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Todos os dias você vai para a sua empresa e começa simplesmente a vender. No piloto automático você vende durante o mês e depois simplesmente “reza” para que o resultado tenha sido positivo. Mas ao invés de só rezar, não seria mais eficaz se soubesse quanto é necessário vender, ou seja, o ponto de equilíbrio do negócio?
&#13;
Eu realmente acredito que sim. Mas infelizmente o que acabei de descrever acima, é o retrato da grande maioria dos pequenos negócios. Por falta de conhecimento e planejamento, muitos empresários acabam se estressando e pior, não entendendo o porque do negócio estar indo de mal a pior.
&#13;
Por isso é importante que você domine a gestão financeira. E lá que encontrará muitas das respostas para os problemas que podem estar assolando a sua empresa.
&#13;
E nada melhor do que começar pelo ponto onde receitas e despesas se equilibram, não é mesmo? A esse local mágico, chamamos de Ponto de Equilíbrio.
&#13;
<h3>O que é ponto de equilíbrio</h3>
&#13;
Como você já viu, o ponto de equilíbrio é o momento onde a empresa se equilibra financeiramente. Essa informação é importante para que a empresa poder identificar o nível mínimo de atividade em que o negócio pode operar (se você quer entender um pouco mais sobre custos, clique aqui).
&#13;
Todas as medidas do ponto de equilíbrio possuem um objetivo semelhante: saber de um modo geral quanto devemos vender para não termos prejuízo
&#13;
Existem diversas medidas para o ponto de equilíbrio. Vejamos os principais:
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Contábil</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio contábil é o mais comum e utilizado quando se fala em calcular este índice. Ele é calculado da seguinte forma:
&#13;
PEC Quantidade = Gastos Fixos / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEC em Unidades
&#13;
PEC = 15.000/50 = 300 unidades
&#13;
PEC em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEC = 10.000/0,3 = R$ 50.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 300 unidades de seu produto, faturando R$ 50.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Financeiro</h3>
&#13;
Neste modelo, acrescentamos à equação a variável das despesas financeiras e a depreciação. Dessa forma, podemos entender quanto é necessário vender para equilibrar a empresa.
&#13;
PEF Quantidade = ((Custos Fixos – Depreciação) + Despesas Financeiras) / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Depreciação = R$ 700
&#13;
Despesas Financeiras = R$ 1.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEF em Unidades
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/50 = 306 unidades
&#13;
PEF em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/0,3 = R$ 51.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 306 unidades de seu produto, faturando R$ 51.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de equilíbrio econômico</h3>
&#13;
Use esse cálculo caso você queira saber quanto é necessário vender para atingir um determinado valor de lucro desejado.
&#13;
PEE Quantidade = Gastos Fixos + Lucro Desejado / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Lucro Desejado = R$ 1.500
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEE em Unidades
&#13;
PEE = 15.000+1.500/50 = 330 UNIDADES
&#13;
PEE em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEE = 15.000+1.500/0,3 = R$ 55.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 330 unidades de seu produto, faturando R$ 55.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Como usar o ponto de equilíbrio?</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio além de ser um indicador vital para qualquer empresa no que diz respeito a entender onde receitas e despesas se equilibram, também pode ser usado como uma meta para a gestão da empresa.
&#13;
As metas, são ferramentas eficientes para se chegar aos objetivos. Gestores podem alinhar com os colaboradores algo em comum que todos devem buscar, criando uma conscientização em torno da importância desse objetivo, que neste caso, é o ponto de equilíbrio.
&#13;
Ofereça algum tipo de “premiação” caso essa meta seja batida. Assim você conseguirá engajar os seus colaboradores nesse objetivo. Mas lembre-se que para determinar o ponto de equilíbrio como meta, é aconselhável utilizar o ponto de equilíbrio econômico. Afinal, não basta apenas equilibras receitas e despesas, e preciso e desejável obter lucro.
&#13;
Se você curtiu (ou não) esse artigo, deixa a sua opinião aqui nos comentários. Caso tenha alguma dúvida ou sugestão, escreva que te responderei o mais rápido possível.

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

O Ponto de Equilíbrio é um parâmetro que determina o momento em que a empresa equilibra custos com receitas, ou seja, não há lucro nem prejuízo

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa | Administradores

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Os 5 pilares da Gestão Financeira

Que o Brasil é um país hostil para os negócios, não há a menor dúvida. Só que ao mesmo tempo em que essa hostilidade ceifou a vida de muitas empresas, fez também com que nos tornássemos mais resistentes e criativos, e é por isso que os gestores brasileiros, principalmente os financeiros, se dão muito bem quando são expatriados. &#13;
A dificuldade forja essa turma que ao chegarem em sistemas mais equilibrados e estáveis, nadam de braçada. Mas das dificuldades nascem as melhores soluções. E uma dessas soluções criativas que praticamente só existem no Brasil são os Prazos Médios.&#13;
Fornecer prazo de pagamento ou recebimento para tudo é uma “invenção” da nossa economia. Se você já visitou outros países, percebeu que só existe prazo de pagamento para bens de valor elevado, como casa ou veículos. O resto, é pago à vista.&#13;
<h3>Muito legal, mas atenção!</h3>&#13;
É preciso ter muito cuidado com esses indicadores. Eles basicamente determinam a Necessidade de Capital de Giro – NCG da empresa. Se bem administrado, podem lhe dar uma vantagem competitiva. Se mal executado, podem quebrar seu negócio rapidamente.&#13;
Nessa nossa conversa, você vai entender um pouco mais quais são os Prazos Médios que compõem o Ciclo Financeiro – CF, suas definições e forma de cálculo. Além disso, ao final, você será capaz de aplicar esses conceitos na sua empresa de acordo com o seu mercado.&#13;
Vamos lá então?&#13;
<h3>Prazos Médios: O que são?</h3>&#13;
Prazo médio é um indicador obtido através de uma média aritmética que reflete um período decorrido no tempo. Para o nosso caso, o prazo médio sempre será definido em dias e é obtido através da análise dos relatórios contábeis.&#13;
Organização Financeira&#13;
Pela milésima vez, insisto que é importantíssimo ter a gestão financeira da empresa organizada com números que refletem a realidade. Sem isso, todas as análises serão prejudicadas!!!&#13;
<h3>Quais são os Prazos Médios?</h3>&#13;
Com relação ao Ciclo Financeiro, que é o que nos interessa aqui, temo três prazos importantíssimos para a saúde financeira da empresa. São eles:&#13;
<ol><li>Prazo Médio de Pagamento (PMP) – Prazo de pagamento que a empresa recebe dos fornecedores</li><li><prazo médio="" de="" recebimento="" (pmr)="" –="" prazo="" fornecido="" aos="" clientes="" nas="" vendas="" mercadorias="" ou="" serviços<="" span="">Prazo Médio de Estoque (PME) – Prazo de estocagem das mercadorias na empresa</prazo></li></ol>&#13;
<h3>Prazos Médios de Pagamento (PMP) </h3>&#13;
Quando você faz a compra de uma mercadoria ou insumo para a sua empresa, é aconselhável negociar além de preço, o prazo. Infelizmente muitos gestores não levam esse fator em consideração.&#13;
&#13;
É muito importante ter em mente que esse prazo influencia diretamente a Necessidade de Capital de Giro da Empresa (NCG) e em minha opinião, é um dos itens mais subestimados pelo empresário. Porém, o PMP é um dos fatores da equação que pode gerar uma boa redução da NCG, se bem negociado.&#13;
O PMP é um indicador expressa quantos dias, em média, a empresa demora para pagar seus fornecedores é calculado da seguinte forma:&#13;
PMP = (Fornecedores/Compras) x 360&#13;
Quanto maior for o PMP, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Recebimento (PMR)</h3>&#13;
Por outro lado, quando você vende a sua mercadoria ou serviço à prazo, você está financiando o seu cliente. Esse prazo de financiamento em dias é o PMR. Ele é outro indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para receber de seus clientes.&#13;
O PMR é calculado da seguinte maneira:&#13;
PMR = (Contas a Receber/Receita Líquida) x 360&#13;
Quanto menor for o PMR, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Estocagem (PME)</h3>&#13;
Já o PME, indica quanto tempo se passa entre a entrada da mercadoria no estoque e a sua venda. É um indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para renovar o seu estoque.&#13;
O PME é calculado da seguinte forma:&#13;
PME = (Estoque/CMV) x 360&#13;
Quanto menor for o PME, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Pronto e agora? Como eu uso esses indicadores?</h3>&#13;
Depois de ter calculado os Prazos Médio da sua empresa, você pode entender qual é o seu Ciclo Financeiro.&#13;
Definido o CF, você vai entender quantos dias você precisa ter de capital de giro para suportar a sua operação. Além disso é possível analisar os indicadores e perceber se existe algum desequilíbrio entre eles. Por exemplo:&#13;
Ter um PMP de 10 dias, PME de 60 dias e um PMR de 90! Isso pode gerar uma pressão gigantesca sobre o Capital de Giro levando o negócio para a insolvência. A empresa está desembolsando recursos rapidamente (10 dias) que só serão recebidos lá na frente (90 dias). Além disso, o giro do estoque está alto (60 dias) e com certeza pode ser melhorado.&#13;
Neste caso, medidas devem ser tomadas para aumentar o PMP e diminuir ao máximo o PME e o PMR, trazendo a empresa para um patamar mais seguro de crédito.&#13;
&#13;
<h3>Finalizando</h3>&#13;
Toda empresa precisa conhecer e monitorar os seus Prazos Médio, eles são a base do Ciclo Financeiro que por sua vez é fundamental para determinar a Necessidade de Capital de Giro.&#13;
Um dos principais sintomas na empresa que é possível observar quando existe o desequilíbrio entre esse indicadores, é o desconto regular de duplicatas. Se isso ocorre regularmente na empresa, é sinal de que talvez seja necessário rever essa relação.&#13;
Domine esse indicadores e reveja, se necessário, as suas políticas de crédito e de estocagem.&#13;
Quando possível, renegocie com fornecedores os prazos dos pagamentos. Se você já tem um histórico de bom pagador, force a negociação e alongue ao máximo esse indicador. Quem não chora não mama!&#13;
De acordo com as características do seu mercado, reduza o que for viável do prazo de recebimento. Forneça descontos e incentive as compras a vista ou com poucas parcelas. É melhor um pássaro na mão do que dois voando!&#13;
Por fim, jamais se esqueça de controlar o estoque. Estoque parado é Capital de Giro empatado. Compre bem e daquilo que vende. Não adianta ter um estoque cheio de coisas que ninguém quer!

Prazos médios: tenha muito cuidado com esses indicadores

Infelizmente a maioria dos pequenos empresários por não dominarem os conceitos das gestão financeira, acabam enfiando os pés pelas mãos ao tentarem gerenciar o dinheiro recebido pelas vendas.&#13;
A verdade é que mesmo com os altos e baixos da economia brasileira, tenho observado que no final das contas, a culpa pela situação financeira extremamente ruim dessas empresas acaba sendo mesmo do empresário.&#13;
Cuidar das finanças do negócio continua sendo um desafio para os empreendedores brasileiros. A maioria não está preparada para isso já que nenhuma escola ensina como fazer um controle financeiro básico, ou seja, gastar menos do que se ganha.&#13;
Em uma empresa então, é ainda mais difícil do que na situação pessoal. Existem diversas variáveis como capital de giro, ponto de equilíbrio, margem de contribuição, etc.&#13;
Se a sua empresa está com problemas financeiros precisa fazer algo para , a primeira coisa é: entenda o porquê desta situação. Faça uma reflexão e veja se os reais motivos estão mesmo fora ou dentro do negócio. Isso é essencial para começar a tirar a empresa do vermelho.&#13;
<h3>1. Faça um diagnóstico das suas dívidas</h3>&#13;
Se você não sabe quanto e para quem deve, não conseguirá também saber como fazer para sair dessa situação.&#13;
Muitos empreendedores ficam esperando o momento certo para encarar o que está acontecendo na empresa, procrastinando esse controle financeiro. Pare e veja tudo que você já contraiu de dívida. Feito isso, você conseguirá estabelecer uma estratégia para sair do buraco&#13;
O que fazer?&#13;
Para saber o que e como resolver, faça uma lista com:&#13;
<ul><li>O nome do credor</li><li>O valor inicial e atual da dívida</li><li>O tipo de dívida (cartão de crédito, cheque especial, fornecedores, impostos, etc.)</li><li>Os juros e multas que estão sendo cobrados</li></ul>&#13;
Se quiser, baixe a nossa planilha para controle de dívidas no site da Consultei.&#13;
<h3>2. Implante a gestão financeira</h3>&#13;
Mesmo que você consiga levantar as suas dívidas, é preciso entender qual é a sua capacidade de pagamento neste momento. Não adianta conhecer a dívida sem saber também o quanto é possível dispor de capital para fazer a quitação sem estrangular o negócio.&#13;
É essencial aqui que você implante pelo menos:&#13;
<ul><li>Um controle de contas a pagar e receber</li><li>O relatório de Fluxo de Caixa</li></ul>&#13;
O relatório de Fluxo de Caixa é a ferramenta que vai ter ajudar com o planejamento financeiro do negócio. Sem ele não é possível gerenciar de forma eficaz os recursos das vendas e muito menos entender a formação dos saldos para tirar a empresa do vermelho.&#13;
Fazer o planejamento financeiro para não repetir os mesmos erros é essencial!&#13;
<h3>3. É hora de renegociar</h3>&#13;
Agora que você já sabe o perfil da sua dívida e tem a noção de quanto pode dispor para honrá-las, é hora começar a renegociar.&#13;
Conversando, é possível estender o prazo de pagamento ou reduzir o valor diante de uma entrada imediata, por exemplo. Fornecedores costumam ser mais compreensivos do que os bancos e o governo nesse sentido.&#13;
Comece pelas dívidas mais perigosas, como cartão de crédito e cheque especial. Não se acanhe, seja transparente e mostre que está disposto a honrar todos os pagamentos.&#13;
Importantíssimo: jamais comprometa totalmente o capital de giro. Se você fizer uma dessas coisas, a empresa vai fechar. O capital de giro é o oxigênio do negócio. Logo, não ceda a pressões para vincular os recebíveis (como cartão de crédito e boletos) ou algo que afete de forma significativa o seu giro. Isso é fatal!&#13;
Por fim, não se acanhe ou tenha vergonha de si mesmo. Em uma situação de crise financeira todos tem problemas.&#13;
<h3>4. Corte ou reduza os custos</h3>&#13;
O próximo passo é olhar com calma todos os custos que a empresa possui. Foque primeiro nos custos fixos. Nesse caso, a solução é tentar renegociar os contratos, ou realizar a troca por fornecedores com maior custo-benefício.&#13;
Os custos variáveis já costumam ser diminuídos também com a queda das vendas – como os gastos com matéria-prima, por exemplo.&#13;
Mas cuidado para não cortar custos que trazem resultados. Muitos empreendedores vão cortando sem ter um critério estabelecido e acabam afetando de forma significativa áreas que geram receitas para o negócio.&#13;
<h3>5. Separe a PF da PJ</h3>&#13;
Lá vamos nós de novo com a clássica mistura de dinheiro entre a pessoa física (PF) e a empresa (PJ). Em 99,9% das pequenas empresas isso é uma prática recorrente e extremamente danosa para a gestão financeira.&#13;
Essa mistura é ruim porque:&#13;
<ul><li>Prejudica a análise econômica-financeira da empresa</li><li>Sufoca as finanças pois diminui o capital de giro</li></ul>&#13;
O que fazer? &#13;
Separe de forma clara as contas. Abra uma nova conta corrente para a empresa, se a conta operada no negócio for a da pessoa física (ou vice-versa).&#13;
Defina um valor para a retirada mensal do sócio (Pró-Labore) de acordo como o mercado e a atual capacidade financeira da empresa. Não adianta querer tirar mais do que o negócio permite.&#13;
Mantenha um controle financeiro na conta pessoal para que não ocorra outros ataques aos caixa da empresa. Afinal, se a vida financeira do sócio for descontrolada você acha que ele vai gerir as finanças da empresa de forma responsável?&#13;
<h3>Finalmente</h3>&#13;
Toda empresa passa por dificuldades financeiras, isso acontece. As crises são cíclicas e volta e meia nos vemos dentro do olho do furacão.&#13;
O que não pode acontecer é passar por dificuldades por falta de gestão financeira. É desnecessário e contraprodutivo para a empresa e para a sua vida.&#13;
Chega de noites sem dormir pensando em boletos e clientes. Todos sabemos que a vida de empresário não é fácil. Então, porque complicar mais?&#13;
Levante a cabeça, se organize e como logo a tirar a sua empresa do vermelho.

5 Dicas para tirar a empresa do vermelho

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



&nbsp;

A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

Decio Muniz

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Decio Muniz

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