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"Plano de Vendas"

A Empresa aqui apresentada é ficticia e seus valores também, para melhor demostrar os 12 passos do plano de vendas segundo o livro :COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

"A Grande Depressão de 29"

INTRODUÇÃO
 
 
A demanda por um perfil de liderança coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os setores e dimensões, torna-se inevitável para as organizações do terceiro milênio. Este artigo não tem a pretensão de esgotar o assunto, nem efetuar conclusões e sim iniciar outros questionamentos, com a esperança de que algumas dessas sementes venham a dar frutos, seja para os educadores acadêmicos como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.
 
Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa que exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada pessoa possui um estilo pessoal e uma causa própria que lhe conferem lugar único no mundo.
 
O mundo empresarial constantemente alvo de intensas transformações estão demandando adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse ambiente a liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, empresa ou grupo comunitário.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que remete à discussão de temas variados como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
 
 
liderança
 
Segundo Chiavenato (s.d.), "o século XX foi o século da inistração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas.
e a Administração se desenvolveu de forma impressionante". Pode-se perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado de teorias.Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduoSegundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da organização.Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner &amp; Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organização (STONER &amp; FREEMAN: 1995).
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever fazer convergir as necessidades individuais com as da organização; em que traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à realidade sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que possam ser aplicados à realidade.
Peter Drucker (1997) ressalta que: "Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro". Para ele "a tarefa do líder é desenvolver líderes", pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento
 
 
GESTAO DE PROCESSOS
 
As organizações funcionam como um sistema que interage com diversas partes imersas em um ambiente complexo de constantes mudanças sociais, políticas, econômicas e ambientais no mercado onde atua. As empresas têm buscado a maneira mais eficiente para adaptar-se a essas mudanças e manter-se competitivamente atuando.
Situações como estas fazem com que muitos administradores busquem novos recursos e técnicas para mantê-las de acordo com as demandas do mercado e agregar valor aos seus produtos e serviços gerando a satisfação de seus clientes.
A abordagem por Processos ou Gestão por Processos, como é conhecida atualmente, visa desenvolver esforços dentro das organizações para que os departamentos funcionem como um todo de forma que cada parte dessa estrutura organizacional passe a analisar os impactos que seu desempenho está causando nas demais partes da empresa.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ[1](2007), esse tipo de gestão necessita de visão sistêmica pois sem ela é impossível perceber como o todo significa muito mais do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organização faz com que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia entre as partes para que os objetivos planejados sejam alcançados.
 
A Teoria Geral dos Sistemas[2] contribuiu muito para o pensamento administrativo da época que até então era bastante restrito aos assuntos internos da organização (estrutura organizacional rígida) como se esta não estivesse inserida em um ambiente. Através desse pensamento sistêmico é possível romper as barreiras funcionais (silos funcionais) e administrar as interconexões permitindo assim visualizar os impactos que cada decisão tomada pode gerar na organização como um todo.
 
 
[1] FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
[2] Segundo Chiavenato (2006), a Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulações para aplicação nas organizações, através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
 
 
 
 Esse tipo de pensamento é mais facilmente demonstrado quando uma organização, adota um modelo de gestão e este dissemina para toda a empresa seus objetivos de forma transparente fazendo com que todas as pessoas que ali trabalham compreendam esses objetivos e se disponham para cumpri-los.
Atualmente este conceito tem gerado algumas discussões, pois há os que acreditam que o foco na estrutura da organização ainda traga benefícios para as empresas e gere os resultados desejados. Porém esse tipo de estrutura gera espaços vazios entre os departamentos dificultando a comunicação entre eles além de gerar gargalos na execução de determinados processos.
 
Imaginem uma empresa prestadora de serviços. Um determinado cliente liga pra fazer uma reclamação a respeito de um serviço e este logo é direcionado para o departamento de reclamações que leva alguns minutos para atendê-lo. Neste departamento são coletadas todas as informações sobre o cliente inclusive a sua reclamação. Detectado o problema, o atendente redireciona a ligação para o setor que deveria solucionar o problema, no entanto este setor não consegue solucioná-lo e redireciona o cliente mais uma vez para outro setor e assim por diante. Isso ocorre justamente pelas lacunas existentes entre os departamentos que impossibilita o conhecimento de cada etapa do processo. Cada atendente é especialista da sua área e desconhece as demais. Com isso o cliente em alguns casos fica sem a solução para o seu problema e acaba insatisfeito com a empresa e muda para a concorrência quando há a possibilidade.
 
Infelizmente a realidade de muitas empresas hoje no Brasil. Isso ocorre por que os profissionais da área desconhecem a seqüência de cada processo. Tornam-se especialistas apenas naquilo que fazem ignorando as demais etapas do processo em execução. É isso que ocorre em organizações extremamente verticalizadas (por funções)
 
Na Gestão por Processos ocorre exatamente o contrário. Além de reduzir o tempo de execução de determinadas tarefas e eliminar as desnecessárias, pelo fato de não existir espaços vazios entre os departamentos, todos compreenderem com clareza o processo. O quadro abaixo mostra exatamente o êxito que algumas empresas obtiveram após a implantação desse modelo de gestão.
 
 
 
Empresas que obtiveram sucessos no Redesenho de Processos Organizacionais
 
*A Siemens reduziu de 30% para 5% os problemas em suas compras (como diferenças de preço, quantidade e características da mercadoria). O tempo de processamento de compras caiu de cinco dias para 48 horas.
 
*O ABN Amro Real baixou de oito para quatro dias úteis o prazo para fechamento das demonstrações contábeis mensais.
 
*A siderúrgica Gerdau, que ainda está em processo de adaptação, já avalia que poderá reduzir de 50% para 20% os procedimentos manuais em atividades estratégicas para o negócio, como controle de estoques e processos de compra.
 
Fonte: Informações obtidas na revista Exame em da edição 15/02/2006.
 
 
 
 Como podemos observar as organizações que mudaram seu foco para a transparência de seus processos puderam identificar os problemas que impactavam o resultado final de seus produtos e serviços e dessa forma estabeleceram soluções corretivas promovendo a melhoria de seu desempenho. A partir dessa análise elas não só reduziram o tempo de execução, mas também os custos gerados por ele. Isso ocorre por que as pessoas que estão ligadas diretamente na execução desses processos conhecem cada etapa de suas atividades sendo capazes de eliminar as tarefas redundantes além de integrar os departamentos.
Daí a necessidade de enxergar a organização como um sistema aberto e dinâmico. A informação corre por todas as suas áreas agregando valor em cada etapa de seus processos facilitando a adaptação às mudanças ocorridas no ambiente interno e externo.
 
 
Conclusão
 
A nova realidade organizacional exige que as empresas se adaptem às mudanças existentes através de modelos de gestão que as auxiliem não só na obtenção de seus resultados, mas que estes gerem valor para seus clientes e funcionários. A Gestão por Processos não é mais um modismo da administração que veio para oferecer fórmulas mágicas para problemas insolucionáveis. Esse modelo de gestão não só melhora o desempenho da organização como também a mantêm atuando em um ambiente cheio de incertezas. Em uma empresa gerenciada através de seus processos as equipes os entendem e se responsabilizam pela sua execução. Isso ocorre por que todos executam suas tarefas sabendo que a reunião delas irá gerar um resultado: os processos. E para que isso funcione é necessário que todos conheçam as tarefas que irão gerar o processo sistematicamente. Sem essa visão sistêmica da organização seria impossível obter resultados com a Gestão por processos.
 
 
PALAVRA-CAHVE: GESTÃO, PROCESSOS, LIDERANÇA ORGANIZAÇÃO
 
 
BIBLIOGRAFÍA:
 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

Liderança e gestão por processos

"Plano de Vendas"

Sintia Monteiro

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