissionais preparados e qualificados para tal atribuição, sendo estes psicólogos ou administradores especializados nessa área.
Ocorre que, na maioria das vezes as organizações concedem essa competência a profissionais despreparados e mal qualificados realizando de maneira insatisfatória e desqualificada este processo.
- O que não deve ser questionado durante uma entrevista?
Subjugar uma informação durante uma entrevista pode prejudicar não somente o candidato, mas também a imagem da empresa.
As perguntas devem ser concisas e estritamente profissionais. A vida pessoal do candidato não deve ser colocada em questão, visto que, o que acontece fora do ambiente e expediente de trabalho, desde que, não interfira nas ações da empresa, só diz respeito a pessoa, e não compete a empresa entrar nesse mérito.
- Como as empresas devem lidar com as saídas dos funcionários, principalmente com os custos provenientes da rescisão?
Não há dúvidas que, a saída precoce de um funcionário demande custos e despesas. Não se identificar com o cargo, com o ambiente de trabalho, com seus superiores e com outros fatores organizacionais, ocasiona na rescisão ainda no período de experiência.
Entretanto, mesmo não sendo agradável para ambas as partes, isso é absolutamente comum e as empresas precisam aprender a lidar com isso.
Oferecer credibilidade, confiabilidade e segurança aos novos colaboradores, têm ajudando muitas empresas a reduzirem seu turnover* e conseqüentemente a obter um ambiente de trabalho mais agradável e desenvolvido.
Mas, se durante o processo de contratação o colaborador se deparar com intimidações dessa natureza, compreendendo inclusive que isso acontece com freqüência na empresa, ao aceitar o cargo isso se tornará a repetir, pois não existe credibilidade e segurança passado por quem deveria dar boas vindas ao novo funcionário.
Na verdade, muitos empreendedores não estão cientes do que acontece com a gestão de pessoal de sua empresa e, na maioria das vezes não acompanha de perto esse processo, justamente por entender que o profissional de recursos humanos designado para tal, atue de maneira eficaz nesse quesito.
Todavia, são surpreendidos com altas taxas de rotatividade de pessoal, desmotivação constante, queda e ineficiência nos resultados.
Que atitude tomar nesse caso?
A resposta é simples. Saber recrutar e selecionar o profissional dessa área.
Fazendo uma contratação efetiva, conseqüentemente as outras contratações serão bem-sucedidas e tendo uma equipe altamente treinada e qualificada os resultados serão prósperos e desejáveis.
*Turnover= rotatividade de pessoal.
"Os verdadeiros líderes não formam apenas seguidores, formam outros líderes!"
César Souza
Autoria do artigo José Valter da Silva, 2011

Gestão de pessoas: saiba contratar e não seja demitido pelo mercado

http://jvaltersilva.blogspot.com/

Blog Valter

A importância da elaboração de um bom Planejamento Estratégico e uma consultoria de Recursos Humanos nas empresas. 
Toda empresa deseja crescer e adquirir novos mercados, independentemente de seu porte. Para isso, toma decisões estratégicas em relação ao seu posicionamento de mercado que determinam a forma como será percebida por seus clientes, consumidores e parceiros. Não importa o segmento, indústria, comércio ou serviços. Mas o que muitas empresas não sabem e/ou não adotam é que essas decisões estratégicas precisam estar coerentes com o mercado em questão, caso contrário, isso não terá efeito. 
Outro fator que deve ser considerado, é em relação aos recursos humanos disponíveis na Organização, isto é, a equipe de colaboradores deve estar comprometida com os objetivos da empresa, executando as atividades de acordo com a política estabelecida pela Organização. 
Entretanto, nem todas as empresas percebem essa necessidade ou se percebem não dão a devida importância, o que consequentemente ocasiona inúmeros problemas e transtornos que muitas vezes poderiam ser evitados. 
Não precisamos ir longe, para encontrarmos empresas mal administradas ou com administradores precários, que não possuem sequer o mínimo de noção de gestão de negócios. 
Empresas de grande porte, entregam sua administração à pessoas despreparadas para ocuparem cargos, muitos deles de gestão, o que agrava ainda mais a situação. 
Nesse contexto, nos deparamos com situações e fatos muitos deles inaceitáveis para nossa concepção. Um exemplo claro que podemos citar, é de uma empresa que entrega sua Direção de Recursos Humanos à um profissional que não sabe nem ao menos manter uma relação interpessoal harmoniosa com os demais colaboradores, agindo com arrogância, egoísmo e muitas vezes tendo atitudes egocêntricas. 
Mas o que fazer diante de uma situação como essa? 
A resposta é simples. Objetividade. Qual o objetivo da minha empresa perante meus concorrentes e os meu clientes? Onde quero chegar? Qual minha missão e a Visão que tenho do futuro? Será que com profissionais como este, vou conseguir atingir meu objetivos? 
A resposta obviamente é não. O mercado não admite e não perdoa profissionais como estes e com certeza, mais cedo ou mais tarde, estes serão abolidos pelo mesmo. 
Portanto, os empresários precisam tomar cuidado com este tipo de situação, estando atento a qualquer eventualidade negativa que possa vir a ocorrer, uma vez que, não são somente os clientes externos que dão lucratividade para a empresa, os "clientes internos" chamados de colaboradores são os que mais interferem nesse aspecto. 
E se sua empresa mantém profissionais deste segmento não importa a área ou a hierarquia, os resultados a longo prazo serão frustrantes e dolorosos. José Valter da Silva (todos os direitos reservados).

Aos administradores e/ou empresários

A divisão entre branding e growth que Diego Ivo vê destruindo empresas — e como repará-la



Diego Ivo é fundador e CEO da Conversion, a maior agência de SEO do Brasil, criador do SEO Summit (o maior evento do setor) e especialista em marketing orgânico. Sua autoridade vem de palcos como a World Marketing Summit, onde foi convidado por Philip Kotler. Diferente de consultores que trabalham com teoria, Diego observa todos os dias empresas enfrentando o mesmo problema: não conseguem mensurar o impacto real de marketing. Para C-levels, ele oferece algo raro — um espelho incômodo sobre como a indústria fragmentou o que deveria ser unificado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O desafio da mensuração: por que mais dados criam menos clareza</h2>



Pergunta: Se as empresas têm mais dados do que nunca, por que mensurar marketing ficou mais difícil?



Insight de Diego:



"O principal desafio que eu vejo hoje é conseguir mensurar marketing. Antes crescia organicamente mais fácil, especialmente na pandemia com o crescimento do digital, agora é mais difícil. As empresas precisam evoluir a compreensão dos impactos de cada uma de suas ações.



O mercado está saindo de um viés de engenharia — parecia que tinha um perfil de engenheiro ali, que existe métricas e processos. Eu vejo que as engrenagens funcionam pouco sozinhas e sem uma arquitetura que conecte todas elas. Precisamos mais da visão sistêmica."



O que Diego aponta aqui é crucial: o problema não é dados insuficientes. É pensamento fragmentado. Empresas que cresceram em um mundo de métricas claras (cliques, conversões, CPA) estão colapsando porque aplicam a mesma mentalidade "engenheira" em um mercado onde os impactos são sistêmicos, não lineares. As engrenagens isoladas — departamentos de marketing sem conversa — não geram valor, geram atrito.



Para C-levels que usam OKRs, isto significa algo direto: se você não consegue conectar um OKR de marketing com impacto nos resultados do negócio, o problema não é o OKR. É que você está medindo engrenagens, não arquitetura. Um departamento trazendo tráfego enquanto outro constrói marca — sem conexão — é exatamente o caos que Diego descreve.



<h2 class="wp-block-heading">2. O elo perdido: brand e growth vivem atualmente em universos separados</h2>



Pergunta: Você sabe exatamente onde a marca termina e o growth começa — ou isso deveria estar integrado desde o início?



Insight de Diego:



"Os departamentos de marketing estão divididos mais em branding e growth. Quem defende a marca e quem traz os leads. Existe um elo perdido entre as duas coisas na maioria das companhias. Passamos muito tempo em marketing como engenharia (o que é fundamental), mas precisamos pensar mais na arquitetura, mais no senso de como aquilo se torna valoroso."



Aqui está o cerne do problema que mata OKRs em empresas de referência: brand e growth foram fragmentados em times separados com objetivos desconectados. Um defende reputação, outro caça conversões. Parecem dois exércitos diferentes lutando pela mesma receita.



O que Diego chama de "arquitetura" é exatamente o que falta: visão clara de como a marca gera permissão para o growth funcionar. Quando um lançamento fracassa, a maioria culpa "growth não trouxe leads" ou "branding não fez um design bonito". A verdade é mais profunda: ninguém estava olhando para o sistema. A marca é precondição para o growth ter sentido. Remove a marca, o tráfego vira ruído. Remove o growth, a marca é só um logotipo bonito.



Para empresas que implementam OKRs de verdade, isto exige coragem: estabelecer KRs de brand que impactem receita — não como métrica direta, mas como capacitador do growth. E KRs de growth que preservem ou ampliem a marca. Quando essa conexão desaparece, você traz o público certo para a porta errada.



“O que poucas empresas sabem é que existe uma métrica chamada Share of Search, que é calculada baseado nas buscas pela marca de uma empresa versus seus concorrentes, e que traz uma visão cheia de insights e, inclusive, preditiva de market share”, indica Ivo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade não é estratégia: como ia vai revelar decisões ruins mais rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que decisões ruins se revelem em horas, não meses?



Insight de Diego:



"Devemos ter até mais rápidas as decisões por causa da IA. Precisa dizer vamos ou não vamos. A IA vai potencializar tudo isso. O maior medo deve ser ser igual hoje e amanhã. É perigoso ser igual hoje e amanhã. Precisamos evoluir sempre. Todo futuro da empresa passa por tecnologia."



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de direção, apenas a acelera. Diego está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar decisões mais rápidas, mas isso só gera valor se as decisões forem melhores.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia estratégica. Empresas que se veem iguais de um trimestre para o outro estão já obsoletas. Em um mundo onde IA está redefinindo competências a cada semana, "ser igual hoje e amanhã" é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se estiver errado, vai estar errado mais rápido. Se estiver certo, vai estar certo mais rápido.



Para C-levels: isto significa que a velocidade que IA oferece não é licença para impulsividade. É uma chance de testar mais cenários, validar hipóteses mais rápido, e eliminar o que não funciona. Mas exige clareza estratégica obsessiva. Um OKR mal definido executado 5 vezes mais rápido é apenas fracasso acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O padrão que Diego identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Meta — elas há tempo entenderam que marketing não é dois departamentos em guerra. É um sistema onde brand e growth bem integrados criam marcas que realmente vendem, e tecnologia mede em velocidade impossível de replicar manualmente.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" orientado por IA começa exatamente aqui: na capacidade de unificar visão enquanto mantém times especializados. Comitês distintos para brand e growth? Sim. Mas conectados por um propósito compartilhado e métricas que refletem isso.



O erro que a maioria das empresas comete é tentar resolver fragmentação através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais OKRs. A verdade que Diego aponta é mais radical: o problema não é execução, é visão. Quando você não consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa, você não tem estratégia. Tem caos bem organizado.



A IA vai intensificar isso. Empresas que hoje estão patinando entre "ser igual" vão colapsar quando IA começar a penalizar inércia. As que sobreviverão são as que conseguem definir arquitetura clara — não apenas engrenagens — e depois deixar IA otimizar dentro daquela arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa?

O maior desafio dos C-Levels é que eles e suas companhias sejam hoje iguais a ontem

Crescimento das fraudes online empurra vítimas para o crédito, cria novo perfil de devedor e acende alerta no setor financeiro



O avanço dos golpes digitais começa a remodelar o perfil do consumidor inadimplente no país. Cada vez mais, dívidas deixam de ser resultado de desorganização financeira e passam a ter origem em fraudes, colocando vítimas dentro das estatísticas de crédito.



Em um ambiente de rápida digitalização, crimes financeiros se tornaram mais sofisticados e difíceis de identificar. Falsos atendimentos, mensagens com aparência oficial, links maliciosos e pedidos indevidos de dados pessoais simulam interações legítimas e exploram urgência para induzir decisões imediatas.



O alcance dessas práticas cresce na mesma velocidade das transações digitais. Levantamento do SBT News indica que quatro em cada 10 idosos no Brasil já foram vítimas de golpes financeiros, evidenciando a maior exposição desse público. Ao mesmo tempo, o fenômeno já atinge consumidores de diferentes perfis e faixas etárias.



O impacto não termina na fraude. Após o prejuízo, parte das vítimas recorre ao crédito para recompor perdas ou reorganizar o orçamento, o que pode gerar endividamento involuntário. Em um cenário em que cerca de 79% das famílias brasileiras já estão endividadas, segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor, da Confederação Nacional do Comércio, as fraudes passam a atuar como fator adicional de pressão.



O sistema financeiro começa a lidar com um novo tipo de inadimplente. Estamos falando de pessoas que não planejaram contrair aquela dívida. Muitas chegam ao atendimento fragilizadas, inseguras e sem entender completamente o que aconteceu.



Esse contexto exige mudança na abordagem das empresas. Não se trata apenas de negociar valores. É preciso compreender a origem da situação, identificar possíveis fraudes e conduzir o atendimento com transparência e segurança. O consumidor precisa se sentir orientado ao longo de todo o processo.



A prevenção, por sua vez, depende de informação e comportamento. Desconfiar de contatos que criam senso de urgência, evitar links desconhecidos, não compartilhar senhas ou códigos de verificação e confirmar informações nos canais oficiais estão entre as principais recomendações.



Além disso, há uma atenção especial para públicos mais vulneráveis. Idosos e pessoas com menor familiaridade digital são alvos frequentes. O apoio da família e a orientação contínua são fundamentais para ampliar a proteção.



Diante desse cenário, reconstruir a confiança passa a ser um dos principais desafios do setor de crédito. O caminho envolve reforço de protocolos de segurança, comunicação mais clara e preparo dos canais de atendimento para lidar com consumidores mais cautelosos e emocionalmente impactados.

Golpes digitais disparam e já começam a contaminar a inadimplência no Brasil

Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias



Carolina Cabral



Existe um movimento recorrente dentro das empresas de tentar definir cultura como se ela fosse um conceito que pudesse ser organizado, estruturado e transmitido de forma clara. Ela aparece em valores institucionais, em apresentações bem elaboradas e em discursos que reforçam aquilo que a organização acredita ser.



Mas a cultura não se estabelece dessa forma.



Ela não depende do que está escrito nem do que é dito. Cultura se consolida a partir do que se repete. É resultado direto das escolhas feitas no dia a dia, muitas vezes de forma silenciosa, sem qualquer intenção explícita de reforçá-la.



E é justamente por isso que tantas empresas acreditam ter uma cultura forte, quando, na prática, vivem algo completamente diferente.



O problema não está na falta de definição. A maioria das organizações sabe exatamente quais valores gostaria de sustentar. O problema está na distância entre intenção e comportamento. Essa distância aparece nos momentos mais simples e, ao mesmo tempo, mais reveladores.



Ela aparece quando uma empresa diz valorizar autonomia, mas centraliza decisões em excesso. Quando defende transparência, mas evita conversas que geram desconforto. Quando afirma que as pessoas são prioridade, mas estrutura seus incentivos de forma a recompensar apenas resultado, sem considerar o caminho percorrido.



Essas contradições não passam despercebidas. Pelo contrário, são elas que, aos poucos, redefinem o que a cultura realmente é.



Segundo um estudo da MIT&nbsp;Sloan, a principal razão para pedidos de demissão não está relacionada a salário, mas à percepção de uma cultura inconsistente ou tóxica. Isso revela algo importante: as pessoas não se conectam com o discurso institucional, elas reagem à experiência cotidiana.



E a experiência não se comunica. Se vive.



Existe uma tentativa comum de tratar cultura como algo que pode ser implementado por meio de comunicação interna. Como se fosse possível definir valores, reforçá-los em campanhas e, com o tempo, esperar que sejam absorvidos naturalmente pelas pessoas. Essa lógica ignora um ponto central: comportamento organizacional não muda por alinhamento verbal, mas por coerência prática.



O que se repete se torna padrão. O que é tolerado ganha força. O que é recompensado se multiplica.



Se uma empresa afirma valorizar a colaboração, mas promove quem entrega sozinho, a mensagem real já foi estabelecida. Se defende inovação, mas penaliza o erro, está ensinando que o risco não é bem-vindo. Se fala sobre confiança, mas opera com controle constante, deixa claro que confiar não é seguro.



Nenhuma comunicação institucional consegue competir com isso.



A cultura real de uma organização é construída a partir dessas&nbsp;microdecisões&nbsp;que acontecem todos os dias. Ela está presente na forma como líderes reagem sob&nbsp;pressão, na maneira como conflitos são conduzidos e nos critérios que determinam quem cresce dentro da empresa.



Por isso, liderança não influencia cultura apenas pelo discurso. Influencia, principalmente, pelo exemplo. Cada decisão tomada, cada comportamento repetido, cada incoerência ignorada reforça um padrão que, com o tempo, se torna estrutural.



E esse padrão dificilmente é questionado, porque passa a ser visto como natural.



O efeito disso é profundo. Quando existe desalinhamento entre o que a empresa diz e o que pratica, as pessoas deixam de se engajar de forma genuína. Passam a operar de forma mais cautelosa, evitam exposição e priorizam aquilo que garante segurança, não necessariamente aquilo que gera melhor resultado.



Nesse cenário, a cultura deixa de ser um diferencial e passa a ser apenas um elemento decorativo.



Talvez o ponto mais incômodo seja reconhecer que cultura não é o que a empresa declara para o mercado, mas aquilo que o time vivencia quando não há ninguém observando. É o conjunto de comportamentos que se sustentam sem precisar ser lembrados.



E isso exige mais do que intenção. Exige consistência.



No fim, empresas não falham por não saberem qual cultura desejam construir. Falham porque não sustentam essa cultura quando ela exige decisões difíceis, quando implica abrir mão de resultados imediatos ou quando desafia práticas já estabelecidas.



Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias.



E, por isso, não se comunica. Se pratica.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há&nbsp;quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como&nbsp;M&amp;A&nbsp;com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube&nbsp;Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Princípios de Liderança (O monge e o Executivo - James C. Hunter)

José Valter da Silva

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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