leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Por Manoel Jordão
A Circular 3978/20 do Banco Central é uma das principais referências para o mercado financeiro no Brasil, pois dispõe sobre a política, os procedimentos e os controles internos a serem adotados pelas instituições autorizadas a funcionar (ex.: bancos, financeiras, cooperativas de crédito, DTVMs, CCTVMs, SCDs, IPs). Deste modo, visa à prevenção da utilização do sistema financeiro para a prática dos crimes de “lavagem” ou ocultação de bens, direitos e valores, de que trata a Lei nº 9.613, de 3 de março de 1998, e de financiamento do terrorismo, previsto na Lei nº 13.260, de 16 de março de 2016; simplificadamente, PLD FT.
Ela entrou em vigor há dois anos, em 1/10/2020, com pequeno atraso ao inicialmente previsto devido à pandemia. Dentre as diversas medidas preconizadas por essa norma, cabe destacar a Avaliação Interna de Risco (AIR), descrita no capítulo IV da circular, adotada em linha com recomendações internacionais de melhores práticas, introduzindo no arcabouço regulamentar local a abordagem baseada no risco (ABR). Conforme o nome sugere, a AIR é uma autoavaliação que as instituições devem produzir, formalizar e manter atualizada em relação aos perfis de risco de seus clientes, operações, produtos e serviços. 
Importante mencionar que o risco aqui referido é o risco de LD FT inerente a cada situação (cliente, operação, canal, produto, serviço e assim por diante), antes de serem considerados os controles internos e outros mitigadores. Um dos principais benefícios da AIR é direcionar ações dos gestores, ao propiciar subsídios para que concentrem esforços nas situações percebidas como de risco mais elevado, priorizando investimentos em sistemas de controle e alocação das equipes, por exemplo.
Como funciona a Avaliação Interna de Risco?
Segundo essa Circular, a AIR deve ser revisada a cada dois anos, no máximo, se os perfis de risco estiverem inalterados em relação ao diagnóstico anterior. Assim, muitas instituições irão providenciar as atualizações de suas AIRs nos próximos meses em função do prazo de vigência da norma. Além desse efeito do calendário, diversas instituições de pagamento (IPs) envidarão esforços para se adequar e atender ao arcabouço regulatório, inclusive produzindo suas AIRs iniciais. Isso por força da regulamentação do Banco Central (Res. BCB 80/21), que levará muitas IPs a buscarem autorização daquela autarquia para continuarem a exercer suas atividades, independente da movimentação financeira (volumetria).
Atuando de forma harmônica com as AIRs, cabe mencionar duas outras disposições da Circular 3978/20: o relatório de efetividade (capítulo XI) e os mecanismos de acompanhamento e de controle (capítulo X). Esse conjunto possibilita aos supervisores e aos administradores da instituição uma visão abrangente dos esforços e resultados alcançados, por sumarizar os diversos aspectos envolvidos num programa de PLD FT. Nesse sentido, chama a atenção o número de comunicações de situações e operações suspeitas enviadas ao COAF pelas IPs e arranjos de pagamento (APs). 
Segundo o relatório de atividades do COAF 2021, enquanto os bancos enviaram cerca de 441 mil comunicações, as IPs e APs enviaram 12 mil (menos de 3%), num forte contraste com a formidável expansão em número de clientes e participação de mercado que conquistaram. Comparativamente às comunicações enviadas em 2020, não houve evolução significativa, de modo que bancos enviaram 249 mil, enquanto as IPs e APs, 4 mil (menos de 2%).
A adoção plena das disposições da Circular 3978/20 pelas IPs autorizadas pelo Banco Central, incluindo AIRs, mecanismos de acompanhamento e de controle, e os relatórios com as avaliações de efetividade, irá trazer elementos para que se conheça mais a fundo esse descompasso. De forma simplificada, ou as IPs não estão verificando adequadamente as operações e situações a serem comunicadas ao COAF, ou os clientes, produtos, serviços e operações nelas cursadas são muito menos propícios a usos indevidos para fins de LD FT do que aqueles oferecidos pelos bancos comerciais e múltiplos.
Como ponto de atenção para os recém-chegados ao universo de entidade regulada, a supervisão tem atuado junto ao mercado, solicitando os documentos citados acima (AIR, relatório de efetividade) nos trabalhos de avaliação presencial e remota. Assim, o cumprimento integral e cuidadoso das disposições regulamentares pode evitar reprimendas e retrabalhos.
*Manoel Jordão é Consultor Associado na Riskfence. Com mais de 35 anos de experiência no mercado financeiro, o executivo é especialista em controles internos, compliance, PLD FT, gestão de riscos, certificado em fintechs e meios de pagamento.

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento

Entenda como funciona a Circular 3978/20, do Banco Central, que visa à PLD FT no segmento das IPs

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07191754/images2Fposts2FyTQsD1sYD8zmbLO7OPlt-d1jtfavwkjs4c-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma marca pode até estar na cabeça das pessoas mas, se não cuidar do direito, alguém pode passar a cuidar por você



Eu&nbsp;li a notícia de que a&nbsp;Mondelez&nbsp;perdeu o direito de usar e comercializar as marcas Ploc e Ping Pong&nbsp;e imediatamente fui conferir os processos dessas marcas no INPI. O que eu encontrei me fez&nbsp;pensar&nbsp;no quanto ainda existe confusão, no mundo dos negócios, entre duas coisas diferentes: “as pessoas lembram” e “a empresa tem o direito”.&nbsp;



A memória do consumidor continua lá, mas o direito marcário depende de outrosrequisitos&nbsp;bem objetivos:&nbsp;registro e&nbsp;uso. E,&nbsp;conforme apurei nos processos n.º&nbsp;006121225&nbsp;e 002870894, de titularidade da&nbsp;Intercontinental&nbsp;Great&nbsp;Brands&nbsp;LLC (subsidiária da&nbsp;Mondelez), o INPI acolheu pedidos de caducidade apresentados pela ASC Brands &amp;&nbsp;Entertainment,&nbsp;por falta de cumprimento do segundo requisito.



Esse caso é interessante porque ele expõe uma regra que muita empresa ignora até ser tarde: no Brasil, marca registrada não é um troféu permanente guardado na gaveta. O registro existe para proteger um sinal que está em circulação, identificando produto ou serviço no mercado. Por isso, a legislação permite pedir caducidade quando a marca não é usada por cinco anos consecutivos após a concessão, ou quando o uso é interrompido por esse período, ou ainda quando a marca é usada de forma descaracterizada.&nbsp;



Aqui vale&nbsp;ressaltar que&nbsp;a marca tem função social&nbsp;e isso é essencial dentro da lógica do direito marcário.&nbsp;



A marca&nbsp;não é um “título” dado para alguém simplesmente reservar um nome para sempre.&nbsp;Ela existe para cumprir um papel no mercado, ajudando o consumidor a identificar origem, diferenciar produtos e tomar decisões com menos risco de confusão.&nbsp;



Quando uma marca fica anos sem uso e, ainda assim, permanece “bloqueando” o nome, isso fere essa função, porque impede que outros agentes econômicos utilizem sinais disponíveis para produzir, competir e ofertar alternativas ao público. Em outras palavras: o direito marcário não protege a inércia — ele protege a atividade.



O que torna o episódio ainda mais didático é que&nbsp;a própria&nbsp;Mondelez&nbsp;reconheceu à ASC a não utilização das marcas por 11 anos e apresentou defesa em apenas dois dos pedidos, que foram recusadas pelo INPI.&nbsp;



Ou seja,&nbsp;não é um debate abstrato sobre “quem criou”, “quem fez história” ou “quem tem lembrança afetiva”. É uma consequência direta de um instituto jurídico criado justamente para evitar que o registro vire reserva eterna de mercado sem uso.



Para o empresário, o recado é bem prático:&nbsp;marca pode ser um ativo valioso mas, se você não trata esse ativo como algo vivo, ele pode escapar por uma via totalmente legal.&nbsp;



Existe um equívoco comum de achar que, se um dia eu relançar, eu “retomo” a marca. Só que a marca não funciona como promessa de intenção.&nbsp;Ela funciona como realidade de uso, dentro do prazo e dentro das regras.&nbsp;O longo período sem comercialização dos produtos com marca ocasionou a perda do direito pela&nbsp;Mondelez, ainda que houvesse intenção de relançamento.



Uma informação que vale&nbsp;ouro para negócios de qualquer porte, inclusive para quem está começando:&nbsp;se você tem uma marca “na prateleira”,&nbsp;como&nbsp;uma submarca, um produto descontinuado&nbsp;ou&nbsp;um nome que você quer manter para um futuro lançamento,você precisa decidir&nbsp;se você&nbsp;sustenta essa marca com uso real e coerente, ou&nbsp;se&nbsp;você assume o risco de perdê-la.&nbsp;



Marcas “adormecidas” podem virar alvo de terceiros que sabem que existe valor comercial em um nome já conhecido.



O caso Ploc e Ping Pong também mostra como o mercado enxerga marca. Não como&nbsp;uma promessa, mas como oportunidade. Uma marca com lembrança coletiva reduz custo de introdução, facilita conversa com varejo, encurta o caminho da atenção. Por isso, quando o direito de&nbsp;exclusivid’”ade cai, o nome vira território disputável. Para quem empreende, isso deveria mudar uma chave, porque&nbsp;a marca vale não só pelo que ela representa,&nbsp;mas pelo que ela permite fazer com segurança.



Se eu pudesse resumir a lição em uma frase simples, seria&nbsp;“marca sem uso vira risco”. E risco, no mundo&nbsp;empresarial,&nbsp;pode virar&nbsp;custo: com&nbsp;reposicionamento,&nbsp;com&nbsp;rebrandinge&nbsp;com&nbsp;perda de&nbsp;coerência de portfólio.&nbsp;



A nostalgia pode ser um excelente motor de marketing. Mas só funciona bem quando o jurídico está acompanhando a operação, e não correndo atrás dela.



No fim, o que aconteceu com Ploc e Ping Pong não é uma história sobre chiclete. É uma história sobre gestão de ativos intangíveis. E é a lembrança desconfortável,&nbsp;para qualquer empresa, de que&nbsp;a marca pode até estar na cabeça das pessoas&nbsp;mas, se não cuidar&nbsp;do direito, alguém pode passar a cuidar por você.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Ploc e Ping Pong: quando a marca tem memória, mas perde o “título”

Marcelo Veras do Ecossistema Inova revela os três critérios que separam líderes que prosperam de executivos que tropeçam em decisões estratégicas — e por que a maioria está operando com visão de curto prazo.



Marcelo Veras é diretor estratégico do Ecossistema Inova, participante ativo de grupos de presidentes e pensador provocador sobre como C-levels&nbsp;navegam decisão em contexto de mudança acelerada. Sua trajetória passa por mentoria de executivos sênior, desenvolvimento de metodologias próprias como o&nbsp;nexialismo&nbsp;— criado especificamente para expandir a visão estratégica além de pontos cegos — e análise profunda de tendências globais que definem mercados. É exatamente por estar no meio de salas de board onde decisões mudam trajetórias que ele tem o que os C-levels&nbsp;mais precisam ouvir: não é falta de inteligência que mata empresas — é falta de humildade para reconhecer o que não se sabe.



<h2 class="wp-block-heading">1. Humildade Estratégica: O Antídoto Contra o Excesso de Confiança que Destrói Empresas</h2>



Pergunta: Você conhece seus pontos cegos — ou apenas acha que conhece?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Tomar uma decisão certa ou errada é como dirigir um carro e chegar no lugar certo. Bater o carro é a decisão errada. O excesso de confiança é um dos motivos que batemos o carro, e a segunda causa é o ponto cego. A maioria dos trapezistas morre quando acha que sabe voar."



Aqui está o padrão invisível que mata líderes: confiança excessiva não é arrogância — é falta de repertório para reconhecer limites. C-levels&nbsp;que dominam suas áreas por duas décadas desenvolvem uma cegueira específica — acreditam que o conhecimento acumulado em um contexto funciona em qualquer outro. A decisão que pareceu brilhante em 2015 vira desastre em 2026 porque o mundo mudou, mas o líder não percebeu.



A solução não é menos confiança. É terceiros espelhos estruturados. Conselhos ativos que dizem não, leitura fora da indústria, diálogo com pessoas que pensam diferente. Quando&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu Microsoft, precisou de humildade radical para admitir que a cultura de "sempre saber" estava matando inovação. Reorganizou times, trouxe vozes de fora, desaprendeu caminhos consolidados e reconstruiu. O resultado: Microsoft saiu de empresa em declínio para referência em IA. Quem faz esse trabalho&nbsp;prospera. Quem acha que já sabe tudo, enxerga o mercado mudar enquanto segue na mesma direção.



<h2 class="wp-block-heading">2. Tendências Não São Notícias: Por Que 60% dos Líderes Falham em Ver o Futuro</h2>



Pergunta: Você estuda tendências — ou apenas consome notícias e acha que está olhando para frente?



Insight de Marcelo:&nbsp;"A pesquisa de tendência em si não tem valor. Agora quando ajudamos a usar essa tendência para inovar, aí sim tem valor. A imensa maioria das pessoas não são letradas sobre tendências. O que impede a visão de futuro é preguiça de pensar."



Esse é o erro que separa quem lidera do que reage. C-levels&nbsp;confundem acesso a informação com leitura de contexto. Tendências não são previsões — são sinais que já estão acontecendo. O problema começa quando o líder trata tendência como curiosidade, não como estrutura estratégica.



Amazon&nbsp;vê uma tendência em comportamento de compra e reorganiza toda a cadeia de&nbsp;supply. A maioria dos varejistas vê a mesma tendência e faz um desconto. A diferença não é acesso à informação — ambos viram o mesmo artigo. A diferença é alfabetização em tendências: significa conectar padrão de comportamento com oportunidade de inovação, com implicação em modelo de negócio, com impacto direto em&nbsp;OKRs. Quando isso é estruturado — não improvisado — tendência vira vantagem competitiva. Quem não faz esse trabalho intelectual está, tecnicamente, operando de olhos fechados enquanto credita à sorte o sucesso ou ao mercado a culpa pelo fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quatro Competências em Excelência: O Diferencial Entre Estratégia e Achismo</h2>



Pergunta: Você domina tendência, empatia, visão sustentável e comportamento crítico — ou está jogando no escuro?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Para mim tem duas competências técnicas:&nbsp;futuro e tendência,&nbsp;e&nbsp;ainda duas comportamentais: visão sustentável e empatia. Essas deveriam estar em nível excelência. A cultura do improviso é terrível — é a essência da nossa cultura. Parece que tem a preguiça de fazer bem feito."



Este insight dispara um alerta crítico. Marcelo não está falando de soft skills genéricos — está falando de capacidades estruturantes que transformam decisão em resultado.



Futuro e tendência é a habilidade de ler sinais antes que virem dados. Comportamento crítico é a capacidade de questionar próprias convicções sem ego. Visão sustentável é&nbsp;entender que lucro de curto prazo sem sustentabilidade estratégica é esquema&nbsp;Ponzi&nbsp;corporativo disfarçado de sucesso. Empatia é a habilidade de tomar decisão pensando em impacto no ecossistema — clientes, times, mercado — não apenas em planilha.



A maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros domina nenhuma delas em nível excelência. Operam com "futuro" baseado em achismo, "crítica" baseada em ego, "sustentabilidade" baseada em&nbsp;compliance&nbsp;e "empatia" baseada em reputação corporativa. Quando essas quatro estão integradas, a qualidade da decisão estratégica sobe de forma exponencial. Google estrutura decisões em IA exigindo rigor em comportamento crítico — e por isso erra menos que concorrentes. Tesla questiona tendência de mobilidade e reconstrói modelo inteiro com visão sustentável integrada. Netflix mata projetos que custaram milhões porque detecta antecipadamente que não vão escalar — isso é comportamento crítico operacionalizado. Quem não tem esse filtro aprova projetos que parecem bons na reunião e viram desastre em seis meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels&nbsp;se entrega ao improviso corporativo — trocando decisão estratégica por gestão reativa — um movimento discreto está redefinindo vencedores.



Empresas como Netflix, Tesla, Microsoft, Google e&nbsp;Amazon&nbsp;estruturam decisão em torno de três pilares: humildade radical para admitir ponto cego, alfabetização estruturada em tendências como prática diária integrada a&nbsp;OKRs, e quatro competências operacionalizadas em nível excelência. Não é coincidência que essas empresas dominam seus mercados — é disciplina.



O padrão que aparece nesses casos não é inteligência pura. É rigor intelectual operacionalizado. Enquanto isso, a maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros ainda opera como "trapezista que acha que sabe voar".&nbsp;Lêem&nbsp;um artigo sobre tendência e acham que fazem leitura de futuro. Têm visão e acham que têm estratégia. Crescem rápido e chamam de sucesso, sem perguntar se é sustentável. O custo disso não é apenas falha — é oportunidade perdida.



Porque enquanto essas empresas operam em modo reativo, confortáveis com o conhecimento passado, as que dominam as quatro competências estão capturando mercado, redefinindo indústrias e construindo legado que dura décadas. A diferença não é sorte. É trabalho intelectual que poucos estão dispostos a fazer — e é exatamente isso que separa quem prospera de quem quebra silenciosamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando com visão estratégica — ou apenas gerenciando o resultado de decisões passadas?

Você está dirigindo de olhos fechados? A real razão por trás das decisões erradas dos C-levels

Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia



Muitas empresas celebram o sucesso de uma campanha de marketing pelo volume de leads gerados. O dashboard brilha, os números de conversão no site são altos e o custo por lead (CPL) parece controlado. No entanto, quando olhamos para o faturamento no final do mês, a conta não fecha. Onde estão esses leads? Na maioria das vezes, eles "morrem" em uma planilha ou esquecidos em alguma etapa nebulosa entre o marketing e o comercial.



Se o seu marketing gera contatos, mas eles não se transformam em negociações reais, o problema não é a falta de investimento, é a falta de fluxo. Leads estacionados são investimentos desperdiçados.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre a conversão e a abordagem</h2>



O primeiro grande gargalo é o tempo de resposta. No mercado B2B, o interesse tem prazo de validade. Quando um lead preenche um formulário e a empresa demora 24, 48 ou 72 horas para entrar em contato, a "temperatura" daquela oportunidade despenca. O lead que estava buscando uma solução agora já está em outra reunião ou, pior, já foi atendido por um concorrente mais ágil.



Campanhas que morrem na planilha geralmente sofrem de falta de SLA (Service Level Agreement). Sem um acordo claro de que o comercial deve abordar o lead em X horas, a oportunidade se perde na burocracia ou na priorização manual e intuitiva do vendedor.



<h2 class="wp-block-heading">Leads sem contexto são apenas nomes e e-mails</h2>



Outro erro comum é entregar o lead "nu" para o time de vendas. O vendedor recebe uma lista, mas não sabe qual material o lead baixou, qual dor ele manifestou ou em qual estágio da jornada ele se encontra. Sem contexto, a abordagem comercial torna-se genérica e invasiva, em vez de ser consultiva e estratégica.



Para que o lead saia da planilha e entre no pipeline, o CRM precisa estar integrado à ferramenta de automação. O vendedor deve saber o histórico de interação antes mesmo de discar o número. Informação é o que transforma um "contato frio" em uma "conversa de negócios".



<h2 class="wp-block-heading">A falta de automação e o erro humano</h2>



Depender de processos manuais para passar o bastão do marketing para vendas é um risco alto. Planilhas são estáticas, aceitam erros de digitação e não geram alertas. Quando o fluxo de leads aumenta, o processo manual colapsa.



A solução para esse gargalo é a automação de marketing conectada ao CRM. O lead converte, é qualificado automaticamente por critérios pré-definidos e cai direto na agenda do vendedor com um alerta de prioridade. Isso elimina o "esquecimento" e garante que nenhuma oportunidade seja ignorada por falha operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar que o seu investimento evapore</h2>



Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia. Marketing não termina na conversão do formulário; ele deve garantir que o caminho até o vendedor seja livre de atritos.



A pergunta que fica para o seu negócio é: quantos leads estão "dormentes" na sua base agora porque ninguém soube o que fazer com eles após o clique?



Quer parar de perder oportunidades e estruturar um fluxo comercial eficiente?



<a href="https://www.taumkt.com.br/">Conheça o nosso trabalho</a> e veja como integramos marketing e vendas para gerar faturamento real.

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento

Manoel Jordão

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Manoel Jordão

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Ploc e Ping Pong: quando a marca tem memória, mas perde o “título”

Você está dirigindo de olhos fechados? A real razão por trás das decisões erradas dos C-levels

Campanhas que geram leads e morrem na planilha: onde está o problema