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Todos os dias você vai para a sua empresa e começa simplesmente a vender. No piloto automático você vende durante o mês e depois simplesmente “reza” para que o resultado tenha sido positivo. Mas ao invés de só rezar, não seria mais eficaz se soubesse quanto é necessário vender, ou seja, o ponto de equilíbrio do negócio?
&#13;
Eu realmente acredito que sim. Mas infelizmente o que acabei de descrever acima, é o retrato da grande maioria dos pequenos negócios. Por falta de conhecimento e planejamento, muitos empresários acabam se estressando e pior, não entendendo o porque do negócio estar indo de mal a pior.
&#13;
Por isso é importante que você domine a gestão financeira. E lá que encontrará muitas das respostas para os problemas que podem estar assolando a sua empresa.
&#13;
E nada melhor do que começar pelo ponto onde receitas e despesas se equilibram, não é mesmo? A esse local mágico, chamamos de Ponto de Equilíbrio.
&#13;
<h3>O que é ponto de equilíbrio</h3>
&#13;
Como você já viu, o ponto de equilíbrio é o momento onde a empresa se equilibra financeiramente. Essa informação é importante para que a empresa poder identificar o nível mínimo de atividade em que o negócio pode operar (se você quer entender um pouco mais sobre custos, clique aqui).
&#13;
Todas as medidas do ponto de equilíbrio possuem um objetivo semelhante: saber de um modo geral quanto devemos vender para não termos prejuízo
&#13;
Existem diversas medidas para o ponto de equilíbrio. Vejamos os principais:
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Contábil</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio contábil é o mais comum e utilizado quando se fala em calcular este índice. Ele é calculado da seguinte forma:
&#13;
PEC Quantidade = Gastos Fixos / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEC em Unidades
&#13;
PEC = 15.000/50 = 300 unidades
&#13;
PEC em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEC = 10.000/0,3 = R$ 50.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 300 unidades de seu produto, faturando R$ 50.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Financeiro</h3>
&#13;
Neste modelo, acrescentamos à equação a variável das despesas financeiras e a depreciação. Dessa forma, podemos entender quanto é necessário vender para equilibrar a empresa.
&#13;
PEF Quantidade = ((Custos Fixos – Depreciação) + Despesas Financeiras) / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Depreciação = R$ 700
&#13;
Despesas Financeiras = R$ 1.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEF em Unidades
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/50 = 306 unidades
&#13;
PEF em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/0,3 = R$ 51.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 306 unidades de seu produto, faturando R$ 51.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de equilíbrio econômico</h3>
&#13;
Use esse cálculo caso você queira saber quanto é necessário vender para atingir um determinado valor de lucro desejado.
&#13;
PEE Quantidade = Gastos Fixos + Lucro Desejado / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Lucro Desejado = R$ 1.500
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEE em Unidades
&#13;
PEE = 15.000+1.500/50 = 330 UNIDADES
&#13;
PEE em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEE = 15.000+1.500/0,3 = R$ 55.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 330 unidades de seu produto, faturando R$ 55.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Como usar o ponto de equilíbrio?</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio além de ser um indicador vital para qualquer empresa no que diz respeito a entender onde receitas e despesas se equilibram, também pode ser usado como uma meta para a gestão da empresa.
&#13;
As metas, são ferramentas eficientes para se chegar aos objetivos. Gestores podem alinhar com os colaboradores algo em comum que todos devem buscar, criando uma conscientização em torno da importância desse objetivo, que neste caso, é o ponto de equilíbrio.
&#13;
Ofereça algum tipo de “premiação” caso essa meta seja batida. Assim você conseguirá engajar os seus colaboradores nesse objetivo. Mas lembre-se que para determinar o ponto de equilíbrio como meta, é aconselhável utilizar o ponto de equilíbrio econômico. Afinal, não basta apenas equilibras receitas e despesas, e preciso e desejável obter lucro.
&#13;
Se você curtiu (ou não) esse artigo, deixa a sua opinião aqui nos comentários. Caso tenha alguma dúvida ou sugestão, escreva que te responderei o mais rápido possível.

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

O Ponto de Equilíbrio é um parâmetro que determina o momento em que a empresa equilibra custos com receitas, ou seja, não há lucro nem prejuízo

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa | Administradores

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Os 5 pilares da Gestão Financeira

Que o Brasil é um país hostil para os negócios, não há a menor dúvida. Só que ao mesmo tempo em que essa hostilidade ceifou a vida de muitas empresas, fez também com que nos tornássemos mais resistentes e criativos, e é por isso que os gestores brasileiros, principalmente os financeiros, se dão muito bem quando são expatriados. &#13;
A dificuldade forja essa turma que ao chegarem em sistemas mais equilibrados e estáveis, nadam de braçada. Mas das dificuldades nascem as melhores soluções. E uma dessas soluções criativas que praticamente só existem no Brasil são os Prazos Médios.&#13;
Fornecer prazo de pagamento ou recebimento para tudo é uma “invenção” da nossa economia. Se você já visitou outros países, percebeu que só existe prazo de pagamento para bens de valor elevado, como casa ou veículos. O resto, é pago à vista.&#13;
<h3>Muito legal, mas atenção!</h3>&#13;
É preciso ter muito cuidado com esses indicadores. Eles basicamente determinam a Necessidade de Capital de Giro – NCG da empresa. Se bem administrado, podem lhe dar uma vantagem competitiva. Se mal executado, podem quebrar seu negócio rapidamente.&#13;
Nessa nossa conversa, você vai entender um pouco mais quais são os Prazos Médios que compõem o Ciclo Financeiro – CF, suas definições e forma de cálculo. Além disso, ao final, você será capaz de aplicar esses conceitos na sua empresa de acordo com o seu mercado.&#13;
Vamos lá então?&#13;
<h3>Prazos Médios: O que são?</h3>&#13;
Prazo médio é um indicador obtido através de uma média aritmética que reflete um período decorrido no tempo. Para o nosso caso, o prazo médio sempre será definido em dias e é obtido através da análise dos relatórios contábeis.&#13;
Organização Financeira&#13;
Pela milésima vez, insisto que é importantíssimo ter a gestão financeira da empresa organizada com números que refletem a realidade. Sem isso, todas as análises serão prejudicadas!!!&#13;
<h3>Quais são os Prazos Médios?</h3>&#13;
Com relação ao Ciclo Financeiro, que é o que nos interessa aqui, temo três prazos importantíssimos para a saúde financeira da empresa. São eles:&#13;
<ol><li>Prazo Médio de Pagamento (PMP) – Prazo de pagamento que a empresa recebe dos fornecedores</li><li><prazo médio="" de="" recebimento="" (pmr)="" –="" prazo="" fornecido="" aos="" clientes="" nas="" vendas="" mercadorias="" ou="" serviços<="" span="">Prazo Médio de Estoque (PME) – Prazo de estocagem das mercadorias na empresa</prazo></li></ol>&#13;
<h3>Prazos Médios de Pagamento (PMP) </h3>&#13;
Quando você faz a compra de uma mercadoria ou insumo para a sua empresa, é aconselhável negociar além de preço, o prazo. Infelizmente muitos gestores não levam esse fator em consideração.&#13;
&#13;
É muito importante ter em mente que esse prazo influencia diretamente a Necessidade de Capital de Giro da Empresa (NCG) e em minha opinião, é um dos itens mais subestimados pelo empresário. Porém, o PMP é um dos fatores da equação que pode gerar uma boa redução da NCG, se bem negociado.&#13;
O PMP é um indicador expressa quantos dias, em média, a empresa demora para pagar seus fornecedores é calculado da seguinte forma:&#13;
PMP = (Fornecedores/Compras) x 360&#13;
Quanto maior for o PMP, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Recebimento (PMR)</h3>&#13;
Por outro lado, quando você vende a sua mercadoria ou serviço à prazo, você está financiando o seu cliente. Esse prazo de financiamento em dias é o PMR. Ele é outro indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para receber de seus clientes.&#13;
O PMR é calculado da seguinte maneira:&#13;
PMR = (Contas a Receber/Receita Líquida) x 360&#13;
Quanto menor for o PMR, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Estocagem (PME)</h3>&#13;
Já o PME, indica quanto tempo se passa entre a entrada da mercadoria no estoque e a sua venda. É um indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para renovar o seu estoque.&#13;
O PME é calculado da seguinte forma:&#13;
PME = (Estoque/CMV) x 360&#13;
Quanto menor for o PME, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Pronto e agora? Como eu uso esses indicadores?</h3>&#13;
Depois de ter calculado os Prazos Médio da sua empresa, você pode entender qual é o seu Ciclo Financeiro.&#13;
Definido o CF, você vai entender quantos dias você precisa ter de capital de giro para suportar a sua operação. Além disso é possível analisar os indicadores e perceber se existe algum desequilíbrio entre eles. Por exemplo:&#13;
Ter um PMP de 10 dias, PME de 60 dias e um PMR de 90! Isso pode gerar uma pressão gigantesca sobre o Capital de Giro levando o negócio para a insolvência. A empresa está desembolsando recursos rapidamente (10 dias) que só serão recebidos lá na frente (90 dias). Além disso, o giro do estoque está alto (60 dias) e com certeza pode ser melhorado.&#13;
Neste caso, medidas devem ser tomadas para aumentar o PMP e diminuir ao máximo o PME e o PMR, trazendo a empresa para um patamar mais seguro de crédito.&#13;
&#13;
<h3>Finalizando</h3>&#13;
Toda empresa precisa conhecer e monitorar os seus Prazos Médio, eles são a base do Ciclo Financeiro que por sua vez é fundamental para determinar a Necessidade de Capital de Giro.&#13;
Um dos principais sintomas na empresa que é possível observar quando existe o desequilíbrio entre esse indicadores, é o desconto regular de duplicatas. Se isso ocorre regularmente na empresa, é sinal de que talvez seja necessário rever essa relação.&#13;
Domine esse indicadores e reveja, se necessário, as suas políticas de crédito e de estocagem.&#13;
Quando possível, renegocie com fornecedores os prazos dos pagamentos. Se você já tem um histórico de bom pagador, force a negociação e alongue ao máximo esse indicador. Quem não chora não mama!&#13;
De acordo com as características do seu mercado, reduza o que for viável do prazo de recebimento. Forneça descontos e incentive as compras a vista ou com poucas parcelas. É melhor um pássaro na mão do que dois voando!&#13;
Por fim, jamais se esqueça de controlar o estoque. Estoque parado é Capital de Giro empatado. Compre bem e daquilo que vende. Não adianta ter um estoque cheio de coisas que ninguém quer!

Prazos médios: tenha muito cuidado com esses indicadores

Infelizmente a maioria dos pequenos empresários por não dominarem os conceitos das gestão financeira, acabam enfiando os pés pelas mãos ao tentarem gerenciar o dinheiro recebido pelas vendas.&#13;
A verdade é que mesmo com os altos e baixos da economia brasileira, tenho observado que no final das contas, a culpa pela situação financeira extremamente ruim dessas empresas acaba sendo mesmo do empresário.&#13;
Cuidar das finanças do negócio continua sendo um desafio para os empreendedores brasileiros. A maioria não está preparada para isso já que nenhuma escola ensina como fazer um controle financeiro básico, ou seja, gastar menos do que se ganha.&#13;
Em uma empresa então, é ainda mais difícil do que na situação pessoal. Existem diversas variáveis como capital de giro, ponto de equilíbrio, margem de contribuição, etc.&#13;
Se a sua empresa está com problemas financeiros precisa fazer algo para , a primeira coisa é: entenda o porquê desta situação. Faça uma reflexão e veja se os reais motivos estão mesmo fora ou dentro do negócio. Isso é essencial para começar a tirar a empresa do vermelho.&#13;
<h3>1. Faça um diagnóstico das suas dívidas</h3>&#13;
Se você não sabe quanto e para quem deve, não conseguirá também saber como fazer para sair dessa situação.&#13;
Muitos empreendedores ficam esperando o momento certo para encarar o que está acontecendo na empresa, procrastinando esse controle financeiro. Pare e veja tudo que você já contraiu de dívida. Feito isso, você conseguirá estabelecer uma estratégia para sair do buraco&#13;
O que fazer?&#13;
Para saber o que e como resolver, faça uma lista com:&#13;
<ul><li>O nome do credor</li><li>O valor inicial e atual da dívida</li><li>O tipo de dívida (cartão de crédito, cheque especial, fornecedores, impostos, etc.)</li><li>Os juros e multas que estão sendo cobrados</li></ul>&#13;
Se quiser, baixe a nossa planilha para controle de dívidas no site da Consultei.&#13;
<h3>2. Implante a gestão financeira</h3>&#13;
Mesmo que você consiga levantar as suas dívidas, é preciso entender qual é a sua capacidade de pagamento neste momento. Não adianta conhecer a dívida sem saber também o quanto é possível dispor de capital para fazer a quitação sem estrangular o negócio.&#13;
É essencial aqui que você implante pelo menos:&#13;
<ul><li>Um controle de contas a pagar e receber</li><li>O relatório de Fluxo de Caixa</li></ul>&#13;
O relatório de Fluxo de Caixa é a ferramenta que vai ter ajudar com o planejamento financeiro do negócio. Sem ele não é possível gerenciar de forma eficaz os recursos das vendas e muito menos entender a formação dos saldos para tirar a empresa do vermelho.&#13;
Fazer o planejamento financeiro para não repetir os mesmos erros é essencial!&#13;
<h3>3. É hora de renegociar</h3>&#13;
Agora que você já sabe o perfil da sua dívida e tem a noção de quanto pode dispor para honrá-las, é hora começar a renegociar.&#13;
Conversando, é possível estender o prazo de pagamento ou reduzir o valor diante de uma entrada imediata, por exemplo. Fornecedores costumam ser mais compreensivos do que os bancos e o governo nesse sentido.&#13;
Comece pelas dívidas mais perigosas, como cartão de crédito e cheque especial. Não se acanhe, seja transparente e mostre que está disposto a honrar todos os pagamentos.&#13;
Importantíssimo: jamais comprometa totalmente o capital de giro. Se você fizer uma dessas coisas, a empresa vai fechar. O capital de giro é o oxigênio do negócio. Logo, não ceda a pressões para vincular os recebíveis (como cartão de crédito e boletos) ou algo que afete de forma significativa o seu giro. Isso é fatal!&#13;
Por fim, não se acanhe ou tenha vergonha de si mesmo. Em uma situação de crise financeira todos tem problemas.&#13;
<h3>4. Corte ou reduza os custos</h3>&#13;
O próximo passo é olhar com calma todos os custos que a empresa possui. Foque primeiro nos custos fixos. Nesse caso, a solução é tentar renegociar os contratos, ou realizar a troca por fornecedores com maior custo-benefício.&#13;
Os custos variáveis já costumam ser diminuídos também com a queda das vendas – como os gastos com matéria-prima, por exemplo.&#13;
Mas cuidado para não cortar custos que trazem resultados. Muitos empreendedores vão cortando sem ter um critério estabelecido e acabam afetando de forma significativa áreas que geram receitas para o negócio.&#13;
<h3>5. Separe a PF da PJ</h3>&#13;
Lá vamos nós de novo com a clássica mistura de dinheiro entre a pessoa física (PF) e a empresa (PJ). Em 99,9% das pequenas empresas isso é uma prática recorrente e extremamente danosa para a gestão financeira.&#13;
Essa mistura é ruim porque:&#13;
<ul><li>Prejudica a análise econômica-financeira da empresa</li><li>Sufoca as finanças pois diminui o capital de giro</li></ul>&#13;
O que fazer? &#13;
Separe de forma clara as contas. Abra uma nova conta corrente para a empresa, se a conta operada no negócio for a da pessoa física (ou vice-versa).&#13;
Defina um valor para a retirada mensal do sócio (Pró-Labore) de acordo como o mercado e a atual capacidade financeira da empresa. Não adianta querer tirar mais do que o negócio permite.&#13;
Mantenha um controle financeiro na conta pessoal para que não ocorra outros ataques aos caixa da empresa. Afinal, se a vida financeira do sócio for descontrolada você acha que ele vai gerir as finanças da empresa de forma responsável?&#13;
<h3>Finalmente</h3>&#13;
Toda empresa passa por dificuldades financeiras, isso acontece. As crises são cíclicas e volta e meia nos vemos dentro do olho do furacão.&#13;
O que não pode acontecer é passar por dificuldades por falta de gestão financeira. É desnecessário e contraprodutivo para a empresa e para a sua vida.&#13;
Chega de noites sem dormir pensando em boletos e clientes. Todos sabemos que a vida de empresário não é fácil. Então, porque complicar mais?&#13;
Levante a cabeça, se organize e como logo a tirar a sua empresa do vermelho.

5 Dicas para tirar a empresa do vermelho

Nunca as empresas tiveram tanta capacidade de execução e, simultaneamente, nunca pareceram tão perdidas. Com a democratização da IA, a velocidade de produção subiu 10x, mas a entrega de valor real permanece estagnada. O resultado é um fenômeno perigoso: organizações que correm cada vez mais rápido, porém em círculos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a alta produtividade não está gerando lucro?</h2>



A Inteligência Artificial resolveu o "como fazer", mas agravou o problema do "o que fazer". Sem uma direção clara, o aumento da capacidade produtiva torna-se apenas um acelerador de desperdício digital.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade vs. Direção: Produzir lixo em alta velocidade ainda é produzir lixo; a agilidade sem propósito é apenas ruído.</li>



<li>Desperdício Digital: Automação de processos irrelevantes gera um custo de processamento sem qualquer retorno sobre o capital.</li>



<li>Obsolescência Planejada: Equipes entregam em semanas produtos que o comitê de estratégia levou meses para aprovar e o mercado já não deseja.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que define Obesidade Operacional e Anorexia Estratégica?</h2>



Obesidade Operacional é o excesso de iniciativas, reuniões e métricas de vaidade que não movem o EBITDA. É o inchaço de tarefas que consome a energia vital da companhia sem gerar musculatura competitiva.



Anorexia Estratégica é a incapacidade crônica de priorizar, dizer "não" e definir rotas claras. É a desnutrição decisória que deixa a operação sem bússola, forçando-a a decidir por conta própria para onde ir.



O sintoma clássico é uma força de trabalho exausta, operando a 100% de carga para mover o ponteiro de resultados em apenas 1%.



<h2 class="wp-block-heading">Como o descompasso decisório anula o ROI da IA?</h2>



O retorno sobre o investimento em tecnologia é devorado pela lentidão burocrática. Enquanto a IA opera em milissegundos, a decisão executiva no Brasil ainda segue ritos anuais estáticos e desconectados da realidade.



<ul class="wp-block-list">
<li>Caso Banco: Investimento de R$ 200 milhões em IA para desenvolvedores, mas 6 meses para aprovar uma mudança simples na jornada do cliente.</li>



<li>Caso Varejo: Logística automatizada entregando com precisão cirúrgica o estoque errado em lojas que o cliente não frequenta mais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo invisível dessa desconexão?</h2>



O maior prejuízo não aparece no balanço: é o talento desperdiçado em tarefas irrelevantes. Quando a velocidade aumenta sem critério, os erros estratégicos são amplificados na mesma proporção da produtividade.



Empresas perdem janelas de mercado de bilhões porque estão ocupadas demais otimizando o que deveria ser eliminado. A agilidade técnica sem filtro é apenas um caminho mais curto e caro para o abismo organizacional.



A capacidade operacional tornou-se uma commodity acessível a qualquer competidor com um cartão de crédito. O diferencial competitivo real migrou da força bruta para a precisão decisória. É hora de parar de celebrar o movimento e começar a exigir progresso mensurável. Para curar essa anorexia estratégica e alinhar a execução ao valor, o OKR surge como o framework essencial de governança.

Obesidade Operacional Vs. Anorexia Estratégica

Especialista em gestão de riscos da Netrin detalha pontos de atenção que ganham relevância na análise de fornecedores, parceiros e clientes após OFAC sinalizar novas sanções ligadas ao PCCA decisão dos Estados Unidos de sancionar duas pessoas, três empresas brasileiras e uma empresa portuguesa por supostas ligações com uma rede de lavagem de dinheiro associada ao Primeiro Comando da Capital (PCC) é, segundo a própria Agência de Controle de Ativos Estrangeiros dos EUA (OFAC), apenas a "primeira rodada" de uma série de sanções ainda por vir.A sequência amplia o debate sobre como empresas identificam risco em fornecedores, parceiros, clientes e outras relações de negócio. Para especialistas, o cenário reforça a necessidade de considerar riscos que podem estar "escondidos", muitas vezes ligados à propriedade indireta, beneficiários finais e redes de relacionamento em cadeias empresariais.“Muitas estruturas potencialmente relevantes, sob o ponto de vista de gestão de riscos, não são identificadas por uma simples consulta ao nome ou ao CNPJ. O desafio empresarial está em entender quem controla uma empresa, quais relações existem ao redor dela e como esse risco muda ao longo do tempo", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.O especialista também destaca que, embora não seja correto afirmar que toda empresa brasileira passou automaticamente a responder à OFAC - isso depende de fatores como natureza da operação, partes envolvidas, existência de ativos ou transações sob jurisdição americana, além da participação de instituições financeiras ou pessoas sujeitas às regras dos Estados Unidos - também é incorreto supor que a questão afeta apenas o sistema financeiro.“A ampliação das sanções pode aumentar exigências de diligência em cadeias que mantêm relações comerciais ou financeiras internacionais. Seria ingenuidade tratar o tema como um problema restrito aos bancos. Para grandes empresas e cadeias complexas, aumenta a relevância de saber com quem, de fato, se está fazendo negócio", afirma Haffner.Para o executivo, a análise de riscos em fornecedores, parceiros e prestadores de serviço deve considerar seis principais fatores.1. Risco que não aparece no nomeNão basta buscar o nome do fornecedor numa lista de sanções. Pelas regras da OFAC, se uma ou mais pessoas bloqueadas controlam, juntas, 50% ou mais de uma empresa — mesmo sem nunca terem sido citadas nominalmente —, essa empresa também pode ser considerada bloqueada. O problema, muitas vezes, está escondido um ou dois níveis abaixo do nome que assina o contrato. "Para analisar terceiros, o primeiro passo é checar quem são os sócios dos sócios, não só quem assina o contrato", orienta Haffner.&nbsp;2. Quem realmente controla o negócioNem sempre quem assina como representante legal é quem manda, de fato, na empresa. Pode existir alguém que não aparece em nenhum documento oficial, mas decide e lucra com o negócio. Dielson afirma que CNPJ ativo, uma empresa formalmente regular e a ausência de sanções nominais não garantem que essa pessoa esteja fora do radar. “Encontrar o beneficiário final geralmente exige cruzar mais de uma fonte de dados e raramente uma única consulta já entrega essa resposta", afirma.&nbsp;3. Conexões ao redor da empresaOutra frente de análise envolve mapear como pessoas e empresas se relacionam. Sócios em comum, administradores, procuradores e endereços compartilhados ajudam a revelar estruturas que passam despercebidas quando cada empresa é analisada isoladamente. “Uma conexão não representa necessariamente uma evidência de irregularidade. Compliance não trabalha com culpa por associação, e uma relação é um sinal para aprofundar a análise. É preciso conectar evidências e entender se existe propriedade, controle, representação ou atuação coordenada", explica o executivo.&nbsp;4. Mudanças que acendem o alertaTroca de sócio, mudança de controle ou uma estrutura societária cheia de camadas não são, sozinhas, sinal de problema, mas pesam quando aparecem combinadas. Foi assim na ação da OFAC de 1º de julho, em que a rede investigada usava empresas de serviços financeiros, construção, transporte e armazenamento para movimentar dinheiro. "Empresa de fachada não tem placa na porta avisando isso. O sinal costuma vir da combinação sócio trocado há pouco, endereço incompatível com o porte do negócio, atividade que não bate com o histórico", analisa o especialista.&nbsp;5. O que aconteceu antes de virar sançãoInvestigações, decisões judiciais, notícias e outros registros públicos podem mostrar fatos relevantes antes que uma pessoa ou empresa seja incluída em uma lista oficial de sanções ou de restrições. Haffner comenta que mídia negativa não prova irregularidade, se trata de uma informação que precisa ser validada, contextualizada e combinada a outras evidências. “O problema é ignorá-la só porque ainda não virou sanção oficial. Antes de descartar ou levar a sério, vale checar se é a pessoa certa, se o caso segue em aberto e se veio de fonte confiável", diz.&nbsp;6. O risco não para no dia da contrataçãoA aprovação de um fornecedor em um determinado momento não representa uma garantia permanente, pois, ao longo da vigência do contrato, ele pode passar por mudanças societárias, alteração de controle ou tornar-se alvo de novas investigações. "Uma diligência pode estar correta no dia da contratação e deixar de representar a realidade meses depois. O monitoramento contínuo não é consultar tudo, todos os dias, mas saber quais mudanças são capazes de alterar a avaliação de risco e reagir a elas". Para Haffner, com novas rodadas de sanções já anunciadas como prováveis, o efeito prático deve ser uma mudança de foco nas empresas, sendo menos sobre quantas listas se consulta, e mais sobre se a empresa entende as relações por trás de quem contrata.

Sanções ligadas ao PCC são só a "primeira rodada" e empresas precisam olhar além do CNPJ na análise de parceiros

Empresas devem adotar verificação manual e fluxos de retratação para mitigar riscos de desinformação e danos à imagem institucional&nbsp;O uso de inteligência artificial generativa no marketing tem acelerado a produção de conteúdo, mas a tecnologia apresenta margens de erro que podem comprometer a precisão de informações públicas. Embora ferramentas de IA consigam estruturar textos de forma fluida, o fenômeno das "alucinações" (quando o sistema inventa dados ou fontes) exige que as organizações estabeleçam fluxos rígidos de controle para evitar crises de reputação.De acordo com o relatório State of AI in 2024, da McKinsey, embora o uso da tecnologia tenha avançado, a mitigação de riscos ainda é incipiente. A pesquisa global sobre IA responsável destaca que as principais preocupações das empresas incluem privacidade, segurança de dados e confiabilidade. Apesar das organizações começarem a tomar medidas para conter esses problemas, a maioria delas mitigou, até o momento, apenas uma pequena parte desses riscos.Renan Caixeiro, CMO do Reportei, empresa de relatórios e dashboards de marketing, observa que a tecnologia trabalha com probabilidades estatísticas e não com a compreensão dos fatos. Por esse motivo, o executivo reforça que toda informação essencial ou dado estatístico originado por IA deve passar por uma conferência manual detalhada. Abaixo, os procedimentos indicados para gerenciar o uso da tecnologia e conter impactos negativos:&nbsp;Priorize a conferência manual de dados estatísticosA inteligência artificial pode gerar estatísticas imprecisas, o que torna a verificação humana da parte essencial da informação um passo obrigatório. Tentar utilizar a própria IA para conferir fontes pode, em muitos casos, piorar a qualidade do dado final ou criar uma confirmação falsa.“Se a IA cita um dado ou informação, tem que conferir a parte essencial. Como ela gera estatística, tem que ter conferência manual. Evite pedir para revisar quando é dado, a IA pode revisar textos e encontrar fontes, mas o dado precisa de validação externa”, explica Caixeiro. A ausência dessa etapa de verificação expõe a marca a riscos jurídicos e à perda de credibilidade junto aos consumidores, uma vez que a responsabilidade editorial recai sobre a empresa, e não sobre o desenvolvedor da ferramenta, justifica.&nbsp;Exija a citação da fonte original no uso da ferramentaA transparência na origem da informação é o que sustenta a credibilidade do conteúdo de marketing. Ao configurar ou utilizar a IA, é necessário que ela traga o link ou a referência de onde extraiu o dado, permitindo que o profissional responsável valide a veracidade antes da publicação.“Tem que citar a fonte do dado que usou. A própria IA já está fazendo isso, mas ainda assim é necessário fazer a checagem da fonte de forma manual, esse é o único método seguro para garantir que a informação citada existe de fato”, afirma o CMO.&nbsp;&nbsp;Estabeleça protocolos imediatos de retrataçãoQuando um erro é publicado e ganha repercussão, a rapidez na correção é o fator que define a extensão do dano à marca. Ignorar a falha ou fazer uma alteração sem o devido esclarecimento pode ser insuficiente para conter crises de imagem.“É preciso retratar quando publicar errado e fazer uma correção ou editar algo anterior. Não basta fazer a retratação e fingir que nada aconteceu; tem que agir quando dá tempo, principalmente quando há repercussão”, orienta o especialista.&nbsp;Adote a transparência durante a apuração do erroIdentificada uma inconsistência grave, a empresa deve comunicar que o fato está sob análise antes de emitir um posicionamento definitivo. Isso evita a propagação de justificativas incompletas que precisem de novas retificações posteriores.“Em casos de erro que precisam ser melhor entendidos, a postura deve ser de que o caso será apurado melhor, isso evita que a empresa publique justificativas rasas que precisem ser corrigidas novamente no futuro”, conclui Caixeiro.&nbsp;

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

Decio Muniz

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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