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Uma das grandes ações sistemáticas para desenvolver uma alavancagem efetiva é o gerenciamento do desempenho e do desenvolvimento da equipe. E uma das ferramentas mais importantes para isso são as reuniões individuais entre o gestor e cada integrante de sua equipe, as reuniões one-on-one.
Os objetivos deste tipo de reunião são a troca de informação entre gestor e subordinado, a promoção do aprendizado mútuo a partir da troca de experiências e pontos de vista sobre a organização. A liderança também deve aproveitar este espaço para ensinar habilidades e passar know how sobre tarefas e atividades.
Uma boa maneira de iniciar esta pauta é pedir que o subordinado fale sobre o que tem feito no dia a dia e, em seguida, ambos falam sobre preocupações e buscam antecipar problemas potenciais. Outra maneira muito produtiva de conduzir esta reunião é partir dos resultados da avaliação de desempenho do subordinado e acompanhar como este tem avançado (ou não) nos seus objetivos de melhoria e mudança.
De toda forma, esta não deve ser uma reunião em que o gestor “pontifica” sua visão de mundo e percepções. A reunião é do subordinado, a agenda deve ser do interesse dele, sendo fortemente influenciada por ele e não pelo gestor. Além disso, o gestor deve sempre fazer mais uma pergunta quando o subordinado achar que falou tudo, para chegar até o final dos problemas. Quanto mais o gestor fizer sua equipe falar, mais condições terá de promover bons resultados com este tipo de reunião.
As reuniões one-on-one devem ser tão frequentes quanto menor for a familiaridade com as tarefas do subordinado. Note-se que a periodicidade dessas reuniões não está relacionada com a desenvoltura ou maturidade geral do subordinado, mas com a maturidade com relação às tarefas desenvolvidas pelo subordinado naquele momento profissional específico. Essas reuniões podem variar de semanais ou até mesmo para reuniões realizadas a cada 45 dias.
Um ponto muito importante é que elas devem durar tempo suficiente para abordar assuntos difíceis (entre 30 e 90 minutos). Se você faz one-on-ones que duram entre 10 ou 15 minutos, você não faz one-on-ones. Você faz reuniões rápidas de checagem com a equipe. As reuniões one-on-one devem ser sistemáticas, com a próxima reunião sempre agendada ao final da reunião atual.
Por fim, as one-on-one devem sempre gerar ações, providências práticas. Esses encaminhamentos devem ser confirmados ao final da reunião, enviados em seguida numa memória desta reunião e tratados no próximo encontro. Essa prática não só ajuda a efetiva implantação do que foi conversado e combinado, como também dá uma sequência ao trabalho e ainda contribui para reduzir as interrupções do dia a dia com pautas que o subordinado traz para o gestor, gerando um efeito positivo na organização da agenda gerencial.
Você faz reuniões one-on-one com sua equipe direta? Você consegue promover o desenvolvimento e a melhoria do desempenho da sua equipe com esta prática?

Por que e como fazer reuniões one-on-one

Uma ferramenta fundamental da ação gerencial para resultados.

Por que e como fazer reuniões one-on-one | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O que sustenta um casamento quando ambos têm vida própria não é a estabilidade e sim a adaptabilidade



Existe uma&nbsp;crença perigosamente&nbsp;aceita de que, quanto mais uma mulher cresce profissionalmente, mais ela se&nbsp;afasta&nbsp;de um relacionamento estável.



Basta ela começar a liderar, ganhar mais, se posicionar, para surgirem alertas disfarçados de conselho: “cuidado para não intimidar”, “homem não gosta de mulher independente demais”, “você vai acabar sozinha”.



Essa narrativa parece senso comum. Mas quando a gente olha para os dados, a história ganha outra camada.



Um estudo conduzido em 2019 pelos economistas Johanna&nbsp;Rickne&nbsp;e&nbsp;Olle&nbsp;Folke, na Suécia&nbsp;(um dos países mais igualitários do mundo)&nbsp;analisou milhares de casais ao longo de anos e identificou um padrão desconfortável: quando mulheres alcançam cargos de alta liderança, a probabilidade de divórcio aumenta significativamente.



Em alguns casos, chega a dobrar nos três anos seguintes à promoção.



Curiosamente, o mesmo não acontece com homens promovidos a posições equivalentes.



E é aqui que mora o risco da leitura apressada: “tá vendo? mulher que cresce demais paga o preço no amor”.



Mas esse dado não prova que o sucesso feminino destrói relacionamentos.



Ele revela algo muito mais incômodo: muitos relacionamentos simplesmente não estão preparados para sustentar o crescimento feminino.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão que aparece antes do divórcio</h2>



Eu comecei a&nbsp;perceber&nbsp;isso&nbsp;muito antes de qualquer&nbsp;paperacadêmico.



Quando comecei a atender mulheres&nbsp;executivas&nbsp;como coach, em 2008, havia uma pergunta que eu fazia como protocolo antes de qualquer plano de ação:



“Seu parceiro&nbsp;está&nbsp;a par dos seus planos? Ele te apoia?”



A resposta definia o destino,&nbsp;não só da carreira&nbsp;ou negóciodela, mas muitas vezes da relação.



Quando a cliente dizia:&nbsp;“Ainda não contei nada, mas ele não liga…”, eu já sabia que ela não teria dificuldade para começar. O problema viria depois.



Quando os primeiros resultados aparecem&nbsp;(ela começa a ganhar mais, a ser mais demandada, a ocupar lugares de destaque)&nbsp;aquilo que não foi conversado vira tensão. E o apoio que “não precisava” passa a fazer falta.



É nesse ponto que muitas mulheres entram em um dilema silencioso:&nbsp;ou sabotam o próprio crescimento para preservar a relação,&nbsp;ou seguem crescendo e veem a relação se desgastar até ruir.



Por outro lado, quando a resposta era diferente:&nbsp;“Ele sabe, ele apoia, ele tá junto”, o&nbsp;jogo mudava completamente.



Essas mulheres&nbsp;cresciam&nbsp;com menos culpa, menos sabotagem. E, curiosamente, o relacionamento não só sobrevivia, como se fortalecia.



Ou seja: realização profissional não abala relações sólidas. Insegurança, sim.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O erro de interpretação que transforma dados em sentença</h2>



Toda vez que você muda de patamar, você impõe um desafio relacional:&nbsp;a outra pessoa cresce junto ou começa a se sentir deslocada.



Se você evita falar dos seus planos com o seu parceiro, talvez não seja estratégia&nbsp;e sim a&nbsp;intuição de que, no fundo, existe um limite invisível para o quanto você pode crescer sem “desorganizar” a relação.



O que muitas mulheres ainda não perceberam é que o verdadeiro risco não é crescer.&nbsp;É crescer sem alinhamento,&nbsp;dentro de um acordo silencioso de não evoluir demais para não ameaçar o ego do outro.



<h2 class="wp-block-heading">Checklist: Sua relação sustenta a mulher que você está se tornando?</h2>



Antes de crescer mais, vale um exercício de honestidade brutal.



•&nbsp;Você fala dos seus planos com liberdade ou mede palavras para não gerar desconforto?&nbsp;



•&nbsp;Ele celebra suas conquistas ou sempre encontra uma forma de relativizar?&nbsp;



•&nbsp;Quando você cresce, ele se aproxima ou se afasta?&nbsp;



•&nbsp;Vocês conversam sobre ambição ou só sobre a rotina?&nbsp;



•&nbsp;Seu trabalho é respeitado ou constantemente questionado?&nbsp;



•&nbsp;A divisão de responsabilidades evolui com a sua carreira ou você segue acumulando tudo?&nbsp;



•&nbsp;Você sente liberdade para crescer ou culpa?&nbsp;



•&nbsp;Ele admira quem você está se tornando ou demonstra resistência ao seu crescimento?&nbsp;



•&nbsp;Você ocupa seu espaço ou diminui sua luz para manter o equilíbrio?&nbsp;



•&nbsp;Vocês funcionam como um time ou como polos em tensão silenciosa?&nbsp;



As respostas para essas perguntas dizem mais sobre o futuro do seu&nbsp;relacionamento do que qualquer promessa de amor.



<h2 class="wp-block-heading">O que mulheres bem-sucedidas na liderança e no relacionamento fazem diferente</h2>



Se existe um ponto em comum entre os casais que prosperam mesmo com carreiras exigentes,&nbsp;é a&nbsp;consciência relacional ativa:



•&nbsp;Eles não esperam o problema explodir para conversar.



•&nbsp;não tratam crescimento como ameaça.



•&nbsp;não romantizam a sobrecarga feminina.



•&nbsp;E, principalmente, atualizam os acordos.



Porque o que sustenta um casamento&nbsp;quando ambos têm vida própria&nbsp;não é&nbsp;a&nbsp;estabilidade&nbsp;e sim a&nbsp;adaptabilidade.



PS: Pacto de mediocridade nunca fez casal feliz. Você vai crescer dentro da relação ou apesar dela?

Liderança feminina e divórcio: o que os dados não contam sobre sucesso e casamento

A arquitetura de decisão é o que separa empresas que escalam daquelas que ficam presas em gargalos de liderança centralizadora



Muitos administradores dedicam semanas ao desenho de mapas estratégicos impecáveis, mas esquecem um detalhe fundamental: quem conduz a estratégia não são os KPIs, são as pessoas. Se o seu time não compreende a visão ou se sente inseguro para reportar uma falha, o seu plano não passa de um exercício teórico de alto custo e baixo retorno.



A distância entre o plano no papel e a realidade da operação é preenchida pela cultura. Sem o alinhamento desse "ativo invisível", a estratégia se dilui na primeira barreira operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O fim do microgerenciamento e a gestão por contexto</h2>



O papel do administrador moderno evoluiu: não se trata mais de vigiar processos, mas de gerir o contexto. Nas organizações de alta performance, a liderança atua como uma "Arquiteto de Gestão", estabelecendo as diretrizes e os limites onde a autonomia e a responsabilidade (accountability) podem prosperar juntas.



O microgerenciamento é o atalho para a asfixia da inovação. Já a gestão por contexto permite que o talento tome decisões rápidas e alinhadas ao propósito, sem a necessidade de validações constantes que paralisam o fluxo de valor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de verdade e segurança psicologica</h2>



Um dos pilares inegociáveis da execução é o que chamo de "Gestão de Verdade". Em culturas onde o erro é punido com humilhação ou retaliação política, os problemas são camuflados até que se tornem crises irreversíveis.



Como especialista em RH e inteligência emocional, minha visão é pragmática: o administrador estratégico promove a segurança psicológica não por "bondade", mas por eficiência. O objetivo é que o erro apareça rápido para que a correção seja barata e o aprendizado seja capitalizado pela organização.



<h2 class="wp-block-heading">Menos controle, Mais arquitetura</h2>



Minha provocação para administradores e CEOs é direta: pare de tentar controlar cada movimento individual e comece a desenhar o contexto onde a decisão correta seja a escolha mais óbvia para o seu colaborador.



A arquitetura de decisão é o que separa empresas que escalam daquelas que ficam presas em gargalos de liderança centralizadora. Estratégia é o que você diz que vai fazer; Cultura é o que o seu time faz quando você não está na sala. Garanta que ambos falem a mesma língua para que o crescimento seja sustentável.



&nbsp;

Estratégia sem execução é alucinação: o papel do líder como arquiteto de gestão

Receber feedback é, sim, uma soft skill. Mas a verdade é que muita gente ainda não está preparada para essa conversa.E isso não é de hoje.Tenho observado alguns comportamentos que se repetem, e não, isso não tem a ver exclusivamente com gerações, embora seja inevitável tocar nesse ponto. Também não se trata apenas de ambiente organizacional ou de conflitos mal conduzidos. A questão é mais profunda: falta preparo individual para lidar com o feedback.Vivemos em um contexto onde a imagem muitas vezes importa mais do que a evolução. Um mundo “editado”, onde errar parece inaceitável — e, curiosamente, onde até as inteligências artificiais, ao reforçarem respostas positivas e acessíveis, podem contribuir para uma percepção inflada de competência.Nesse cenário, receber um feedback pode soar como ameaça, e não como oportunidade.Mas aqui está o ponto central: quem não desenvolve a capacidade de ouvir, refletir e agir a partir de um feedback dificilmente conseguirá transitar com maturidade dentro das empresas. Não vai sustentar a pressão do dia a dia. E, principalmente, não vai evoluir.Uma pesquisa da Gallup sobre desenvolvimento no ambiente de trabalho mostra que profissionais que recebem feedback contínuo têm maior engajamento e desempenho significativamente superior. Ainda assim, o mesmo estudo aponta que muitos evitam ou rejeitam esse processo, justamente por não saberem lidar emocionalmente com ele.E isso nos leva a uma reflexão importante: o preparo para o feedback não começa na empresa.Ele começa muito antes.Começa no ambiente familiar, quando aprendemos (ou não) a lidar com frustrações. Passa pelo ambiente acadêmico, onde muitas vezes o erro é punido, mas pouco discutido como ferramenta de aprendizado. E se estende para todas as relações que construímos ao longo da vida.Feedback faz parte da vida.Você vai receber feedback muitas vezes, algumas justas, outras nem tanto. E, diante disso, sempre haverá uma escolha:Você pode se retrair.Pode reagir.Ou pode parar, respirar, analisar e melhorar a partir daquela informação.Como experiência profissional, eu já recebi muitos feedbacks.Alguns foram amargos.Alguns foram agressivos.Alguns vieram até em tom de brincadeira.Mas todas as vezes em que eu parei para ouvir, para analisar, eu realmente fiz mudanças significativas na minha carreira.Já recebi feedback sobre a minha fala, sobre a minha postura, e até sobre a minha aparência.E, diante de tudo isso, eu fiz algo essencial: parei, analisei e também observei a fonte.Esse é um ponto importante — nem todo feedback deve ser absorvido da mesma forma. É preciso verificar de onde ele vem. Se é de uma pessoa fidedigna, se tem conhecimento na área, se tem história, repertório, vivência.Eu escolhi valorizar o feedback de quem tinha consistência.E foi assim que consegui fazer mudanças reais.Porque faz parte do processo não apenas ouvir, mas também discernir.Pense nisso!&nbsp;&nbsp;

Por que e como fazer reuniões one-on-one

Fernando Augusto Braga e Silva

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

Sobre o autor

Fernando Augusto Braga e Silva

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