leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Por Manoel Jordão
A Circular 3978/20 do Banco Central é uma das principais referências para o mercado financeiro no Brasil, pois dispõe sobre a política, os procedimentos e os controles internos a serem adotados pelas instituições autorizadas a funcionar (ex.: bancos, financeiras, cooperativas de crédito, DTVMs, CCTVMs, SCDs, IPs). Deste modo, visa à prevenção da utilização do sistema financeiro para a prática dos crimes de “lavagem” ou ocultação de bens, direitos e valores, de que trata a Lei nº 9.613, de 3 de março de 1998, e de financiamento do terrorismo, previsto na Lei nº 13.260, de 16 de março de 2016; simplificadamente, PLD FT.
Ela entrou em vigor há dois anos, em 1/10/2020, com pequeno atraso ao inicialmente previsto devido à pandemia. Dentre as diversas medidas preconizadas por essa norma, cabe destacar a Avaliação Interna de Risco (AIR), descrita no capítulo IV da circular, adotada em linha com recomendações internacionais de melhores práticas, introduzindo no arcabouço regulamentar local a abordagem baseada no risco (ABR). Conforme o nome sugere, a AIR é uma autoavaliação que as instituições devem produzir, formalizar e manter atualizada em relação aos perfis de risco de seus clientes, operações, produtos e serviços. 
Importante mencionar que o risco aqui referido é o risco de LD FT inerente a cada situação (cliente, operação, canal, produto, serviço e assim por diante), antes de serem considerados os controles internos e outros mitigadores. Um dos principais benefícios da AIR é direcionar ações dos gestores, ao propiciar subsídios para que concentrem esforços nas situações percebidas como de risco mais elevado, priorizando investimentos em sistemas de controle e alocação das equipes, por exemplo.
Como funciona a Avaliação Interna de Risco?
Segundo essa Circular, a AIR deve ser revisada a cada dois anos, no máximo, se os perfis de risco estiverem inalterados em relação ao diagnóstico anterior. Assim, muitas instituições irão providenciar as atualizações de suas AIRs nos próximos meses em função do prazo de vigência da norma. Além desse efeito do calendário, diversas instituições de pagamento (IPs) envidarão esforços para se adequar e atender ao arcabouço regulatório, inclusive produzindo suas AIRs iniciais. Isso por força da regulamentação do Banco Central (Res. BCB 80/21), que levará muitas IPs a buscarem autorização daquela autarquia para continuarem a exercer suas atividades, independente da movimentação financeira (volumetria).
Atuando de forma harmônica com as AIRs, cabe mencionar duas outras disposições da Circular 3978/20: o relatório de efetividade (capítulo XI) e os mecanismos de acompanhamento e de controle (capítulo X). Esse conjunto possibilita aos supervisores e aos administradores da instituição uma visão abrangente dos esforços e resultados alcançados, por sumarizar os diversos aspectos envolvidos num programa de PLD FT. Nesse sentido, chama a atenção o número de comunicações de situações e operações suspeitas enviadas ao COAF pelas IPs e arranjos de pagamento (APs). 
Segundo o relatório de atividades do COAF 2021, enquanto os bancos enviaram cerca de 441 mil comunicações, as IPs e APs enviaram 12 mil (menos de 3%), num forte contraste com a formidável expansão em número de clientes e participação de mercado que conquistaram. Comparativamente às comunicações enviadas em 2020, não houve evolução significativa, de modo que bancos enviaram 249 mil, enquanto as IPs e APs, 4 mil (menos de 2%).
A adoção plena das disposições da Circular 3978/20 pelas IPs autorizadas pelo Banco Central, incluindo AIRs, mecanismos de acompanhamento e de controle, e os relatórios com as avaliações de efetividade, irá trazer elementos para que se conheça mais a fundo esse descompasso. De forma simplificada, ou as IPs não estão verificando adequadamente as operações e situações a serem comunicadas ao COAF, ou os clientes, produtos, serviços e operações nelas cursadas são muito menos propícios a usos indevidos para fins de LD FT do que aqueles oferecidos pelos bancos comerciais e múltiplos.
Como ponto de atenção para os recém-chegados ao universo de entidade regulada, a supervisão tem atuado junto ao mercado, solicitando os documentos citados acima (AIR, relatório de efetividade) nos trabalhos de avaliação presencial e remota. Assim, o cumprimento integral e cuidadoso das disposições regulamentares pode evitar reprimendas e retrabalhos.
*Manoel Jordão é Consultor Associado na Riskfence. Com mais de 35 anos de experiência no mercado financeiro, o executivo é especialista em controles internos, compliance, PLD FT, gestão de riscos, certificado em fintechs e meios de pagamento.

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento

Entenda como funciona a Circular 3978/20, do Banco Central, que visa à PLD FT no segmento das IPs

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07191754/images2Fposts2FyTQsD1sYD8zmbLO7OPlt-d1jtfavwkjs4c-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Produzir conteúdo virou regra, mas produzir conteúdo estratégico ainda é exceção.



Muitas empresas publicam com frequência, investem em design, fazem posts “bonitos”, mas quando olham para o funil, a pergunta continua sem resposta: esse conteúdo está ajudando a vender?



No B2B, conteúdo não pode existir só para presença digital. Ele precisa ter função clara dentro da jornada do cliente. Caso contrário, vira apenas preenchimento de feed e não construção de autoridade.



Se você quer transformar conteúdo em ferramenta real de conversão, é hora de revisar como está produzindo.



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo não é volume. É condução.</h2>



O erro mais comum que vejo em diagnósticos é este: a empresa publica muito, mas não conduz o lead para lugar nenhum.



Posta sobre tendências, frases motivacionais, curiosidades do setor, mas não conecta o conteúdo com a dor real do cliente, com a solução oferecida ou com o avanço no funil.



No B2B, conteúdo precisa cumprir três funções:



<ul class="wp-block-list">
<li>Gerar clareza</li>



<li>Construir confiança</li>



<li>Preparar a decisão</li>
</ul>



Se ele não cumpre pelo menos uma dessas, provavelmente está apenas ocupando espaço.



<h2 class="wp-block-heading">Topo de funil não vende, mas prepara para vender</h2>



Outro erro comum é esperar que qualquer post gere venda imediata. Topo de funil é educação, ou seja, é despertar consciência sobre um problema.



Mas educação sem estratégia também não resolve. Pergunte-se:



<ul class="wp-block-list">
<li>O seu conteúdo de topo está falando com o ICP certo?</li>



<li>Está abordando dores reais ou temas genéricos?</li>



<li>Existe uma sequência lógica entre o que você publica?</li>
</ul>



Educar é organizar informação de forma que o lead avance — e não apenas consuma.



<h2 class="wp-block-heading">Meio e fundo de funil exigem profundidade</h2>



Se o seu conteúdo termina na fase educativa, o funil trava. O lead precisa encontrar materiais que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Respondam objeções</li>



<li>Mostrem diferenciais reais</li>



<li>Apresentem provas de valor</li>



<li>Expliquem como sua solução funciona na prática</li>
</ul>



Sem isso, ele busca essas respostas em outro fornecedor. Conteúdo de meio e fundo não é “menos interessante”. Ele é mais decisivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como produzir conteúdo que realmente avança o funil</h2>



Algumas ações práticas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapeie as principais dúvidas que o time comercial escuta diariamente</li>



<li>Transforme objeções em artigos, vídeos ou cases</li>



<li>Produza conteúdos que expliquem “como funciona” e não apenas “o que é”</li>



<li>Crie sequência entre os temas, em vez de publicar de forma isolada</li>



<li>Use o CRM para entender quais conteúdos geram mais avanço na jornada</li>
</ul>



Conteúdo estratégico nasce do contato com o cliente real e não apenas de calendário editorial.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Se o seu conteúdo não está contribuindo para a conversão, ele precisa ser revisado.



Publicar por consistência é importante. Mas publicar com intenção é o que transforma marketing em resultado.



Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Quer estruturar uma estratégia de conteúdo que realmente avance seu funil?



Conheça o nosso trabalho acessando o site da <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a> e veja como podemos alinhar conteúdo, jornada e conversão de forma estratégica.

Seu conteúdo está educando ou só enchendo o feed? Como produzir para avançar no funil

A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



É curioso observar como, a cada grande avanço tecnológico, surge um mesmo sentimento coletivo: o medo. Foi assim com a mecanização da indústria, com a chegada dos computadores, com a popularização da internet e, mais recentemente, com as redes sociais. Agora, o “vilão” da vez atende por um nome sofisticado: Inteligência Artificial. Para alguns, ela representa uma ameaça direta aos empregos e à dignidade do trabalho humano. Para outros, é uma promessa de eficiência, inovação e crescimento. No meio desse embate, o que muitas vezes se perde é a reflexão mais importante: o problema não é a tecnologia em si, mas a forma como a utilizamos e como nos posicionamos diante dela.



É inegável que a IA vem transformando profundamente o modo como empresas operam. Processos que antes demandavam horas de trabalho humano hoje são realizados em minutos por algoritmos. Ferramentas automatizam atendimentos, organizam dados, produzem relatórios, auxiliam na criação de conteúdos e ampliam a capacidade de análise estratégica. Diante disso, surge o receio legítimo: se máquinas fazem mais rápido, mais barato e, em alguns casos, melhor, qual será o espaço das pessoas nesse novo cenário? Essa pergunta, no entanto, carrega um equívoco comum. A história mostra que a tecnologia raramente elimina o trabalho humano como um todo. Ela transforma funções. Tarefas repetitivas, operacionais e pouco criativas tendem a ser automatizadas, enquanto novas demandas surgem: interpretação, estratégia, criatividade, tomada de decisão, sensibilidade humana. O problema não é a IA “tirar empregos”, mas a ausência de preparo de pessoas e empresas para se adaptarem às novas exigências do mercado.



No universo do empreendedorismo, resistir à inovação pode ser ainda mais perigoso. Aliás, chega a ser repetitivo tratar de inovação no meio empresarial, quando ela deixou de ser um diferencial para ser algo obrigatório. Pequenos negócios, empreendedores iniciantes e profissionais autônomos vivem sob a pressão constante de competir com estruturas cada vez mais eficientes. Ignorar ferramentas que aumentam produtividade, reduzem custos e ampliam alcance não é uma postura conservadora, é uma escolha que pode comprometer a sobrevivência do próprio negócio. A IA, quando bem utilizada, não substitui o empreendedor, mas potencializa sua capacidade de agir, decidir e crescer. Há, claro, desafios éticos e sociais que precisam ser discutidos. O uso irresponsável da tecnologia, a concentração de poder em grandes empresas e a exclusão digital são riscos reais. Mas fugir da discussão não resolve o problema. Pelo contrário: quanto mais distante o empreendedor, o trabalhador e o estudante estiverem dessas ferramentas, maior será a desigualdade entre quem domina a tecnologia e quem apenas sofre seus impactos. Democratizar o acesso ao conhecimento digital é uma questão de justiça social e de desenvolvimento econômico. É sobre permitir que todos possam, cada um em sua medida, usufruir dos benefícios que a tecnologia pode oferecer.



No fundo, o medo da inteligência artificial não é apenas medo da máquina. É medo da mudança, do novo, do desconhecido. É o receio de não acompanhar a velocidade do mundo. Mas o futuro não espera. Em um cenário cada vez mais hiperconectado e competitivo, inovar deixou de ser um diferencial e passou a ser uma condição de permanência. A pergunta que se impõe não é se a IA vai transformar os negócios, até porque isso já está acontecendo. A pergunta real é: você vai assistir a essa transformação de fora ou vai escolher fazer parte dela?



Empreender, hoje, é também aprender continuamente. É aceitar que o conhecimento se atualiza, que ferramentas surgem, que modelos de negócio mudam. A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento. Nas mãos erradas, qualquer ferramenta pode causar danos. Nas mãos de quem se prepara, aprende e age com responsabilidade, ela pode ser um poderoso motor de crescimento, inclusão e inovação. Quem quer, de fato, crescer, já sabe qual é a escolha a ser feita e o caminho a seguir.

Quem tem medo da IA?

Repertório, origem social e o ponto cego da liderança feminina



Ludmilla chegou&nbsp;aonde&nbsp;muitos ainda acreditam que basta chegar.



Primeira da família a entrar na universidade, origem simples, carreira construída com consistência e sem atalhos. Investiu no que parecia óbvio: um bom curso de inglês, certificações, mais responsabilidade. Cresceu. Foi promovida. Sentou-se à mesa.



E, ainda assim,&nbsp;se sentia deslocada.



Nas reuniões estratégicas, Ludmilla entendia o negócio. O que escapava era o ambiente. As referências circulavam com naturalidade entre seus pares: intercâmbios na juventude, viagens internacionais recorrentes, sobrenomes conhecidos, códigos que ninguém explicava&nbsp;porque, para eles, sempre foram naturais. Ela dominava o conteúdo, mas não o campo simbólico onde decisões se consolidam.



Ludmilla fez o que muitas mulheres fazem quando&nbsp;se sentem deslocadas. Buscou coaching e mentoria para ajustar postura, ampliar presença, ganhar senioridade. Funcionou até certo ponto. Contratou visagista, reorganizou o guarda-roupa, refinou a comunicação. Tudo isso trouxe sofisticação, mas não resolveu o incômodo mais profundo.



Havia algo que dinheiro novo não compra com facilidade: background.



Não no sentido elitista, mas estrutural. Faltava repertório compartilhado. Aquele que não aparece no currículo, mas se manifesta nas conversas paralelas, nas referências citadas sem explicação, na intimidade com certos códigos culturais.



Esse desconforto não é exceção individual. É padrão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que subir não garante pertencimento?</h2>



Um estudo global do Boston Consulting&nbsp;Group, com mais de 27 mil profissionais (mais de 2 mil no Brasil), mostra que a origem socioeconômica é uma das formas mais persistentes de exclusão no trabalho.&nbsp;



Profissionais de contextos desfavorecidos relatam, em média, um índice de inclusão 13 pontos menor. O dado mais revelador surge com a ascensão: a diferença cresce e atinge o pico justamente nos cargos executivos.



Quanto maior o poder, menos contam apenas as entregas formais, e mais pesam redes, códigos culturais, expectativas implícitas. Elementos historicamente menos acessíveis a quem não herdou esse capital.



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas podem fazer para gerar pertencimento real (e não só inclusão)</h2>



1. Reconhecer que origem socioeconômica também é diversidade



A maioria das políticas de inclusão ignora esse fator e isso mantém o problema invisível.



2. Criar programas de desenvolvimento com foco em repertório cultural



Formação de lideranças não pode ser apenas técnica. Imersões culturais, acesso a experiências simbólicas, ampliação de referências históricas e estéticas devem fazer parte do pipeline de talentos.



3. Valorizar mentorias que trabalhem contexto e códigos implícitos



Não basta ensinar o “como fazer”. É preciso ajudar profissionais a entender como o poder opera informalmente: redes, expectativas, linguagem, timing, leitura política.



4. Incentivar intercâmbio cultural, não só mobilidade corporativa



Viagens de trabalho não substituem viagens culturais. Empresas que investem em experiências internacionais, culturais e educacionais ampliam o capital simbólico de seus líderes e reduzem desigualdades invisíveis.



5. Tornar-se um espaço de criação de repertório compartilhado



Pertencimento nasce quando referências deixam de ser privadas e passam a ser coletivas. Empresas maduras não apenas contratam diversidade; elas redistribuem acesso simbólico.



<h2 class="wp-block-heading">O que as mulheres em ascensão podem fazer para se sentirem pertencentes na liderança?</h2>



Nesse contexto,&nbsp;o que as mulheres como&nbsp;Ludmilla podem fazer é parar de transformar o desconforto em autocrítica e entender que o estranhamento é efeito de mobilidade social, não de incompetência.&nbsp;



Em vez de compensar com excesso de esforço ou adaptação, precisam investir em repertório que amplie visão de mundo&nbsp;(não apenas imagem)&nbsp;e buscar mentores que ensinem leitura de contexto, códigos e silêncios.&nbsp;



PS: O próximo nível da liderança feminina&nbsp;acontece quando&nbsp;elas&nbsp;deixam&nbsp;de tentar caber e passam&nbsp;a organizar o espaço ao redor, criando agenda, critérios e território próprio.

Prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo nas Instituições de Pagamento

Manoel Jordão

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

Sobre o autor

Manoel Jordão

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Seu conteúdo está educando ou só enchendo o feed? Como produzir para avançar no funil

Quem tem medo da IA?

Mês das Mulheres 2026: O próximo nível não é chegar lá; é pertencer