leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Muito embora a 
Administração tenha se tornado disciplina escolar somente no século passado, 
ela já existia muito tempo antes. Como nossa sociedade transformou-se “compostas 
por organizações” de diversos tipos essas organizações precisam de 
administradores. 
Para Drucker “A administração e os administradores 
constituem necessidades específicas de todas as entidades, da maior à menor.” Não há entidade que viva sem 
administrador, mesmo as pequenas empresas precisam de um, pois elas crescerão e 
caso não tenham um estão fadadas ao fracasso. Drucker reflete sobre o momento 
que as pequenas empresas precisam trocar proprietários por administradores, para 
ele esse momento chega quando a empresa é obrigada a executar uma série de 
tarefas em cooperação, sincronização e comunicação. 
É ainda 
importante salientar que organização e administração estão intrinsicamente 
ligadas, uma não vivendo sem a outra. Uma organização sem a administração, para 
Ducker é apenas um amontoado de pessoas. Para ele, a administração é uma 
disciplina de estudo e também é gente, pois são pessoas que administram não 
“forças” nem “fatos”. Mas quem são os administradores? O Autor diz que nos 
primórdios administrador era quem era responsável pelos trabalhos de terceiros, 
e isso diferenciava o administrador do proprietário. Porém, essa definição não 
é suficiente, pois desde o inicio existiam pessoas nas empresas que faziam 
parte da administração, mas não administravam de fato, como por exemplo, o tesoureiro que embora tenha subordinados e faça parte da 
administração não atual realmente como administrador. 
 Ele diz que hoje há uma tendência de 
crescimento de pessoas que não tem subordinados nas empresas, porém fazem parte 
da administração. São profissionais que trabalham sozinhos, e que mesmo assim 
geram riquezas para as empresas. Essas pessoas se encontram no ramo da de 
pesquisas técnicas e elas também tem funções de administradores, como por 
exemplo: planejadores de cargos de direção, 
analistas de custos, 
profissionais da qualidade, diretor de propaganda. 
 Drucker questiona as características do 
administrador e à quem deveria pertencer à administração da empresa. Ele diz 
que sugiram em 1950 as primeiras respostas para essa pergunta e não mudaram 
muito do que já havia na época, dizia-se que administrador era o “profissional que presta sua colaboração 
pessoal” com “oportunidades iguais ou paralelas”. Essa definição permitiu remunerar adequadamente 
o trabalho, e não somente condicionar o aumento salarial a responsabilidade de 
trabalhos de terceiros. Porém isso não resolver todos os problemas, pois os 
profissionais técnicos mostraram apenas um pouco menos insatisfeitos que antes, 
e continuaram relacionar o chefe como alguém que ganha mais e progride. 
Segundo ele: 
“O trabalho do administrador pode ser 
definido como planejar, organizar, ajustar, medir e formar pessoas”. Os profissionais de carreira também atuam com 
base nessas necessidades. Dentro das organizações, haverá pessoas que detêm a 
responsabilidade clássica que é chefiar pessoas e outras que têm atribuições 
especificas. Além do mais, ainda há um terceiro grupo intermediário: pessoas que são chefes e que 
acumulam função de assessoria da alta administração. 
Para Drucker, 
a maioria dos administradores passa a maior parte do tempo fazendo coisas que 
não são administrar, pois não fazem uma analise sistemática da “Administração 
Científica” o tempo todo. O administrador tem cinco operações básicas (planejar, organizar, ajustar, medir e formar 
pessoas) que juntas resultam na integração de um organismo viável e 
desenvolvimento.
 Drucker ainda afirma que o recurso 
do Administrador é gente e que isso significa formá-las. Essa formação 
determinará se essas pessoas ternar-se-ão mais produtivas ou deixará de ser 
produtiva, e isso é aplicável tanto para o chefe quando para o subordinado, 
pois à medida que o chefe se dedica aos seus subalternos, ele acaba 
desenvolvendo-se. A característica mais importante no administrador para ele é 
o caráter, por isso hoje, pessoas que ajudam pessoas nas organizações tem 
destaque. O administrador que não possui a qualidade de caráter, ou seja, não é 
simpático, prestativo e amável constituirá um ameaça a empresa. Ainda segundo o 
autor caráter é algo que se tem e não se aprende. 
Na 
sociedade composta que vivemos hoje qualquer administração social de 
importância é hoje dirigido por uma administração própria, o desempenho dessas 
entidades dependem da sociedade moderna, que depende da administração, vem dai 
o interesse dos cidadãos pela administração. É viável, portanto achar que 
administração é uma ciência, mas ela não é. O trabalho do administrador de analisar e 
sistematizar qualquer um pode fazer, embora tenha elementos de ciência e de 
profissão a administração constitui mais de exercício. Se limitarmos o administrador alguém com nível 
superior a estaríamos substituindo administradores por burocratas, sufocando 
assim a inovação, do espírito empreendedor e a criatividade. 
 A administração restringe-se a um 
país e uma cultura. Portanto para ele, “ela 
é uma função social, enraizada nas tradições de valores, hábitos, crenças, 
sistemas governamentais e políticos”. Ele afirma que administradores não 
exercem a quantificação, nem a ciência de comportamento, esses são os instrumentos dos administradores. Assim 
há características específicas à administração, que não existem em outra 
disciplina escolar. 
Ao falar 
sobre as raízes e a história da Administração Drucker afirma que que a pesquisas sobre administração data de mais de 
200 anos, desde o inicio as interpretações colocavam o administrador no centro 
da economia ressaltando suas tarefas gerenciais. Mas foi Saint-Simon que viu o 
advento da organização, dividiu tarefas para se tornar mais produtivos. Nos Estados Unidos a “administração foi de fundamental importância sendo considerada a mola propulsora 
do desenvolvimento social e econômico” segundo Ducker. Mas o advento da 
grande administração viria somente por volta de 1870 em dois lugares, na América 
do Norte e no continente Europeu. Henry Towne apresentaria seu trabalho o 
Engenheiro como Economista, que construiria o primeiro programa de 
administração. Mais tarde, Georg Simens faria do Banco Alemão a principal 
entidade financeira da Europa Ocidental, seria a primeira estrutura de alta 
direção eficaz. No Japão Eiichi Shibusawa foi o primeiro a relacionar as metas 
da empresa as metas do País. Algumas décadas depois se estruturaram todas as 
grandes aberturas à administração moderna. Taylor famoso engenheiro americano, examinou 
o trabalho, partindo do objeto social e não da ótica do lucro.
Na 
França Fayol, diretor geral de uma mina de carvão, pela primeira vez pensou sobre 
a estrutura organizacional e elaborou o principio funcional. Nos Estados 
Unidos, o alemão Hugo Muesnterberg seria o primeiro a aplicar as ciências sociais 
ao comportamento humano. O primeiro surto da administração surgiria após a 
primeira Guerra, foi criado por dois estadistas da época, Herbert Hoover e 
Thomas Masaryk. Hoover aplicou os princípios da administração na primeira 
operação de ajuda da História. Masaryk concedeu a ideia que a administração 
pode ajudar a restaurar a economia, ideia que se consolidou somente 20 anos 
depois com o plano Marshall. 
 Du Pont, 
seguido de Alfred Sloan Jr., lançara os 
princípios organizacionais que deveriam basear-se as novas grandes empresas. Eles 
foram responsáveis por apresentar modos sistemáticos de encarar objetivos 
empresariais. Nos Estados Unidos a Sears-Roebuck seria a primeira empresa a 
utilizar de planos de Marketing. Como 
disciplina escolar a administração começou a ser ensinada na década de 30 quando 
Harvard criou o curso de administração. De lá para cá a administração evoluiu 
muito e foi de fundamental importante para a nossa sociedade.
REFERÊNCIAS
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. São Paulo: Thomas Learning, 2006.
DRUCKER, Peter F. Administração em tempos turbulentos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1980. 
DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000.

Peter Drucker e os fundamentos da Administração

Muito embora a Administração tenha se tornado disciplina escolar somente no século passado, ela já existia muito tempo antes. Este artigo algumas ideias de Peter Drucker sobre os fundamentos da administração, o papel do administrador e a importância da Administraçã para a sociedade.

Peter Drucker e os fundamentos da Administração | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando termino uma palestra e desço do palco, quase sempre acontece a mesma coisa.



Algumas pessoas vêm conversar comigo imediatamente. Querem aprofundar um assunto, compartilhar um problema que estão vivendo na empresa, pedir uma opinião ou contar que determinada história fez com que pensassem de outra maneira sobre alguma situação.



Eu gosto muito desse momento porque é quando começo a perceber o que realmente ficou de ensinamento.



Depois de tantos anos subindo em palcos, entendi que uma palestra não pode ser medida apenas pela reação da plateia enquanto você está falando. É claro que é muito bom provocar risadas, emoção, reflexão e receber aplausos, mas o que mais me interessa acontece depois. O que aquela pessoa vai fazer diferente quando voltar para a empresa? É com isso em mente que preparo cada encontro.



Tenho muitas histórias para contar. Implementei a chegada da Zara ao Brasil, participei da criação da Azul, construí e liderei equipes, tomei decisões certas e erradas, enfrentei crises e precisei reconstruir minha própria vida depois de um acidente que mudou completamente a minha trajetória, mas não subo ao palco simplesmente para falar do passado



Uso aquilo que vivi para discutir questões que continuam presentes dentro das empresas: como liderar pessoas, construir cultura, formar equipes, atravessar mudanças, tomar decisões difíceis, entender o cliente e preparar um negócio para aquilo que ainda está por vir. E cada plateia traz uma realidade diferente. Por isso, antes de uma palestra, gosto de entender quem estará me ouvindo, qual é o momento daquela empresa e quais desafios estão presentes naquele ambiente.



A experiência que compartilho é minha, mas a conversa precisa fazer sentido para quem está sentado na plateia. Às vezes, alguém me procura ainda no evento, outras vezes, recebo uma mensagem dias ou semanas depois contando que uma reflexão virou uma conversa com a equipe, uma mudança de comportamento ou até uma decisão importante no negócio. É nesse momento que sei que aquela hora no palco cumpriu seu papel.



Hoje, é isso que busco entregar em cada palestra: mais do que uma boa história ou um momento de inspiração, quero provocar reflexões que continuem acompanhando as pessoas depois que elas saem do auditório.



Se você está organizando um evento ou acredita que a sua empresa e suas lideranças podem se beneficiar dessa troca, entre em contato comigo. Será um prazer entender o momento de vocês e levar essa conversa para o palco.

O que fica depois que uma palestra termina?

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

Peter Drucker e os fundamentos da Administração

Clarissa Calçada

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Sobre o autor

Clarissa Calçada

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

O que fica depois que uma palestra termina?

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Antes de ensinar a IA a ser você, descubra quem é você