leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Por Manoel Jordão
A Circular 3978/20 do Banco Central é uma das principais referências para o mercado financeiro no Brasil, pois dispõe sobre a política, os procedimentos e os controles internos a serem adotados pelas instituições autorizadas a funcionar (ex.: bancos, financeiras, cooperativas de crédito, DTVMs, CCTVMs, SCDs, IPs). Deste modo, visa à prevenção da utilização do sistema financeiro para a prática dos crimes de “lavagem” ou ocultação de bens, direitos e valores, de que trata a Lei nº 9.613, de 3 de março de 1998, e de financiamento do terrorismo, previsto na Lei nº 13.260, de 16 de março de 2016; simplificadamente, PLD FT.
Ela entrou em vigor há dois anos, em 1/10/2020, com pequeno atraso ao inicialmente previsto devido à pandemia. Dentre as diversas medidas preconizadas por essa norma, cabe destacar a Avaliação Interna de Risco (AIR), descrita no capítulo IV da circular, adotada em linha com recomendações internacionais de melhores práticas, introduzindo no arcabouço regulamentar local a abordagem baseada no risco (ABR). Conforme o nome sugere, a AIR é uma autoavaliação que as instituições devem produzir, formalizar e manter atualizada em relação aos perfis de risco de seus clientes, operações, produtos e serviços. 
Importante mencionar que o risco aqui referido é o risco de LD FT inerente a cada situação (cliente, operação, canal, produto, serviço e assim por diante), antes de serem considerados os controles internos e outros mitigadores. Um dos principais benefícios da AIR é direcionar ações dos gestores, ao propiciar subsídios para que concentrem esforços nas situações percebidas como de risco mais elevado, priorizando investimentos em sistemas de controle e alocação das equipes, por exemplo.
Como funciona a Avaliação Interna de Risco?
Segundo essa Circular, a AIR deve ser revisada a cada dois anos, no máximo, se os perfis de risco estiverem inalterados em relação ao diagnóstico anterior. Assim, muitas instituições irão providenciar as atualizações de suas AIRs nos próximos meses em função do prazo de vigência da norma. Além desse efeito do calendário, diversas instituições de pagamento (IPs) envidarão esforços para se adequar e atender ao arcabouço regulatório, inclusive produzindo suas AIRs iniciais. Isso por força da regulamentação do Banco Central (Res. BCB 80/21), que levará muitas IPs a buscarem autorização daquela autarquia para continuarem a exercer suas atividades, independente da movimentação financeira (volumetria).
Atuando de forma harmônica com as AIRs, cabe mencionar duas outras disposições da Circular 3978/20: o relatório de efetividade (capítulo XI) e os mecanismos de acompanhamento e de controle (capítulo X). Esse conjunto possibilita aos supervisores e aos administradores da instituição uma visão abrangente dos esforços e resultados alcançados, por sumarizar os diversos aspectos envolvidos num programa de PLD FT. Nesse sentido, chama a atenção o número de comunicações de situações e operações suspeitas enviadas ao COAF pelas IPs e arranjos de pagamento (APs). 
Segundo o relatório de atividades do COAF 2021, enquanto os bancos enviaram cerca de 441 mil comunicações, as IPs e APs enviaram 12 mil (menos de 3%), num forte contraste com a formidável expansão em número de clientes e participação de mercado que conquistaram. Comparativamente às comunicações enviadas em 2020, não houve evolução significativa, de modo que bancos enviaram 249 mil, enquanto as IPs e APs, 4 mil (menos de 2%).
A adoção plena das disposições da Circular 3978/20 pelas IPs autorizadas pelo Banco Central, incluindo AIRs, mecanismos de acompanhamento e de controle, e os relatórios com as avaliações de efetividade, irá trazer elementos para que se conheça mais a fundo esse descompasso. De forma simplificada, ou as IPs não estão verificando adequadamente as operações e situações a serem comunicadas ao COAF, ou os clientes, produtos, serviços e operações nelas cursadas são muito menos propícios a usos indevidos para fins de LD FT do que aqueles oferecidos pelos bancos comerciais e múltiplos.
Como ponto de atenção para os recém-chegados ao universo de entidade regulada, a supervisão tem atuado junto ao mercado, solicitando os documentos citados acima (AIR, relatório de efetividade) nos trabalhos de avaliação presencial e remota. Assim, o cumprimento integral e cuidadoso das disposições regulamentares pode evitar reprimendas e retrabalhos.
*Manoel Jordão é Consultor Associado na Riskfence. Com mais de 35 anos de experiência no mercado financeiro, o executivo é especialista em controles internos, compliance, PLD FT, gestão de riscos, certificado em fintechs e meios de pagamento.

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento

Entenda como funciona a Circular 3978/20, do Banco Central, que visa à PLD FT no segmento das IPs

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07191754/images2Fposts2FyTQsD1sYD8zmbLO7OPlt-d1jtfavwkjs4c-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por muito tempo, a indústria de Customer Experience (CX) operou sob uma ilusão perigosa: a de que o atendimento ao cliente era uma ilha. Acreditava-se que, se tivéssemos os melhores agentes e o software de CRM mais robusto, o sucesso estaria garantido.



Hoje, como CEO de um ecossistema completo de Customer Experience (CX) , vejo claramente que esse modelo de "atendimento solo" não apenas está morrendo — ele se tornou o maior gargalo para o crescimento sustentável. O cliente moderno não interage com um departamento; ele interage com uma marca. E essa marca só sobrevive se estiver inserida em um ecossistema.



A era em que o Sucesso do Cliente (CS) era um "puxadinho" do Comercial ou um braço de luxo do Suporte acabou. O problema do atendimento isolado é que ele é reativo por natureza. Quando o cliente chega ao suporte, algo já deu errado.



No novo paradigma, o sucesso é o resultado de uma orquestra. Se o Marketing atrai o perfil errado (o temido Bad Fit), o CX não faz milagre. Se o Produto não for capaz de comunicar atualizações em tempo real ao Sucesso do Cliente, o usuário se sente abandonado. O atendimento solo é linear; o ecossistema é circular.



<h2 class="wp-block-heading">Mas o que define um ecossistema de sucesso?</h2>



Para transitar do isolamento para a integração, foco em três pilares fundamentais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Dados como Linguagem Universal: A informação não pode ficar presa no ticket de suporte. Ela deve alimentar o time de Produto para correções de UX e o time de Vendas para expansão de conta (upsell).</li>



<li>Tecnologia Interconectada: Não se trata de ter 50 ferramentas, mas de garantir que elas conversem. Uma API bem configurada vale mais do que dez dashboards isolados.</li>



<li>Cultura de Corresponsabilidade: O "churn" não é uma métrica do time de CS. É uma métrica de falha da empresa. Quando o sucesso se torna um ecossistema, todos são donos da jornada.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Da Transação para a Orquestração</h2>



Estamos saindo da era da transação rápida para a era da orquestração de valor. O cliente não quer mais um atendente que resolva um problema; ele quer um ecossistema que antecipe a necessidade e forneça a solução antes mesmo que o ticket seja aberto.



Empresas que insistem no modelo "solo" enfrentarão custos de aquisição cada vez mais altos e taxas de retenção cada vez menores. O futuro do CX pertence àqueles que constroem pontes, não muros.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso do seu cliente é, em última análise, o reflexo da saúde das conexões internas da sua própria empresa.</h2>



O papel do CEO e dos líderes de CX agora é o de arquitetos de conexões. Precisamos derrubar as paredes que separam o Sucesso do Cliente do restante da organização e garantir que cada braço da empresa sinta o pulso da experiência do usuário.



Quem insistir em tocar essa sinfonia sozinho acabará falando para uma plateia vazia. O futuro é colaborativo, integrado e, acima de tudo, focado em resultados que apenas um ecossistema coeso pode entregar. O sucesso do cliente não é mais um destino; é o resultado da harmonia entre todas as suas peças.

O Fim do Atendimento 'Solo': A Ascensão dos Ecossistemas no Sucesso do Cliente

A Due Diligence jurídica em M&amp;A deixou de ser uma etapa meramente documental para se tornar o verdadeiro eixo de governança das operações de fusões e aquisições. Em ambientes corporativos de alta complexidade regulatória, a assinatura de um contrato de compra não é um ato isolado de vontade, mas o ponto final de uma arquitetura de riscos acumulados, avaliados e, muitas vezes, mal interpretados.O problema central não reside apenas na existência de riscos jurídicos ocultos, mas na forma como organizações processam informação sob pressão decisória, frequentemente distorcida por vieses cognitivos, excesso de confiança gerencial e assimetria informacional entre comprador e vendedor.Nesse cenário, a Due Diligence jurídica em M&amp;A funciona como filtro institucional entre o valor percebido e o valor real do ativo transacionado.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA Due Diligence jurídica em M&amp;A é o procedimento estruturado de investigação, validação e avaliação de riscos legais, contratuais, regulatórios, trabalhistas, concorrenciais e reputacionais de uma empresa-alvo, com finalidade de suportar decisão de aquisição, fusão ou investimento.Do ponto de vista jurídico-dogmático, trata-se de instrumento de mitigação de responsabilidade e alocação racional de riscos contratuais. Do ponto de vista administrativo, é um mecanismo de governança informacional que reduz incerteza decisória em ambientes de alta complexidade.Nietzsche já advertia que “não existem fatos, apenas interpretações”, o que, no campo das aquisições empresariais, se traduz na necessidade de transformar narrativas corporativas em evidências verificáveis. Kant, por sua vez, reforça a exigência de universalização racional da decisão: nenhum ato de aquisição deveria ser validado sem que suas premissas fossem testáveis sob condições de publicidade e coerência.Metodologia e recorte analíticoA análise aqui adotada combina abordagem dogmática jurídica, economia comportamental aplicada à decisão e governança corporativa comparada, com recorte funcional voltado à prática empresarial.O foco não é a teoria abstrata da Due Diligence jurídica em M&amp;A, mas sua operacionalização em ambientes de negociação real, especialmente sob condições de:Assimetria informacional entre partesPressão temporal em processos competitivos de aquisiçãoInterferência de vieses cognitivos em conselhos de administraçãoAmbientes regulatórios dinâmicos e multissetoriais&nbsp;Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA Due Diligence jurídica em M&amp;A aplica-se prioritariamente a:Empresas em processos de aquisição total ou parcialOperações de fusão societária com integração operacionalInvestimentos estratégicos com controle ou influência relevanteReestruturações societárias com transferência de passivos&nbsp;Impactos diretos:Redução de passivos ocultos pós-closingReprecificação de ativos com base em contingências jurídicasAjustes contratuais via cláusulas de indenização e escrowReconfiguração de risco regulatório em setores altamente regulados&nbsp;Condições operacionais relevantes:Qualidade e integridade dos dados fornecidos pela targetEscopo da auditoria jurídica (full ou limited scope)Grau de maturidade de compliance da empresa-alvoComplexidade multijurisdicional da operação&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosA Due Diligence jurídica em M&amp;A não elimina riscos, apenas os redistribui contratualmente e cognitivamente.Limites estruturais incluem:Informações deliberadamente ocultadas ou maquiadas (fraude informacional)Riscos sistêmicos não identificáveis por auditoria documentalLacunas regulatórias entre jurisdiçõesDependência de dados históricos incapazes de prever passivos futuros&nbsp;Há também risco psicológico relevante: o “efeito de validação”, no qual equipes técnicas tendem a confirmar a tese de aquisição já desejada pela alta gestão, reduzindo a neutralidade da análise.Como lembrava Montaigne, “o homem é mais sensível ao que deseja do que ao que é”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência brasileira, especialmente no âmbito do STJ, consolida entendimento de que a alocação de riscos contratuais em operações empresariais complexas deve respeitar a boa-fé objetiva e a função econômica do contrato.No campo societário e concorrencial, o Cade tem reiteradamente reforçado a importância de transparência informacional em atos de concentração, especialmente quanto à apresentação de dados completos e verificáveis durante o processo de aprovação.Na prática, isso significa que falhas na Due Diligence jurídica em M&amp;A não são apenas problemas privados entre compradores e vendedores, mas podem gerar:Responsabilidade civil pós-contratualRevisão judicial de cláusulas de indenizaçãoInterferência regulatória em operações já consumadasSanções concorrenciais em casos de omissão relevante&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a prática de M&amp;A é fortemente influenciada pela doutrina do “buyer beware mitigated”, na qual a Due Diligence jurídica em M&amp;A funciona como mecanismo central de limitação de responsabilidade do vendedor.Na União Europeia, há maior ênfase regulatória na proteção de stakeholders e na transparência concorrencial, especialmente em operações transfronteiriças.Em ambos os modelos, a tendência convergente é clara: a diligência jurídica deixa de ser acessória e passa a ser componente estrutural da validade econômica da operação.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosEm operações de aquisição no setor de tecnologia, é comum que passivos relacionados a propriedade intelectual não registrada ou contratos de software mal estruturados só sejam identificados em fases avançadas de integração.Em setores regulados, como saúde e educação, passivos trabalhistas e regulatórios frequentemente alteram o valuation após o closing, exigindo cláusulas de ajuste de preço retroativo.Em ambos os cenários, a ausência de Due Diligence jurídica em M&amp;A robusta gera um fenômeno recorrente: o “efeito surpresa pós-aquisição”, no qual o comprador descobre que adquiriu não apenas ativos, mas também contingências estruturais.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma Due Diligence jurídica em M&amp;A eficiente exige arquitetura operacional mínima:Mapeamento integral de riscos jurídicos por área (societário, trabalhista, tributário, regulatório)Validação documental cruzada com fontes externas independentesEstratificação de riscos por probabilidade e impacto econômicoIntegração com modelagem financeira do valuationRedação de cláusulas contratuais de proteção (indemnity, escrow, MAC clauses)&nbsp;A governança da decisão deve incluir dupla validação: jurídica e estratégica, evitando que análise técnica seja subordinada exclusivamente ao interesse econômico imediato.Síntese dialéticaA tese clássica da prática de M&amp;A sustenta que a Due Diligence jurídica em M&amp;A é um instrumento técnico de redução de risco contratual. A antítese contemporânea demonstra que, na prática, ela é frequentemente influenciada por vieses cognitivos e pressões estratégicas que distorcem sua neutralidade.A síntese emerge da integração entre Direito e ciência comportamental: a Due Diligence não é apenas um procedimento jurídico, mas um sistema de racionalização institucional da decisão sob incerteza.Como afirmou Descartes, “para investigar a verdade é preciso, uma vez na vida, duvidar de todas as coisas”. E, no contexto empresarial, essa dúvida estruturada é o verdadeiro núcleo da governança em M&amp;A.Northon Salomão de Oliveira sintetiza esse ponto de inflexão ao afirmar: “Toda aquisição que ignora o risco jurídico não compra uma empresa, compra uma narrativa com passivos ocultos.”ConclusãoA Due Diligence jurídica em M&amp;A é o elemento que separa decisão estratégica de aposta institucional. Sua função não é eliminar incerteza, mas torná-la inteligível, mensurável e contratualmente administrável.Organizações que tratam esse processo como formalidade documental tendem a absorver riscos invisíveis que se materializam após a assinatura. Já aquelas que o estruturam como núcleo de governança transformam informação jurídica em vantagem competitiva sustentável.No fim, a qualidade de uma aquisição não se mede pelo preço pago, mas pela precisão com que o risco foi entendido antes da assinatura.

Due Diligence jurídica em M&A: Governança, risco decisório e impacto estratégico na assinatura de contratos de aquisição

Durante décadas, a Administração foi reconhecida por sua capacidade de organizar recursos, aumentar a produtividade e impulsionar resultados. Essa contribuição permanece essencial. Entretanto, a complexidade do cenário atual exige ampliar a forma como compreendemos o papel do administrador.Vivemos uma época marcada por transformações tecnológicas aceleradas, mudanças regulatórias, novas expectativas das pessoas e desafios relacionados à saúde mental, ao envelhecimento da população, à inteligência artificial e à sustentabilidade. Nesse contexto, administrar deixou de ser apenas uma questão de eficiência operacional. Tornou-se um exercício permanente de tomada de decisões capazes de gerar valor econômico sem perder de vista o valor humano.É justamente nesse ponto que proponho uma reflexão: estamos preparados para administrar organizações do futuro utilizando apenas os modelos do passado?Os indicadores financeiros continuam indispensáveis. Eles revelam desempenho, crescimento e capacidade de investimento. No entanto, cada vez mais organizações descobrem que os números são consequência da qualidade das decisões tomadas diariamente por pessoas. Quando essas pessoas trabalham em ambientes marcados por insegurança, sobrecarga, falta de propósito ou ausência de confiança, os efeitos aparecem primeiro na cultura organizacional e, mais tarde, nos resultados.Por isso, acredito que a próxima evolução da Administração passa pela incorporação da Sustentabilidade Humana como princípio de governança.Não se trata de substituir indicadores tradicionais ou reduzir a importância da gestão financeira. Pelo contrário. Trata-se de reconhecer que organizações sustentáveis dependem da capacidade de preservar aquilo que torna qualquer estratégia possível: pessoas preparadas para aprender, cooperar, inovar e decidir.Essa discussão ganha ainda mais relevância diante da expansão da inteligência artificial. Muito se fala sobre automação, produtividade e redução de custos. Pouco se discute, porém, sobre a responsabilidade das lideranças na preparação das equipes para esse novo cenário.A tecnologia amplia capacidades, mas não substitui discernimento, ética, empatia e visão sistêmica. Essas competências permanecem humanas e continuarão sendo determinantes para o sucesso das organizações.Nesse sentido, o administrador assume um papel estratégico. Mais do que gerir processos, ele passa a desenhar ambientes capazes de favorecer decisões de qualidade. Isso significa integrar governança, desenvolvimento humano, inovação e sustentabilidade em uma mesma lógica de gestão.Essa visão também dialoga com desafios contemporâneos, como a gestão dos riscos psicossociais, o fortalecimento da cultura organizacional, a retenção de talentos e a construção de ambientes saudáveis. Todos esses fatores deixaram de ser temas exclusivos da área de Recursos Humanos para se tornarem responsabilidades da alta administração.Administrar, hoje, é compreender que desempenho e bem-estar não são objetivos opostos. Organizações que cuidam de suas pessoas tendem a desenvolver maior capacidade de adaptação, inovação e geração de valor no longo prazo.Talvez este seja um dos maiores desafios da Administração contemporânea: formar líderes capazes de tomar decisões que fortaleçam simultaneamente a competitividade, a confiança e a sustentabilidade das organizações.O futuro exigirá administradores que saibam interpretar dados, utilizar tecnologias e construir estratégias. Mas exigirá, acima de tudo, profissionais capazes de compreender que toda decisão organizacional produz impactos sobre pessoas.É essa consciência que diferenciará organizações eficientes de organizações verdadeiramente sustentáveis.Mais do que administrar recursos, será necessário administrar relações, confiança e capacidade humana de construir o futuro. Afinal, são as pessoas que dão sentido às estratégias, transformam inovação em resultados e fazem da Administração uma ciência voltada ao desenvolvimento da sociedade.

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento

Manoel Jordão

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

Sobre o autor

Manoel Jordão

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O Fim do Atendimento 'Solo': A Ascensão dos Ecossistemas no Sucesso do Cliente

Due Diligence jurídica em M&A: Governança, risco decisório e impacto estratégico na assinatura de contratos de aquisição

Administração Além dos Indicadores: por que a sustentabilidade humana será o principal diferencial competitivo das organizações