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Uma das grandes ações sistemáticas para desenvolver uma alavancagem efetiva é o gerenciamento do desempenho e do desenvolvimento da equipe. E uma das ferramentas mais importantes para isso são as reuniões individuais entre o gestor e cada integrante de sua equipe, as reuniões one-on-one.
Os objetivos deste tipo de reunião são a troca de informação entre gestor e subordinado, a promoção do aprendizado mútuo a partir da troca de experiências e pontos de vista sobre a organização. A liderança também deve aproveitar este espaço para ensinar habilidades e passar know how sobre tarefas e atividades.
Uma boa maneira de iniciar esta pauta é pedir que o subordinado fale sobre o que tem feito no dia a dia e, em seguida, ambos falam sobre preocupações e buscam antecipar problemas potenciais. Outra maneira muito produtiva de conduzir esta reunião é partir dos resultados da avaliação de desempenho do subordinado e acompanhar como este tem avançado (ou não) nos seus objetivos de melhoria e mudança.
De toda forma, esta não deve ser uma reunião em que o gestor “pontifica” sua visão de mundo e percepções. A reunião é do subordinado, a agenda deve ser do interesse dele, sendo fortemente influenciada por ele e não pelo gestor. Além disso, o gestor deve sempre fazer mais uma pergunta quando o subordinado achar que falou tudo, para chegar até o final dos problemas. Quanto mais o gestor fizer sua equipe falar, mais condições terá de promover bons resultados com este tipo de reunião.
As reuniões one-on-one devem ser tão frequentes quanto menor for a familiaridade com as tarefas do subordinado. Note-se que a periodicidade dessas reuniões não está relacionada com a desenvoltura ou maturidade geral do subordinado, mas com a maturidade com relação às tarefas desenvolvidas pelo subordinado naquele momento profissional específico. Essas reuniões podem variar de semanais ou até mesmo para reuniões realizadas a cada 45 dias.
Um ponto muito importante é que elas devem durar tempo suficiente para abordar assuntos difíceis (entre 30 e 90 minutos). Se você faz one-on-ones que duram entre 10 ou 15 minutos, você não faz one-on-ones. Você faz reuniões rápidas de checagem com a equipe. As reuniões one-on-one devem ser sistemáticas, com a próxima reunião sempre agendada ao final da reunião atual.
Por fim, as one-on-one devem sempre gerar ações, providências práticas. Esses encaminhamentos devem ser confirmados ao final da reunião, enviados em seguida numa memória desta reunião e tratados no próximo encontro. Essa prática não só ajuda a efetiva implantação do que foi conversado e combinado, como também dá uma sequência ao trabalho e ainda contribui para reduzir as interrupções do dia a dia com pautas que o subordinado traz para o gestor, gerando um efeito positivo na organização da agenda gerencial.
Você faz reuniões one-on-one com sua equipe direta? Você consegue promover o desenvolvimento e a melhoria do desempenho da sua equipe com esta prática?

Por que e como fazer reuniões one-on-one

Uma ferramenta fundamental da ação gerencial para resultados.

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A imagem de um rapaz, sentado numa cadeira, sob uma tenda, falando calmamente diante de uma multidão e, depois de um estampido, se curva para a esquerda e cai, me causou uma impressão profunda. A legenda dizia que o rapaz que, descobri, tem a idade do meu filho mais velho, era Charlie Kirk, militante de ultradireita americana. O que eu senti depois, foi uma sensação de profunda tristeza. Profunda tristeza. O tiro tinha sido longo, o sniper tinha fugido e eu pensei que era um trabalho de um profissional. Foi um estampido só. Quem tinha dado esse tiro? Quem estaria por trás desse atentado político?

A minha tristeza veio da sensação de estarmos sentados sobre uma bomba, e o tic tac está gotejando diante de nossos olhos. Um rapaz de trinta e um anos, pai de um casal de filhos, tombou enquanto respondia uma pergunta e participava de um debate na sua turnê pelo país, na tentativa de levantar sua voz conservadora a o que ele classificava como um domínio de ideologia de esquerda nas universidades. Eu não diria que ele era amado e odiado na mesma medida. Não. O ódio por sua pessoa e o que ele representava era muito mais potente que o amor. Até porque o ódio era a sua ferramenta de discurso político.

Vozes da Direita e da Esquerda se elevaram. Donald Trump proclamou que o assassinato vinha dos seus adversários Democratas. A bomba continua tiquetaqueando. Um atentado estúpido, um estúpido na Casa Branca colocando lenha na fogueira do ódio.

E eu pensando que aquele atentado tinha sido cometido por um sniper experiente, de elite. Uma conspiração para desestabilizar a opinião pública e desviar atenção dos escândalos quase diários do governo americano. Estava enganado. Nas horas seguintes, apareceu o atirador: um garoto de vinte e dois anos, que deixou seu rifle com inscrições do tipo: “Segura essa, fascista!”; “Se você está lendo isso, é porque é gay” e inscrições cifradas que, depois alguém me esclareceu, eram sinais e formas de comunicação de gamers. Então foi assim a progressão do assunto: começamos com um sniper e terminamos com um gamer, que foi entregue às autoridades por iniciativa de seu pai, uma atitude impressionante e correta no meio desse festim de imbecilidades. Tyler Robinson é de uma família de classe média, religiosa, e manifestou seu pouco apreço pelo homem que iria matar num jantar de família. Mas não tinha nenhum antecedente como assassino ou terrorista. Um garoto comum, desses na casa ao lado.

As ironias inevitáveis: Charlie Kirk foi morto num tiro de cem jardas, que só foi possível pela possibilidade de comprar um rifle de precisão no supermercado. Charlie Kirk defendia o uso de armas e o seu fácil acesso mesmo se isso “custasse algumas vidas”. Custou a vida do pai de seus filhos. A política de escalar e viralizar no mundo digital pela multiplicação da divisão e do ódio encontrou um jovem de miolo mole que respondeu ao ódio com um tiro.

O ditado da minha avó, de “quem semeia vento colhe tempestade” nunca foi tão concreto. Mas a minha pior tristeza é sobre nosso mundo: vivemos uma vida paralela no virtual, onde você pode afrontar, odiar, ameaçar e jogar online matando e destruindo pessoas. E temos outro mundo, o Real, onde temos que respeitar as pessoas, ouvir seus argumentos, encontrar soluções para as diferenças.

O tiro que matou aquele rapaz foi um tiro de game online explodindo na vida real, e as inscrições na arma e na munição, era de mensagens cifradas entre participantes do jogo. É como uma sociedade subterrânea, com códigos próprios e necessidade de causar impressão e ganhar respeito de outros jogadores, “matando um fascista” sem nem saber o que é um fascista.

Levantar a voz e pedir para trazer essas pessoas para dentro da realidade parece uma coisa de um tiozão de outro século. Parece coisa de um psiquiatra que não entende que a tal da Realidade não existe mais, só temos uma superposição de Para-Realidades que multiplicam zumbis virtuais. Talvez seja a hora dos tios, pais, educadores e terapeutas levantarem a sua voz, contra essa droga, cada vez mais abusada e traficada livremente, que é o ódio.

O ódio é uma droga que dá ao odiador a sensação de poder e de invulnerabilidade. E basta um tiro longo para nos devolver duas coisas: nossa Realidade suja e nossa imensa fragilidade humana.

O zumbido do tiro ou o potencial aditivo do ódio

Liderar em manutenção não é apenas gerir processos técnicos. É também compreender pessoas, respeitar culturas e construir pontes



Quando falamos em manutenção, a primeira imagem que surge geralmente é técnica: máquinas, ferramentas, procedimentos e indicadores. Mas, por trás de cada rotina, existe sempre um fator comum — pessoas. São elas que executam, planejam, corrigem, inovam e fazem com que a engrenagem não pare.



E liderar pessoas na área de manutenção é um desafio por si só. Agora, imagine liderar equipes diversas, multiculturais e com realidades diferentes. Esse é o ponto em que a manutenção deixa de ser apenas uma função técnica e se torna também uma ponte cultural e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio de liderar equipes diversas</h2>



Em empresas de grande porte, ou em grupos que atuam em diferentes regiões (e até países), a diversidade é um fato. O líder de manutenção encontra equipes que variam em:



&nbsp;* Capacitação técnica: alguns colaboradores chegam com forte base, outros precisam ser formados do zero.



&nbsp;* Cultura de trabalho: enquanto em alguns locais há disciplina e cumprimento rígido de normas, em outros a flexibilidade é maior.



&nbsp;* Percepção de valor: em certas regiões, a manutenção é vista como investimento estratégico; em outras, ainda é considerada apenas custo.



O papel do líder é equilibrar essas diferenças e construir uma equipe coesa, mesmo quando cada membro carrega um “mapa mental” diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Competências do líder intercultural</h2>



A liderança intercultural exige algo além do conhecimento técnico. É preciso desenvolver competências humanas e estratégicas, como:



Comunicação clara e adaptada – falar a mesma linguagem da equipe, seja ela técnica ou simples, formal ou prática.



Escuta ativa – entender as dores de cada colaborador, valorizando suas experiências.



Respeito à diversidade – reconhecer que diferentes culturas trazem diferentes formas de resolver problemas.



Foco no propósito comum – unir todos em torno de um objetivo maior: manter o negócio operando com qualidade e segurança.



Flexibilidade na gestão – adaptar-se ao contexto local sem perder a essência dos padrões globais da empresa.



Um líder que consegue equilibrar essas competências não só melhora a performance da equipe, mas também gera confiança e engajamento em qualquer cenário.



<h2 class="wp-block-heading">Da experiência internacional ao impacto local</h2>



Minha própria vivência internacional mostrou como a manutenção é, ao mesmo tempo, universal e única. Universal, porque o impacto da falha de um equipamento é o mesmo em qualquer lugar do mundo: custos, atrasos e insatisfação do cliente. Única, porque cada país e cada organização têm suas formas de lidar com o problema.



O que aprendi no exterior trouxe aprendizados que aplico aqui no Brasil:



Disciplina no cumprimento de processos: em alguns países, a prevenção é quase um valor cultural. Essa mentalidade pode — e deve — ser incorporada localmente.



Valorização do técnico como especialista: reconhecer o papel do colaborador da manutenção fortalece o time e aumenta o engajamento.



Uso de tecnologia como aliada: dashboards, IoT e gestão preditiva não são tendências futuras, mas ferramentas atuais que já transformam o dia a dia.



Essas práticas mostram que a manutenção não é apenas uma função operacional — é uma estratégia de negócios que transcende fronteiras.





<h2 class="wp-block-heading">Boas práticas aplicáveis ao dia a dia</h2>



Como transformar liderança intercultural em resultados concretos? Eis algumas práticas que funcionam em qualquer cenário:



1 - Reuniões curtas e regulares – garantir alinhamento constante, independentemente da distância ou da cultura.



2 - Feedback estruturado – mostrar o que funciona e o que pode melhorar, com clareza e respeito.



3 - Indicadores de performance compartilhados – KPIs visíveis e acessíveis para todos aumentam a transparência e o senso de responsabilidade.



4 - Construção de confiança – reconhecer conquistas individuais e coletivas cria um ambiente positivo e de pertencimento.



5 - Capacitação contínua – investir em treinamentos que padronizam práticas e aproximam diferentes culturas.



Essas ações simples podem transformar equipes dispersas em times de alta performance, conectados por um propósito comum.



<h2 class="wp-block-heading">Impacto no cliente e na performance</h2>



No fim do dia, a manutenção é percebida pelo cliente. Um sistema confiável, uma operação sem falhas e um atendimento ágil impactam diretamente na experiência do consumidor final.



Equipes bem lideradas — mesmo em contextos culturais diferentes — conseguem entregar:



&nbsp;- Redução de falhas.



&nbsp;- Maior disponibilidade de equipamentos.



&nbsp;- Menor custo operacional.



&nbsp;- Confiança para a empresa expandir para novos mercados.



É por isso que a liderança intercultural é tão estratégica: ela conecta o trabalho invisível da manutenção com o valor percebido pelo cliente.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



A manutenção, quando bem conduzida, fala a mesma língua em qualquer lugar do mundo: a linguagem da confiabilidade, da eficiência e da continuidade.



O líder intercultural é aquele que entende essa essência e sabe traduzir diferenças em resultados, conectando pessoas, processos e culturas em torno de um mesmo objetivo.



👉 A pergunta que deixo é: como você, líder de manutenção, está preparando sua equipe para atuar em um mundo cada vez mais conectado e diverso?



🔑 Conclusão Final: Liderar em manutenção não é apenas gerir processos técnicos. É também compreender pessoas, respeitar culturas e construir pontes. O futuro da área dependerá cada vez mais da nossa capacidade de transformar diversidade em diferencial competitivo.

Liderança intercultural em manutenção: conectando pessoas e resultados em diferentes contextos

O segredo dos líderes em inovação está em entender que ideias, sozinhas, não bastam. O diferencial está na forma como são protegidas, geridas e transformadas em ativos estratégicos



Todos os anos, o Índice Global de Inovação (GII), publicado pela OMPI/WIPO, revela quais países estão na dianteira da criatividade transformada em riqueza. Em 2025, os resultados reforçam um ponto central: os líderes em inovação não apenas investem em ciência e tecnologia, mas protegem e potencializam seus ativos intelectuais como verdadeiros pilares de crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Quem são os líderes?</h2>



A Suíça permanece no topo, seguida por Suécia, Estados Unidos, Coreia do Sul e Singapura. Esses países não são apenas inovadores por investirem em P&amp;D ou tecnologia de ponta — o segredo está em como transformam ideias em valor protegido e escalável.



Nos clusters globais, regiões como Shenzhen–Hong Kong–Guangzhou, Tóquio–Yokohama, San Jose–São Francisco e Pequim dominam o cenário, combinando ecossistemas fortes, capital de risco e registros de propriedade intelectual em níveis recordes.





<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia os líderes?</h2>



O que diferencia os líderes em inovação é a forma como conseguem articular pesquisa, investimento e proteção estratégica.&nbsp;



Os dados do GII 2025 mostram que as publicações científicas seguem em expansão, com um crescimento de 5,6%, evidenciando a força da produção acadêmica global.&nbsp;



O investimento corporativo em pesquisa e desenvolvimento atingiu o patamar histórico de 1,3 trilhão de dólares, ainda que em um ritmo mais lento do que nos anos anteriores.&nbsp;



O capital de risco, por sua vez, tornou-se mais seletivo: há menos operações, mas os valores médios envolvidos são significativamente maiores, revelando uma busca por projetos mais consistentes e com maior potencial de retorno.



Além disso, as tecnologias verdes e digitais avançam em ritmo acelerado, impulsionadas por quedas expressivas nos custos de energia solar, baterias elétricas e sequenciamento genético.&nbsp;



Em síntese, o segredo dos líderes não está apenas em inovar, mas em saber gerir esse ciclo de conhecimento, investimento e proteção de forma estratégica, transformando ideias em valor sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">E o Brasil?</h2>



O Brasil ocupa a 53ª posição no ranking mundial e o 2º lugar na América Latina, atrás apenas do Chile. O destaque está no fato de o país ser classificado como “acima da expectativa para seu nível de desenvolvimento”.



Isso significa que o Brasil tem mais capacidade de inovar do que seu patamar econômico indicaria. Setores como agronegócio, fintechs, energia renovável e ciências aplicadas já demonstram esse potencial. Mas, para que essa vantagem se consolide, é essencial que empresários brasileiros protejam suas marcas, tecnologias e criações intelectuais, transformando inovação em patrimônio real.



<h2 class="wp-block-heading">Oportunidades para empresários</h2>



O cenário global aponta três lições práticas para quem empreende no Brasil:



<ol class="wp-block-list">
<li>A inovação precisa ser protegida – marcas registradas, patentes e direitos autorais são ferramentas indispensáveis para transformar ideias em ativos duradouros.</li>



<li>O capital de risco está mais seletivo – investidores olham cada vez mais para empresas com estrutura jurídica sólida de propriedade intelectual.</li>



<li>Setores verdes e digitais são estratégicos – energias renováveis, biotecnologia e soluções digitais estão mais acessíveis e atraem investimentos globais.</li>
</ol>



O segredo dos líderes em inovação está em entender que ideias, sozinhas, não bastam. O diferencial está na forma como são protegidas, geridas e transformadas em ativos estratégicos.



Se a Suíça, a Suécia e os Estados Unidos se mantêm no topo, não é apenas porque criam, mas porque sabem sustentar juridicamente e economicamente suas criações. E esse é o aprendizado que o Brasil precisa incorporar para avançar no ranking — e, mais do que isso, para fortalecer a posição de seus empresários no mercado global.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Por que e como fazer reuniões one-on-one

Fernando Augusto Braga e Silva

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Fernando Augusto Braga e Silva

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