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Introdução
&#8220;O perfume é algo que penetra no âmago do ser&#8221;.(Aristóteles)
Os perfumes têm sido parte da vida civilizada há vários séculos, tanto para os homens como para as mulheres. Todos nós temos preferências por determinados aromas, os quais podem nos mudar o humor ou suscitar emoções.
Provavelmente o mais primitivo dos nossos sentidos, o olfato tem a capacidade de nos recordar experiências passadas. As mensagens olfativas são enviadas para áreas do cérebro associadas à emoção, à criatividade e à memória.
Mas, do ponto de vista da química, o que realmente caracteriza uma fragrância?
 A Origem
A origem da palavra vem de &#8220;per&#8221; (origem de) &#8220;fumus&#8221; (fumaça), devido aos rituais praticados na Antigüidade.
A arte de extração de perfumes foi bastante aprimorada pelos árabes há cerca de mil anos. Eles faziam essas extrações a partir de flores maceradas, geralmente em água, obtendo ‘água de rosas&#8217; e ‘água de violetas&#8217;, dentre outras.
Atualmente, designa todas as soluções perfumadas, independente da concentração. Mas, deveria ser empregada apenas para a versão mais concentrada, como veremos nas classificações.
A fragrância de um perfume é um complexo sistema de substâncias originalmente extraídas de algumas plantas tropicais ou de alguns animais selvagens.
As essências são óleos que, além do aroma principal (flores, musgos, plantas, arbustos etc.), contêm água, álcool, filtro ultravioleta (para manter a cor) e antioxidantes (que evitam o azedamento do óleo).
No Antigo Egito, as essências eram queimadas em homenagem aos deuses. Credita-se a sua profanação à influência de mulheres orientais, como Cleópatra.
Depois do surgimento da alquimia, a partir do século XVI, o ramo da perfumaria apresentou uma grande evolução, com o desenvolvimento de processos de extração de essências, principalmente das espécies vegetais.
Constituição do Perfume
Um perfume é, por definição, um material — porção de matéria com mais de uma substância. A análise química dos perfumes mostra que eles são uma complexa mistura de compostos orgânicos denominados fragrância (odores básicos).
Inicialmente, as fragrâncias eram classificadas de acordo com sua origem. Por exemplo: a fragrância floral consistia no óleo obtido de flores tais como a rosa, jasmim, lilás etc. A fragrância verde era constituída de óleos extraídos de
árvores e arbustos, como o eucalipto, o pinho, o citrus, a alfazema, a cânfora etc. A fragrância animal consistia em
óleos obtidos a partir do veado almiscareiro (almíscar), do gato de algália (algália), do castor (castóreo) etc. A fragrância amadeirada continha extratos de raízes, de cascas de árvores e de troncos, como por exemplo, do cedro e do sândalo.
Atualmente o sistema moderno de classificação das fragrâncias engloba um total de 14 grupos, organizados segundo a volatilidade de seus componentes:
cítrica (limão), lavanda, ervas (hortelã), aldeídica, verde (jacinto), frutas (pêssego), florais (jasmim), especiarias (cravo), madeira (sândalo), couro (resina de vidoeiro), animal (algália), almíscar, âmbar (incenso) e baunilha.
Os perfumes têm em sua composição uma combinação de fragrâncias distribuídas segundo o que os perfumistas denominam de notas de um perfume. Assim, na linguagem própria do ramo as fragrâncias são denominadas de notas, numa clara associação com as notas de uma obra musical.
Tipos e Características
Um perfume possui três notas principais:
<ul>
<li>Notas de cabeça É a parte mais volátil do perfume, responsáveis pelo primeiro cheiro que a pessoa sente ao abrir o perfume. São mais perceptíveis nos primeiros 15 minutos após a aplicação. Evaporam rapidamente. Classificam os Cítricos</li>
</ul>
<ul>
<li>Notas de corpo ou coração É a parte intermediária do perfume, e leva um tempo maior para ser percebida, de três a quatro horas. São as que classificam os perfumes Florais</li>
</ul>
<ul>
<li>Notas de fundo ou base (fixadores) É a parte menos volátil, geralmente leva de quatro a cinco horas para ser percebida. É também denominada ‘fixador&#8217; do perfume. Permanecem pelo menos, 8 horas. São as mais oleosas e densas : Amadeirado</li>
</ul>
O tipo de perfume depende da quantidade de cada nota.
Criação do Perfume
Leva de 6 a 18 meses, e é realizada por pouquíssimos profissionais especializados : atualmente, estima-se que existam cerca de 300 pessoas com esta capacidade. Elas são capazes de reconhecer 2.000 aromas diferentes (uma pessoa comum reconhece apenas 12), após 6 anos de treinamento cotidiano. Um perfume mais sofisticado contém, em média, 300 ingredientes. A essa mistura de diversos odores, em procura da harmonia perfeita, dá-se o nome de bouquet.
Matérias-Primas
I – Vegetais : flores (tuberosa e rosa), caules e folhas (gerânio e hortelã), frutos (anis e coentro), cascas dos frutos (laranja e limão), sementes (aipo e salsa), raízes (íris e vetiver), espinhos e ramos (pinheiro e cipreste), ervas aromáticas (estragão e tomilho), resinas e bálsamos (mirra e incenso), madeiras (sândalo e cedro) e cascas (canela).
II – Animais : constituem ótimos fixadores. As mais usadas são : almíscar ou musc (produzido pelas glândulas sexuais do veado-almiscarado macho do Tibete) , castóreo ou castore (produto oleoso segregado pelos castores da Rússia e do Canadá), âmbar cinzento ou âmbar gris (cálculo renal que o cachalote rejeita naturalmente no litoral) e algália (secreção glandular do gato-de-algália ou gato bravo da Etiópia, retirada por curetagem anal). Gradativamente as essências animais estão sendo substituídas por aromas sintéticos , visando proteger os animais.
Métodos de Extração
<ul>
<li>Destilação O vapor de água evaporado sobre as flores carrega-se de essências aromáticas. 10.000 kg de pétalas de rosas podem produzir 1 kg de essência de rosa.</li>
</ul>
<ul>
<li>Enfloragem (Enfleurage) As flores ou pétalas são colocadas sobre placas de vidro cobertas com gordura, que absorve a essência das flores. 1 kg de gordura pode absorver 3 kg de flores.</li>
</ul>
<ul>
<li>Solventes No lugar da gordura, usa-se solventes. 3,5 kg de rosas podem produzir 1 kg de essência de rosa.</li>
</ul>
Podemos citar ainda a maceração, que é um processo utilizado para as substâncias animais e para certas plantas e flores, que são mergulhadas em óleo quente. Um dos métodos mais recentes é o headspace , usado para flores cuja essência é difícil de captar, como o lírio-do-vale. A flor é coberta por uma redoma de vidro e um gás neutro captura o perfume. As moléculas odoríferas com as quais o gás se carrega são reproduzidas no laboratório.
Classificação dos Perfumes (de acordo com as tendências)
<ul>
<li>Florais: são em geral perfumes com notas dominantes de flores do campo. São perfumes românticos e delicados.</li>
<li>Aldehydes-florais: associam a um dominante floral, um frescor inicial característico, proveniente de aldeídos.</li>
<li>Verdes: a fragrância inicial lembra uma folhagem colhida. Os perfumes desta família são frescos, jovens, vivificantes.</li>
<li>Chypress: combinação clássica de hesperides (sobretudo bergamota), de flores (jasmim, rosa, ylang-ylang) e de um fundo quente de musgo de carvalho e de âmbar. Estes são perfumes quentes, sensuais e sofisticados.</li>
<li>Orientais: perfumes fortes, com base de âmbar e baunilha.Fazem lembrar o o oriente com seus desertos, oásis, sheiks, odaliscas&#8230;</li>
<li>Cítricos (ácidos): contém extratos de cascas de frutas cítricas,como: limão, mandarina, laranja e bergamota. Ideais para criar águas de colônia refrescantes.</li>
<li>Amadeirado(seco) : associado com o odor de madeiras nobres,como cedro, patchouli e sândalo, que dão à fragrância uma forte masculinidade e elegância.</li>
</ul>
Classificação dos Perfumes (de acordo com a concentração de essências e álcool)
<ul>
<li>Perfume propriamente dito (extrait ou parfum) : Produto mais nobre da linha, possui uma concentração de essências em torno de 23 a 35% . Duração na pele: 12 a 20 h.</li>
<li>Perfume água de perfume (eau de parfum ou parfum de toilette): A base perfumada sofre modificações e permite uma aplicação mais sutil e marcante; apresenta concentração de 15 a 22% de óleos essenciais. Duração na pele: 6 a 8 h.</li>
<li>Perfume colônia (eau de toilette) : A base perfumada sofre modificações para ressaltar as notas frescas; apresenta concentração de 8 a 14% de óleos essenciais. Duração na pele: 4 a 6 h.</li>
<li>Perfume água de colônia (eau de cologne): Predominam as notas de cabeça, dando uma sensação de grande frescor. A concentração é de 3 a 7%, tendo duração reduzida . É ideal para após o banho.</li>
<li>Perfume deocolônia : Difere da colônia e da água de colônia pela adição de um antimicrobiano (desodorante).</li>
</ul>
 O Perfume no Brasil
No início do século XIX o perfume era um privilégio apenas da nobreza, sendo o produto trazido da Europa : na época, acreditava-se que, além de proporcionar odor agradável , trazia benefícios para a saúde. Depois, surgiram as primeiras produções nacionais. Eram usadas, basicamente, substâncias aromáticas encontradas nos vegetais.Hoje, o Brasil é o quinto colocado em vendas de perfumes no mundo.
Particularidades dos Perfumes
<ul>
<li>Na fabricação de perfumes usa-se o álcool de cereais por ter odor neutro, não interferindo, portanto nas essências escolhidas.Um ótimo fixador é o ácido benzóico, usado preferencialmente no teor de 1%.Concentrações maiores podem irritar a pele.</li>
<li>Sob o sol é aconselhável o uso de fragrâncias sem álcool , evitando manchas na pele. Peles oleosas seguram a fragrância por um tempo maior. Já as peles secas devem efetuar reaplicações com mais freqüência.</li>
<li>Deve-se trocar o perfume de acordo com as estações do ano, pois o calor aumenta a intensidade da fragrância. Siga a regra: no verão, use essências leves ( por exemplo, as cítricas) e ,no inverno, as fortes(por exemplo, as orientais).</li>
<li>Em estado de tensão e nervosismo, um aroma de lavanda é capaz de relaxar e induzir ao sono, ajudando em casos de insônia. Quando se está apático, deprimido, infeliz, o aroma de bergamota pode ajudar na recuperação. Aromas de limão, vetiver, eucalipto e alecrim melhoram a concentração, sendo que o de alecrim alivia também o cansaço. Arqueólogos que abriram o túmulo do faraó Tutankhamon em 1922 encontraram vasos com um óleo perfumado conhecido como Kiphi. Após 3 300 anos, traços do aroma ainda puderam ser detectados.</li>
<li>O profeta e fundador do islamismo, Maomé, acreditava no poder dos perfumes e, segundo dizem, teria afirmado certa vez: &#8220;Três coisas são importantes para mim na Terra: mulheres, perfumes e orações.&#8221; Numa outra ocasião, teria dito: &#8220;O perfume é o alimento que nutre meus pensamentos.&#8221;</li>
<li>O óleo de jasmim natural custa cerca de R$5 000,00 por quilograma. A mesma quantidade da fragrância artificial chega a custar R$5,00.</li>
</ul>

Perfumes e essências

Os perfumes têm sido parte da vida civilizada há vários séculos, tanto para os homens como para as mulheres. Todos nós temos preferências por determinados aromas, os quais podem nos mudar o humor ou suscitar emoções

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Introdução
A teoria de hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais importantes no campo motivacional. Ela busca explicar o que motiva os indivíduos a partir da análise de cada necessidade existente.
A preocupação com as questões motivacionais também foi enfoque do trabalho de Taylor em seus trabalhos sobre a Administração científica, porém ele apenas observou uma das vertentes que motiva os indivíduos, no caso de seus estudos, a questão financeira.
Maslow foi mais adiante, entendendo as necessidades dos indivíduos como a essência de suas vidas. Ele buscou entender a situação da vida das pessoas como um todo e com isso conseguiu confirmar a sua teoria, entendida tempos depois como humanista, por aproximar-se muito mais da teoria cognitiva do que a do condicionamento.
No campo da educação, pode-se observar que há inúmeras aplicabilidades e material de trabalho dessa teoria para melhorar o processo de ensino-aprendizagem.
O objetivo deste artigo é descrever a teoria das necessidades, buscando destacar a contribuição que ela pode fornecer a educação.
 Abordagens iniciais
Abraham Maslow - pai da psicologia humanista
Filho de Judeus semi-analfabetos nasceu em 1908. Seus pais desde cedo exigiram muito dele nos estudos para que ele tivesse um futuro diferente do deles. Essa exigência o tornou muito solitário, o que o fez companheiro dos livros.
Estudou Direito, mas posteriormente interessou-se pela Psicologia, área em que seus trabalhos foram mais notáveis. Trabalhou com Harry Harlow em seus experimentos com macacos de calda pequena, onde estudavam aspectos comportamentais.
Foi bacharel, mestre e doutor em Psicologia pela universidade de Wiscosin. Interessou-se em estudar a sexualidade humana e posteriormente passou a ensina em tempo integral na universidade do Brooklin. Teve contato com vários intelectuais das teorias da Gestalt e Freudiana.
Em 1951, tornou-se catedrático do departamento de psicologia em Bradéis. Lá ele conheceu outros teóricos e onde iniciou sua cruzada por uma psicologia humanística, sendo esta o que ele achava mais importante do que todo o seu trabalho teórico.
 Aspectos fundamentais da teoria
A teoria de Maslow buscava compreender e explicar as necesidades e o comportamento humano, sendo que esse comportamento é composto por necessidades. Algumas fundamentais para a sobrevivência, as fisiológicas e biológicas, como fome, sede e o sono, respiração.
Porém a satisfação de uma necessidade sempre traz uma outra, ou seja, quando se satisfaz as necessidades fisiológicas, surgem outras, como por exemplo a autoestima. Atendida essa, surge então a necessidade de segurança, e assim por diante.
Para Maslow, as necessidades são motivadas e motivadoras, as quais ele considera coms psicofísica, pois buscam um equilíbrio hemostático do organismo.
Ele afirma ainda que ‘'se todas as necessidades estão insatisfeitas e o organismo é dominado pelas necessidades fisiológicas, quaisquer outras tornam-se inexistentes ou latentes".
Há também a necessidade de auto-realização, pois uma pessoa que não está satisfeita com o impulso da auto-realização, não consegue alcançar seus objetivos.
A teoria de Maslow é conhecida com uma das mais importantes dentro da área motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Ele explica ainda que a motivação seja explicada pelas necessidades humanas, sendo que os estímulos levam os indivíduos à ação. Nesse caso, pode ser externo ou interno. Isso nos dá idéia de ciclo motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes. Mas isso não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. Como a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal de cada ser, de alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada.
O trabalho de Maslow foi também abordado por Taylor, quando enunciava os princípios da administração científica. A diferença entre ambos é que Taylor somente enxergou as necessidades básicas, enquanto Maslow percebeu que o indivíduo não sente exclusivamente necessidade financeira, como afirmava Taylor em seus métodos motivacionais.
Diante de seus estudos, Maslow criou uma pirâmide, em cuja base estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (necessidades de auto realização). Assim, houve uma hierarquização das necessidades, como se segue:
Na base temos as necessidades fisiológicas, sendo as mais importantes: oxigênio, liquido, alimento e descanso. Um individuo com insatisfação dessas necessidades, comporta-se como um animal em luta pela sobrevivência. A satisfação das necessidades fisiológicas é condição indispensável a satisfação das de ordem superior.
Logo acima temos as necessidades de segurança, manifestada pelo comportamento de evitar o perigo diante de situações estranhas e não familiares. É essa necessidade que leva o organismo a agir rapidamente em situações de emergência.
Mais acima, temos a necessidade de amor e participação, expressa pelo desejo que todos tem de se relacionarem afetivamente com os outros, de pertencerem a um grupo. A vida social explica a maior parte dos nossos comportamentos.
Depois temos a necessidade de estima que nos leva a procurar a valorização e o reconhecimento por parte dos outros. Quando essa necessidade é satisfeita, sentimos confiança em nossas realizações. O sucesso de um aluno na escola depende muitas vezes da confiança que ele tem em si mesmo. Esse é talvez um dos grandes problemas que afetam a educação.
A necessidade de realização expressa os objetivos e projetos que sempre temos. Denota a nossa capacidade de transformá-los em realidade. Trata-se daquilo que nos faz sentir realizado ao tornar realidade.
As necessidades de conhecimento e compreensão abrangem a curiosidade, a exploração e o desejo de conhecer novas coisas. Essa necessidade é importante colaboradora no ambiente escolar.
E por fim, temos a necessidades estéticas que estão presentes em muitos indivíduos que buscam incessantemente a beleza. Um fator que motiva essa necessidade provavelmente origina-se do grupo para o indivíduo.
Na teoria humanista de Maslow, da hierarquia das necessidades, é fundamental que se observe que as necessidades do topo apenas se manifestam quando as da base são satisfeitas.
 Contribuição da teoria da hierarquia das necessidades para a aprendizagem
A teoria contribui a medida que explica a importância do ciclo motivacional, pois quando esse não existe no ambiente escolar, causa desde comportamento ilógico até passividade e não colaboração por parte do aluno.
É preciso que o aluno esteja com as necessidades mais baixas, as chamadas fisiológicas, plenamente satisfeitas para que a aprendizagem possa ocorrer, pois caso contrário, o aluno não conseguirá se dedicar ao estudo.
Outro ponto que essa teoria trouxe é a necessidade de uma vida social, em grupo. Observa-se que alunos com essa necessidade insatisfeita têm mais problemas no processo de aprendizagem e frequentemente sentem-se excluídos.
A necessidade de estima é relevante, porque o sucesso ou fracasso do aluno depende muito de sua estima em sala de aula. O problema é que ela está diretamente associada a confiança e estima que os pais, demais alunos e até professores depositam nele.
Quanto a realização e a busca pelo conhecimento, essa tem forte atuação em sala de aula e pode ser utilizada em benefício da aprendizagem, Porem, é preciso que o professor esteja atento as essas necessidades para poder tirar o máximo proveito do que cada aluno tem a oferecer, retroalimentando o ciclo motivacional nesses dois aspectos.
A teoria de Maslow tem muito a oferecer no processo de ensino-aprendizagem, porque enxerga o indivíduo com todas as suas nuances, ou seja, holisticamente, enfatizando as suas necessidades de uma forma geral. É importante lembrar que o professor, como sujeito desse processo, também tem suas necessidades a serem satisfeitas de acordo , tornando o processo bilateral como ele deve ser, para que os resultados sejam mais eficazes.
Ocorre que infelizmente, as políticas educacionais atuais não conseguem atender as necessidades de alunos e professores, acarretando o quadro atual que vemos nas escolas : alunos dispersos e professores desmotivados.
 Conclusão
A teoria da hierarquia das necessidades parece ter uma plausibilidade direta, pessoal e subjetiva na vida das pessoas, pois se trata de uma abordagem humanística, que fala da essência da vida de cada indivíduo. Maslow defende que ela atua diretamente no comportamento motivacional, entendendo a motivação, como resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos.
Como vimos, ele apresentou uma hierarquização das necessidades, em forma de pirâmide, que vai desde as fisiológicas até as estéticas. Trazendo para o ambiente escolar, percebemos que ela pode explicar vários comportamentos dos alunos, principalmente a falta de desinteresse e dificuldade na aprendizagem.
A partir da teoria, podemos compreender que se o aluno não está conseguindo aprender, é provável que sua dificuldade seja proveniente da não-satisfação de alguma ou de várias das necessidades que antecedem, na hierarquia, a necessidade do conhecimento.
O aluno pode ter dificuldade em aprender por estar com fome, cansado, inseguro, por sentir frustrado, inferiorizado, entre outros. Dessa forma, há um longo caminho a percorrer antes que o professor possa entender porque um, vários ou todos os alunos tem dificuldades em entender o que ele está tentando ensinar.
Do outro lado, temos também professores com suas necessidades que podem não estarem sendo satisfeitas, e ele estar rendendo menos do que poderia. Nesse caso, torna-se um problema mais crítico, porque o professor é um instrumento maior da educação.
Infelizmente, devido a precariedade de políticas públicas de educação, há sempre uma lacuna que não consegue ser preenchida, seja por qual for a teoria. É preciso que antes, haja a prática do Estado enquanto responsável pela educação de seu país.
 Referências
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração, Vol 2. Atlas. São Paulo; 2006
PISANDELI,Glória Maria V. L. A Teoria de Maslow e o Fracasso Escolar. Disponivel em &lt; http://www.portaldapsique.com.br/Artigos/Teoria_de_Maslow_e_o_Fracasso_Escolar.htm&gt;
RODRIGUES, Cláudia, DA SILVA, Walmir R. Motivação nas Organizações. Atlas. São Paulo: 2007.

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e o processo de ensino-aprendizagem

Já se passou o tempo em que apenas pagar um bom salário para manter aquele bom funcionário que faz tudo com acerto, ponderado e contribui para a empresa, era o suficiente. Muitas pesquisas sobre a retenção de talentos sempre chegam ao mesmo denominador comum:
Os atuais profissionais não têm como prioridade principal dentro da empresa, remuneração. A possibilidade de crescimento dentro da empresa tem se tornado um grande motivador e retentor de talentos. Não por acaso, muitas organizações estão desenvolvendo e aplicando planos de carreiras, que inclui, plano de cargos e salários como parte integrante do programa.
Os profissionais passaram a se preocupar mais em projetar sua carreira e aprimorar seu currículo. Profissionais assim são cada vez mais preciosos e bastante requisitados pelo mercado. Por isso, sabendo do valor que tem, fica cada vez mais difícil reter esses talentos, uma vez que existe a concorrência entre empresas, em busca dos melhores talentos.
E é justamente nesse ponto que muitas organizações falham, por não possuir um plano de carreira que retenha os bons profissionais. Lembrando que um plano de carreira deve obrigatoriamente contemplar um plano de salários, adequado as atribuições de cada função, principalmente se o objetivo da empresa for manter seu poder de concorrência perante as demais.
Importante reforçar que é de responsabilidade da área de Recursos Humanos, a responsabilidade pela gestão do plano de cargos e salários dos colaboradores e de todas as alterações necessárias para a manutenção do referido programa, com o objetivo de assegurar que os colaboradores se mantenham estimulados a traçarem seus planos de desenvolvimento dentro da própria organização.
Não é raro observarmos em algumas empresas uma bagunça hierárquica e salarial, que causa graves problemas que podem se tornar difíceis de corrigir. Em muitos casos, tratam FUNÇÕES como CARGO e lhes atribuem salários distintos, apesar de estarem dentro de um mesmo cargo. Isso acontece quando esquecem que FUNÇÃO refere-se ao conjunto de tarefas e CARGO indica a posição hierárquica ocupada pelo indivíduo. Essas falhas de gestão no departamento de recursos Humanos podem acarretar efeitos opostos a retenção dos talentos, forçando os profissionais a recorrer ao mercado de trabalho para poderem ser melhores reconhecidos.
Para finalizar, e retificando o que já foi explanado, o plano de cargos e salários é um eficiente e eficaz mecanismo que corrobora para a retenção de talentos dentro de uma organização, desde que seja bem elaborado e esteja alinhado com o mercado de trabalho.

Breve explanação sobre a importância da política de cargos e salários

Com as atuais perspectivas de aumento da procura por essa modalidade de transporte, aliada a copa de 2014, ficará difícil que a infraestrutura consiga atender a demanda de forma adequada, se não houver um alto investimento no setor.
 Observamos hoje, que os aeroportos estão operando no seu limite e, se houver qualquer aumento repentino de passageiros, haverá uma tendência muito forte de que ocorra um novo caos aéreo. 
Analistas afirmam que com a elevação da renda e o maior acesso das classes C e D aos serviços aéreos, haverá um aumento de aproximadamente 35% na procura por vôos domésticos ainda em 2011. Para a copa de 2014, estima-se que o volume cresça quase 200%. O problema é que a expansão da oferta não está acontecendo na mesma proporção da demanda. Dados da ANAC mostram que em 2010 a demanda por vôos domésticos cresceu 29,9% e a oferta, 19,7%, ao passo que a demanda por vôos internacionais avançou 11,7% enquanto a oferta recuou 0,4%.
 Infelizmente os brasileiros estão cada vez mais acostumados com a expressão "caos aéreo" e não percebem a dimensão do problema, porém sentem na pele quando acontece em suas viagens, porque além do descaso das companhias aéreas com os passageiros, vê-se também a má gestão dos aeroportos.
Mas os alertas sobre um possível colapso no transporte aéreo brasileiro não são de agora. Há mais de dez anos o aeroporto internacional de Guarulhos em São Paulo, o maior do país, já dava sinais de saturação. Atualmente, dos 20 principais aeroportos brasileiros, treze estão saturados. Os piores são Congonhas e Guarulhos, seguidos por Brasília, Recife e o Galeão no Rio de Janeiro. Ocorre que estes são os principais e funcionam como distribuidores para os outros aeroportos do país e um problema neles provocam um efeito cascata em todo território nacional.
 É fato que o PAC e a intenção do governo de captar investimentos em infraestrutura até a copa de 2014 e as Olimpíadas de 2016 podem significar perspectivas melhores em longo prazo. O problema é que tais investimentos não vão acontecer agora. Alguns projetos ainda nem saíram do papel devido as exigências dos processos de contratação e licitação da Infraero, que fazem com que o início das obras andem a passos lentos.
 O presidente da IATA, a associação mundial de companhias aéreas, Giovanni Bisignani, afirmou que o Brasil é a maior economia da América Latina e a que cresce mais rápido, mas sua infraestrutura aeroportuária é um desastre crescente. Ele alertou ainda que o Brasil possa dar "vexame" nos dois megaeventos esportivos, caso não solucione os problemas.
Para analistas, as obras já deveriam ter começado e o Brasil está realmente atrasado nisso. Quem viaja com freqüência de avião, percebe toda essa problemática. O país vai precisar de bastante esforço do governo para colocar a casa em ordem. Será que vai dar tempo até a copa? Vamos voar para ver!

O Vexame no Transporte Aéreo Brasileiro

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Perfumes e essências

Hamilton Felix Nobrega

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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