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Todos os dias você vai para a sua empresa e começa simplesmente a vender. No piloto automático você vende durante o mês e depois simplesmente “reza” para que o resultado tenha sido positivo. Mas ao invés de só rezar, não seria mais eficaz se soubesse quanto é necessário vender, ou seja, o ponto de equilíbrio do negócio?
&#13;
Eu realmente acredito que sim. Mas infelizmente o que acabei de descrever acima, é o retrato da grande maioria dos pequenos negócios. Por falta de conhecimento e planejamento, muitos empresários acabam se estressando e pior, não entendendo o porque do negócio estar indo de mal a pior.
&#13;
Por isso é importante que você domine a gestão financeira. E lá que encontrará muitas das respostas para os problemas que podem estar assolando a sua empresa.
&#13;
E nada melhor do que começar pelo ponto onde receitas e despesas se equilibram, não é mesmo? A esse local mágico, chamamos de Ponto de Equilíbrio.
&#13;
<h3>O que é ponto de equilíbrio</h3>
&#13;
Como você já viu, o ponto de equilíbrio é o momento onde a empresa se equilibra financeiramente. Essa informação é importante para que a empresa poder identificar o nível mínimo de atividade em que o negócio pode operar (se você quer entender um pouco mais sobre custos, clique aqui).
&#13;
Todas as medidas do ponto de equilíbrio possuem um objetivo semelhante: saber de um modo geral quanto devemos vender para não termos prejuízo
&#13;
Existem diversas medidas para o ponto de equilíbrio. Vejamos os principais:
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Contábil</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio contábil é o mais comum e utilizado quando se fala em calcular este índice. Ele é calculado da seguinte forma:
&#13;
PEC Quantidade = Gastos Fixos / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEC em Unidades
&#13;
PEC = 15.000/50 = 300 unidades
&#13;
PEC em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEC = 10.000/0,3 = R$ 50.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 300 unidades de seu produto, faturando R$ 50.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Financeiro</h3>
&#13;
Neste modelo, acrescentamos à equação a variável das despesas financeiras e a depreciação. Dessa forma, podemos entender quanto é necessário vender para equilibrar a empresa.
&#13;
PEF Quantidade = ((Custos Fixos – Depreciação) + Despesas Financeiras) / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Depreciação = R$ 700
&#13;
Despesas Financeiras = R$ 1.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEF em Unidades
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/50 = 306 unidades
&#13;
PEF em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/0,3 = R$ 51.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 306 unidades de seu produto, faturando R$ 51.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de equilíbrio econômico</h3>
&#13;
Use esse cálculo caso você queira saber quanto é necessário vender para atingir um determinado valor de lucro desejado.
&#13;
PEE Quantidade = Gastos Fixos + Lucro Desejado / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Lucro Desejado = R$ 1.500
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEE em Unidades
&#13;
PEE = 15.000+1.500/50 = 330 UNIDADES
&#13;
PEE em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEE = 15.000+1.500/0,3 = R$ 55.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 330 unidades de seu produto, faturando R$ 55.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Como usar o ponto de equilíbrio?</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio além de ser um indicador vital para qualquer empresa no que diz respeito a entender onde receitas e despesas se equilibram, também pode ser usado como uma meta para a gestão da empresa.
&#13;
As metas, são ferramentas eficientes para se chegar aos objetivos. Gestores podem alinhar com os colaboradores algo em comum que todos devem buscar, criando uma conscientização em torno da importância desse objetivo, que neste caso, é o ponto de equilíbrio.
&#13;
Ofereça algum tipo de “premiação” caso essa meta seja batida. Assim você conseguirá engajar os seus colaboradores nesse objetivo. Mas lembre-se que para determinar o ponto de equilíbrio como meta, é aconselhável utilizar o ponto de equilíbrio econômico. Afinal, não basta apenas equilibras receitas e despesas, e preciso e desejável obter lucro.
&#13;
Se você curtiu (ou não) esse artigo, deixa a sua opinião aqui nos comentários. Caso tenha alguma dúvida ou sugestão, escreva que te responderei o mais rápido possível.

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

O Ponto de Equilíbrio é um parâmetro que determina o momento em que a empresa equilibra custos com receitas, ou seja, não há lucro nem prejuízo

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa | Administradores

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Os 5 pilares da Gestão Financeira

Que o Brasil é um país hostil para os negócios, não há a menor dúvida. Só que ao mesmo tempo em que essa hostilidade ceifou a vida de muitas empresas, fez também com que nos tornássemos mais resistentes e criativos, e é por isso que os gestores brasileiros, principalmente os financeiros, se dão muito bem quando são expatriados. &#13;
A dificuldade forja essa turma que ao chegarem em sistemas mais equilibrados e estáveis, nadam de braçada. Mas das dificuldades nascem as melhores soluções. E uma dessas soluções criativas que praticamente só existem no Brasil são os Prazos Médios.&#13;
Fornecer prazo de pagamento ou recebimento para tudo é uma “invenção” da nossa economia. Se você já visitou outros países, percebeu que só existe prazo de pagamento para bens de valor elevado, como casa ou veículos. O resto, é pago à vista.&#13;
<h3>Muito legal, mas atenção!</h3>&#13;
É preciso ter muito cuidado com esses indicadores. Eles basicamente determinam a Necessidade de Capital de Giro – NCG da empresa. Se bem administrado, podem lhe dar uma vantagem competitiva. Se mal executado, podem quebrar seu negócio rapidamente.&#13;
Nessa nossa conversa, você vai entender um pouco mais quais são os Prazos Médios que compõem o Ciclo Financeiro – CF, suas definições e forma de cálculo. Além disso, ao final, você será capaz de aplicar esses conceitos na sua empresa de acordo com o seu mercado.&#13;
Vamos lá então?&#13;
<h3>Prazos Médios: O que são?</h3>&#13;
Prazo médio é um indicador obtido através de uma média aritmética que reflete um período decorrido no tempo. Para o nosso caso, o prazo médio sempre será definido em dias e é obtido através da análise dos relatórios contábeis.&#13;
Organização Financeira&#13;
Pela milésima vez, insisto que é importantíssimo ter a gestão financeira da empresa organizada com números que refletem a realidade. Sem isso, todas as análises serão prejudicadas!!!&#13;
<h3>Quais são os Prazos Médios?</h3>&#13;
Com relação ao Ciclo Financeiro, que é o que nos interessa aqui, temo três prazos importantíssimos para a saúde financeira da empresa. São eles:&#13;
<ol><li>Prazo Médio de Pagamento (PMP) – Prazo de pagamento que a empresa recebe dos fornecedores</li><li><prazo médio="" de="" recebimento="" (pmr)="" –="" prazo="" fornecido="" aos="" clientes="" nas="" vendas="" mercadorias="" ou="" serviços<="" span="">Prazo Médio de Estoque (PME) – Prazo de estocagem das mercadorias na empresa</prazo></li></ol>&#13;
<h3>Prazos Médios de Pagamento (PMP) </h3>&#13;
Quando você faz a compra de uma mercadoria ou insumo para a sua empresa, é aconselhável negociar além de preço, o prazo. Infelizmente muitos gestores não levam esse fator em consideração.&#13;
&#13;
É muito importante ter em mente que esse prazo influencia diretamente a Necessidade de Capital de Giro da Empresa (NCG) e em minha opinião, é um dos itens mais subestimados pelo empresário. Porém, o PMP é um dos fatores da equação que pode gerar uma boa redução da NCG, se bem negociado.&#13;
O PMP é um indicador expressa quantos dias, em média, a empresa demora para pagar seus fornecedores é calculado da seguinte forma:&#13;
PMP = (Fornecedores/Compras) x 360&#13;
Quanto maior for o PMP, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Recebimento (PMR)</h3>&#13;
Por outro lado, quando você vende a sua mercadoria ou serviço à prazo, você está financiando o seu cliente. Esse prazo de financiamento em dias é o PMR. Ele é outro indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para receber de seus clientes.&#13;
O PMR é calculado da seguinte maneira:&#13;
PMR = (Contas a Receber/Receita Líquida) x 360&#13;
Quanto menor for o PMR, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Estocagem (PME)</h3>&#13;
Já o PME, indica quanto tempo se passa entre a entrada da mercadoria no estoque e a sua venda. É um indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para renovar o seu estoque.&#13;
O PME é calculado da seguinte forma:&#13;
PME = (Estoque/CMV) x 360&#13;
Quanto menor for o PME, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Pronto e agora? Como eu uso esses indicadores?</h3>&#13;
Depois de ter calculado os Prazos Médio da sua empresa, você pode entender qual é o seu Ciclo Financeiro.&#13;
Definido o CF, você vai entender quantos dias você precisa ter de capital de giro para suportar a sua operação. Além disso é possível analisar os indicadores e perceber se existe algum desequilíbrio entre eles. Por exemplo:&#13;
Ter um PMP de 10 dias, PME de 60 dias e um PMR de 90! Isso pode gerar uma pressão gigantesca sobre o Capital de Giro levando o negócio para a insolvência. A empresa está desembolsando recursos rapidamente (10 dias) que só serão recebidos lá na frente (90 dias). Além disso, o giro do estoque está alto (60 dias) e com certeza pode ser melhorado.&#13;
Neste caso, medidas devem ser tomadas para aumentar o PMP e diminuir ao máximo o PME e o PMR, trazendo a empresa para um patamar mais seguro de crédito.&#13;
&#13;
<h3>Finalizando</h3>&#13;
Toda empresa precisa conhecer e monitorar os seus Prazos Médio, eles são a base do Ciclo Financeiro que por sua vez é fundamental para determinar a Necessidade de Capital de Giro.&#13;
Um dos principais sintomas na empresa que é possível observar quando existe o desequilíbrio entre esse indicadores, é o desconto regular de duplicatas. Se isso ocorre regularmente na empresa, é sinal de que talvez seja necessário rever essa relação.&#13;
Domine esse indicadores e reveja, se necessário, as suas políticas de crédito e de estocagem.&#13;
Quando possível, renegocie com fornecedores os prazos dos pagamentos. Se você já tem um histórico de bom pagador, force a negociação e alongue ao máximo esse indicador. Quem não chora não mama!&#13;
De acordo com as características do seu mercado, reduza o que for viável do prazo de recebimento. Forneça descontos e incentive as compras a vista ou com poucas parcelas. É melhor um pássaro na mão do que dois voando!&#13;
Por fim, jamais se esqueça de controlar o estoque. Estoque parado é Capital de Giro empatado. Compre bem e daquilo que vende. Não adianta ter um estoque cheio de coisas que ninguém quer!

Prazos médios: tenha muito cuidado com esses indicadores

Infelizmente a maioria dos pequenos empresários por não dominarem os conceitos das gestão financeira, acabam enfiando os pés pelas mãos ao tentarem gerenciar o dinheiro recebido pelas vendas.&#13;
A verdade é que mesmo com os altos e baixos da economia brasileira, tenho observado que no final das contas, a culpa pela situação financeira extremamente ruim dessas empresas acaba sendo mesmo do empresário.&#13;
Cuidar das finanças do negócio continua sendo um desafio para os empreendedores brasileiros. A maioria não está preparada para isso já que nenhuma escola ensina como fazer um controle financeiro básico, ou seja, gastar menos do que se ganha.&#13;
Em uma empresa então, é ainda mais difícil do que na situação pessoal. Existem diversas variáveis como capital de giro, ponto de equilíbrio, margem de contribuição, etc.&#13;
Se a sua empresa está com problemas financeiros precisa fazer algo para , a primeira coisa é: entenda o porquê desta situação. Faça uma reflexão e veja se os reais motivos estão mesmo fora ou dentro do negócio. Isso é essencial para começar a tirar a empresa do vermelho.&#13;
<h3>1. Faça um diagnóstico das suas dívidas</h3>&#13;
Se você não sabe quanto e para quem deve, não conseguirá também saber como fazer para sair dessa situação.&#13;
Muitos empreendedores ficam esperando o momento certo para encarar o que está acontecendo na empresa, procrastinando esse controle financeiro. Pare e veja tudo que você já contraiu de dívida. Feito isso, você conseguirá estabelecer uma estratégia para sair do buraco&#13;
O que fazer?&#13;
Para saber o que e como resolver, faça uma lista com:&#13;
<ul><li>O nome do credor</li><li>O valor inicial e atual da dívida</li><li>O tipo de dívida (cartão de crédito, cheque especial, fornecedores, impostos, etc.)</li><li>Os juros e multas que estão sendo cobrados</li></ul>&#13;
Se quiser, baixe a nossa planilha para controle de dívidas no site da Consultei.&#13;
<h3>2. Implante a gestão financeira</h3>&#13;
Mesmo que você consiga levantar as suas dívidas, é preciso entender qual é a sua capacidade de pagamento neste momento. Não adianta conhecer a dívida sem saber também o quanto é possível dispor de capital para fazer a quitação sem estrangular o negócio.&#13;
É essencial aqui que você implante pelo menos:&#13;
<ul><li>Um controle de contas a pagar e receber</li><li>O relatório de Fluxo de Caixa</li></ul>&#13;
O relatório de Fluxo de Caixa é a ferramenta que vai ter ajudar com o planejamento financeiro do negócio. Sem ele não é possível gerenciar de forma eficaz os recursos das vendas e muito menos entender a formação dos saldos para tirar a empresa do vermelho.&#13;
Fazer o planejamento financeiro para não repetir os mesmos erros é essencial!&#13;
<h3>3. É hora de renegociar</h3>&#13;
Agora que você já sabe o perfil da sua dívida e tem a noção de quanto pode dispor para honrá-las, é hora começar a renegociar.&#13;
Conversando, é possível estender o prazo de pagamento ou reduzir o valor diante de uma entrada imediata, por exemplo. Fornecedores costumam ser mais compreensivos do que os bancos e o governo nesse sentido.&#13;
Comece pelas dívidas mais perigosas, como cartão de crédito e cheque especial. Não se acanhe, seja transparente e mostre que está disposto a honrar todos os pagamentos.&#13;
Importantíssimo: jamais comprometa totalmente o capital de giro. Se você fizer uma dessas coisas, a empresa vai fechar. O capital de giro é o oxigênio do negócio. Logo, não ceda a pressões para vincular os recebíveis (como cartão de crédito e boletos) ou algo que afete de forma significativa o seu giro. Isso é fatal!&#13;
Por fim, não se acanhe ou tenha vergonha de si mesmo. Em uma situação de crise financeira todos tem problemas.&#13;
<h3>4. Corte ou reduza os custos</h3>&#13;
O próximo passo é olhar com calma todos os custos que a empresa possui. Foque primeiro nos custos fixos. Nesse caso, a solução é tentar renegociar os contratos, ou realizar a troca por fornecedores com maior custo-benefício.&#13;
Os custos variáveis já costumam ser diminuídos também com a queda das vendas – como os gastos com matéria-prima, por exemplo.&#13;
Mas cuidado para não cortar custos que trazem resultados. Muitos empreendedores vão cortando sem ter um critério estabelecido e acabam afetando de forma significativa áreas que geram receitas para o negócio.&#13;
<h3>5. Separe a PF da PJ</h3>&#13;
Lá vamos nós de novo com a clássica mistura de dinheiro entre a pessoa física (PF) e a empresa (PJ). Em 99,9% das pequenas empresas isso é uma prática recorrente e extremamente danosa para a gestão financeira.&#13;
Essa mistura é ruim porque:&#13;
<ul><li>Prejudica a análise econômica-financeira da empresa</li><li>Sufoca as finanças pois diminui o capital de giro</li></ul>&#13;
O que fazer? &#13;
Separe de forma clara as contas. Abra uma nova conta corrente para a empresa, se a conta operada no negócio for a da pessoa física (ou vice-versa).&#13;
Defina um valor para a retirada mensal do sócio (Pró-Labore) de acordo como o mercado e a atual capacidade financeira da empresa. Não adianta querer tirar mais do que o negócio permite.&#13;
Mantenha um controle financeiro na conta pessoal para que não ocorra outros ataques aos caixa da empresa. Afinal, se a vida financeira do sócio for descontrolada você acha que ele vai gerir as finanças da empresa de forma responsável?&#13;
<h3>Finalmente</h3>&#13;
Toda empresa passa por dificuldades financeiras, isso acontece. As crises são cíclicas e volta e meia nos vemos dentro do olho do furacão.&#13;
O que não pode acontecer é passar por dificuldades por falta de gestão financeira. É desnecessário e contraprodutivo para a empresa e para a sua vida.&#13;
Chega de noites sem dormir pensando em boletos e clientes. Todos sabemos que a vida de empresário não é fácil. Então, porque complicar mais?&#13;
Levante a cabeça, se organize e como logo a tirar a sua empresa do vermelho.

5 Dicas para tirar a empresa do vermelho

Por Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa de soluções inteligentes em gestão do food service desenvolvedora do ERP EVEREST 3.0&nbsp;Quando falamos em Copa do Mundo, é natural que a atenção esteja voltada para os estádios. Mas, na prática, uma parte importante desse movimento acontece longe deles, dentro de bares, restaurantes e casas cheias de amigos.Aí é que o impacto econômico se torna mais visível para o Brasil. Segundo levantamento da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, a Abrasel, 52% dos bares e restaurantes pretendem transmitir os jogos da Copa até o final do campeonato. Entre esses estabelecimentos, 80% esperam aumento no faturamento, e a maior parte acredita que o crescimento pode chegar a até 20% durante a competição.Os dados ganham ainda mais força quando olhamos para o comportamento do consumidor. Em edições anteriores, dias de jogos do Brasil registraram crescimento superior a 90% nos pedidos de alimentação, com alta de 63% no faturamento. Na Copa de 2022, o iFood somou mais de 62 milhões de pedidos no período, com picos de até 2,8 milhões em um único dia, e os jogos da seleção brasileira concentraram mais de 10 milhões de pedidos.E aqui está um ponto importante: vender mais não significa, necessariamente, ganhar mais. Ao longo dos anos trabalhando com o food service, eu aprendi que o verdadeiro desafio não está no volume de clientes, mas na capacidade de operar bem.Datas como a Copa criam picos de demanda muito específicos. Em poucas horas, um estabelecimento pode dobrar o número de atendimentos, aumentar o ticket médio e, ao mesmo tempo, multiplicar a complexidade da operação. Se não houver controle, esse aumento de movimento rapidamente se transforma em problema.É assim que muitos negócios perdem margem e até mesmo reputação sem perceber. Falta de insumos em horário de pico significa venda perdida. Excesso de compras, por outro lado, vira desperdício. Erros no fechamento impactam diretamente o financeiro, atendimento ruim causa insatisfação, e tudo isso acontece enquanto o salão está cheio.Por isso, eu costumo dizer que o maior risco não está na falta ou excesso de clientes, mas na falta de gestão. Hoje, com o grande acesso às tecnologias que temos, não faz mais sentido tomar decisões com base em percepção. O que diferencia uma operação preparada é a capacidade de antecipar o que vai acontecer.Com tecnologia adequada, é possível olhar para o histórico de vendas e entender, por exemplo, quais produtos tendem a ter maior saída em dias de jogo, em quais horários ocorre o pico de consumo e qual será o impacto disso no estoque e no caixa.Isso significa sair do improviso. Quando um sistema de gestão está bem estruturado, o gestor passa a ter clareza sobre o negócio em tempo real. Ele acompanha o giro de estoque, entende o custo de cada item, monitora o ticket médio e consegue ajustar a operação enquanto ela acontece, não depois.E isso faz toda a diferença, pois, durante a Copa, cada jogo funciona quase como uma operação crítica. Não dá para esperar o dia terminar para entender o que deu certo ou errado. A decisão precisa acontecer no momento: reforçar um item, ajustar uma oferta, reorganizar o atendimento. No fim do dia, o que sustenta o crescimento não é o faturamento, é a margem. E a margem não se constrói com movimento. Se constrói com gestão.A Copa do Mundo, nesse sentido, funciona como um teste claro de maturidade para o setor. O aumento da demanda vem para todos, mas o resultado não. Quem se prepara, transforma fluxo em resultado, e quem não está, absorve custo. Dentro de campo, a vitória depende de estratégia, leitura de jogo e execução. Fora dele, no food service, a lógica é exatamente a mesma.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Na Copa do Mundo movimento dobra, mas falta de controle vira vilão do caixa em bares

Por Augusto Lyra, CEO da EverflowTenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como nomiya (飲み屋) — um bar ou local para beber e socializar.Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.No Japão, negócios são construídos com base em shinrai kankei (信頼関係), que significa relação de confiança.Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.No nomiya, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre tatemae (建前) e honne (本音).Tatemae é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.Honne, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.• Ouvir mais antes de propor soluções.•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.• Entender que confiança também é estratégia comercial.O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.Na filosofia japonesa, existe o conceito de gemba (現場), que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.O nomiya é um exemplo disso.É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.E estão.Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.Começam com confiança.Forte abraço,Marcos Morishigue

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

Decio Muniz

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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