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Segundo Oliveira (2010, p. 287), equipes funcionais são aquelas cujos membros trabalham juntos em um mesmo departamento ou seção [&#8230;] têm existência permanente na estrutura organizacional e as pessoas se dedicam a maior parte do tempo às atividades do próprio grupo, evitando que outras atividades alheias a este lhes roube esse tempo.
As equipes funcionais são constituídas por um titular e seus subordinados, que geralmente são profissionais de uma mesma área. Seus membros podem ter a mesma função ou funções complementares e podem existir assessores que prestam serviços ao gestor, porém não se incluem na linha de subordinação.Tonet et al. (2009, p. 69) reforçam ainda que “nas equipes funcionais, o relacionamento interpessoal e as relações de autoridade, liderança e tomada de decisão tendem a ser diretos e normatizados formal ou informalmente”.
Já as equipes interfuncionais contam com profissionais de áreas distintas e que provêm de setores ou departamentos diferentes, por isso possuem um caráter multidisciplinar. Segundo Tonet et al. (2009, p. 69), “geralmente são constituídas para formar um conjunto de habilidades que nenhum indivíduo da equipe isolado possui”.
Seus objetivos geralmente são claros e advêm das mais diversas funções ou especialidades da organização, cujo esforço conjunto é fundamental para se alcançar o fim pretendido.
Fica evidente a importância de o líder ser um facilitador do processo e garantir que tais potencialidades sejam extraídas ao máximo para que o sucesso do trabalho seja alcançado da maneira esperada.
A importância de saber lidar com os conflitos nas equipes
Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe são originários da distribuição de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das organizações, podendo comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.
A Temporalidade
Temporalidade diz respeito ao tempo de duração de uma equipe de trabalho, que pode ser temporária ou permanente, conforme nos apresentam Parket et al. (1995 apud TONET et al., 2009, p. 69): Entre as primeiras estão as constituídas para atender situações atípicas ou de emergência, geralmente denominadas força-tarefa; incluem-se também as equipes para soluções de problemas, equipes de projetos, etc.
As equipes permanentes fazem parte do organograma da empresa e seus objetivos têm caráter duradouro, geralmente permanente, e estão relacionados com os processos operacionais da empresa.
Podemos perceber, então, que a duração das equipes temporárias depende da missão ou problema a ser solucionado, portanto, assim que tais questões forem resolvidas, a equipe tende a se dissolver. Podemos usar como exemplo as equipes de projetos, forças-tarefas, equipes de cirurgia em hospitais, entre tantas outras.
Já as equipes permanentes são grupos que existem dentro da empresa e geralmente são interdepartamentais, assim como as equipes temporárias. Têm como missão lidar com problemas permanentes como, por exemplo, brigadas de incêndio, CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), comitês de qualidade, entre outros.
Equipes de alto desempenho
São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que possuem e servem como balizadores da performance que apresentam. Perseguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados, por essa razão precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para o trabalho que realizam.
Podemos afirmar com certeza que qualquer organização gostaria de contar com equipes que possuem tais características em seu quadro funcional. Porém, conforme vimos, para que o sucesso do trabalho dessas equipes seja alcançado, elas precisam contar com um ambiente de trabalho que ofereça as condições mínimas e a motivação necessária.
Porém, por possuírem um perfil de superação e enfrentamento das dificuldades, fica evidente que as equipes de alto desempenho jamais terão dificuldades em superar dificuldades ambientais que possam encontrar no seu local de trabalho.
É importante ressaltar que tais equipes só conseguem alcançar resultados tão significativos justamente por haver um bom entrosamento e interdependência entre as pessoas que as integram. Elas têm perfeita clareza do seu potencial e buscam sempre se desenvolver em todas as dimensões humanas e técnicas, assim conseguem aprimorar suas habilidades e continuar contribuindo para a melhoria do trabalho que realizam.
Katzenbach e Smith (1994 apud TONET et al., 2009, p. 73) chamam atenção para o fato de que “o comprometimento acentuado dos elementos da equipe com os seus pares é uma característica que diferencia as equipes de alta performance das demais”. Ou seja, são indivíduos extremamente produtivos e que alimentam altas expectativas em relação a si mesmos e aos demais membros, por isso possuem perfis semelhantes e precisam o tempo todo serem desafiados e estimulados a produzirem mais e melhor.
Equipes virtuais
O avanço das tecnologias da comunicação e informação e a globalização tornaram possível o surgimento das equipes virtuais, pois, hoje em dia, é cada vez mais comum existirem organizações que possuem unidades de trabalho instaladas em locais separados geograficamente ou mesmo que funcionam sem escritórios físicos e que apenas alugam espaços quando precisam fazer reuniões ou se encontrar eventualmente.
Também é cada vez mais comum o conceito de home office, ou seja, pessoas que trabalham em casa. Para isso, elas trabalham conectadas por computadores ou celulares de suas casas ou outros locais que considerarem pertinentes, sendo o que é mais importante para a empresa são os resultados e as entregas que esses profissionais conseguem alcançar.Tonet et al. (2009, p. 76) dizem que: A equipe virtual pode ser formada por pessoas que atuam de forma interdependente, embora trabalhem isoladas entre si e situadas em espaços geográficos e temporais diferentes, na busca de propósitos em comum ou que se complementam.
Os princípios de supervisão e controle do trabalho, característicos das organizações presenciais, não são aplicáveis aos trabalhadores virtuais.
É comum que os profissionais que compõem essas equipes se reportem simultaneamente a vários supervisores e serem autônomos, por isso precisam ter algumas características como: total conhecimento do trabalho que executam, autonomia para realizar as tarefas, competências técnicas e comportamentais, iniciativa, motivação e bom relacionamento com seus líderes e pares.
Algo imprescindível para o sucesso da realização do trabalho virtual é que alguns aspectos sejam considerados com muito cuidado, como responder rapidamente aos e-mails e estar online sempre que forem marcadas reuniões ou outras trocas virtuais, sendo que os retornos devem ocorrer de forma rápida e efetiva para garantir que as atividades do outro possam ser realizadas conforme planejado.Tonet et al. (2009, p. 78) reforçam ainda que “fazer a gestão do próprio tempo é seguramente a primeira competência a ser adquirida pelo trabalhador virtual”. Ou seja, cabe a ele definir o melhor horário e local para desempenhar suas funções e isso exige organização e um exímio cumprimento dos prazos.
É comum pensarmos que o profissional que trabalha virtualmente faz o que quer como quer, na verdade, ele precisa se planejar, cumprir metas e atingir níveis de produtividade que sejam satisfatórios para a empresa ou então poderá não servir mais para a organização.
Equipes autogerenciadas
Como o nome diz, nessas equipes, os próprios membros são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos e realizam os controles necessários para atingirem o proposto. Não existe uma figura de líder, mas essa função é dividida entre os integrantes, conforme o domínio de cada um em relação ao desenvolvimento do projeto que está sendo executado. Ou, então, quem mantém uma melhor rede de contatos ou quem está com mais tempo livre em determinado momento poderá exercer a liderança por tempo determinado. Sendo assim, a liderança nessas unidades de trabalho é contingencial.Tonet et al. (2009, p. 79) afirmam que “nas equipes autogerenciais a liderança tem a função de aglutinar os esforços, não visa controlar os processos, pois isso é feito pelos próprios executores”.
Os indivíduos que compõem essas equipes precisam contar com características como: maturidade profissional, senso de responsabilidade, visão compartilhada das tarefas e responsabilidades a serem executadas e, ainda, bom relacionamento interpessoal, pois as ações individuais nesse caso deverão convergir para objetivos comuns e alcance dos resultados do grupo como um todo.
Conclusão: Independente da configuração que possua a equipe, é imprescindível contar com profissionais qualificados e comprometidos e oferecer um ambiente propício ao alcance dos resultados esperados, assim tanto a organização quanto os profissionais ficarão satisfeitos e poderão seguir alcançando bons resultados de trabalho e melhorias contínuas em seus ambientes de trabalho.

Os tipos de equipes para trabalho

Equipes de trabalho podem ser funcionais ou interfuncionais.

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Descubra como o SMED reduz tempos de setup, aumenta a flexibilidade produtiva e fortalece a competitividade industrial.



<h2 class="wp-block-heading">O que é o SMED</h2>



O SMED (Single Minute Exchange of Die) é uma ferramenta do Lean Manufacturing criada por Shigeo Shingo, que busca reduzir o tempo de setup de máquinas e processos para menos de 10 minutos.



Setup é o período em que uma máquina fica parada durante a troca de ferramentas ou ajustes. Reduzir esse tempo significa aumentar produtividade, flexibilidade e eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Importância do SMED na gestão</h2>



O uso do SMED gera impactos diretos no desempenho da organização:



-Reduz tempos improdutivos.



-Aumenta a flexibilidade de produção.



-Permite lotes menores e maior variedade.



-Diminui custos operacionais.



-Eleva a satisfação do cliente com entregas rápidas.



Assim, o SMED transforma a gestão de operações em um diferencial competitivo estratégico.





<h2 class="wp-block-heading">Etapas do SMED</h2>



O método é estruturado em quatro passos:



1) Separar atividades internas e externas: distinguir ajustes que só podem ser feitos com a máquina parada dos que podem ser preparados antes.



2) Converter atividades internas em externas: reduzir o tempo em que a máquina está inoperante.



3) Simplificar ajustes restantes: padronizar operações e reduzir complexidade.



4) Melhoria contínua: eliminar desperdícios e buscar novos ganhos.



Esse ciclo permite avanços progressivos e sustentáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplo prático do SMED</h2>



Uma indústria de embalagens realizava trocas de moldes em 90 minutos. Após aplicar o SMED, separando preparações externas e simplificando ajustes, o tempo caiu para 12 minutos.



O ganho permitiu atender pedidos menores e personalizados, aumentando a competitividade no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios estratégicos do SMED</h2>



a) Mais produtividade.



b) Redução de custos.



c) Flexibilidade em atender diferentes clientes.



d) Melhoria da utilização das máquinas.



e) Base para a filosofia de produção enxuta.



Em resumo, o SMED é um motor de eficiência e flexibilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O SMED não é apenas uma técnica de redução de tempo: é um pilar do Lean Manufacturing que promove eficiência, flexibilidade e vantagem competitiva.



Empresas que aplicam o SMED conseguem produzir mais, com menores custos e maior satisfação dos clientes.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

SMED: redução de setup para eficiência produtiva

Saiba como o Poka-Yoke previne erros humanos e garante qualidade nos processos por meio de mecanismos simples e eficazes



O Poka-Yoke, expressão japonesa que significa “à prova de erros”, é uma ferramenta do Lean Manufacturing desenvolvida por Shigeo Shingo. Seu objetivo é evitar falhas humanas em processos produtivos e administrativos por meio de mecanismos simples, mas eficazes.



Em vez de depender apenas da atenção humana, o Poka-Yoke cria barreiras físicas ou lógicas que impedem a ocorrência de erros ou os tornam imediatamente detectáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Importância do Poka-Yoke na gestão da qualidade</h2>



Essa ferramenta é um pilar da prevenção de falhas, trazendo vantagens como:



-Reduzir retrabalhos e desperdícios.



-Garantir a qualidade na origem do processo.



-Elevar a segurança do trabalho.



-Diminuir custos de não conformidade.



-Aumentar a confiabilidade junto ao cliente.



Assim, o Poka-Yoke assegura processos robustos, confiáveis e sustentáveis.





<h2 class="wp-block-heading">Tipos de Poka-Yoke</h2>



Os dispositivos Poka-Yoke podem ser classificados em:



-De controle: impedem que o erro aconteça (ex.: tomada elétrica que só encaixa de um lado).



-De alerta: avisam quando algo está errado (ex.: alarme de porta aberta no carro).



Ambos têm a mesma finalidade: eliminar falhas antes que causem prejuízos.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplo prático do Poka-Yoke</h2>



Um exemplo clássico é o do pendrive USB, que só pode ser inserido em uma posição correta. Esse simples design evita erros de encaixe, protege o equipamento e reduz danos ao usuário.



Em ambientes industriais, dispositivos de travamento automático impedem que máquinas funcionem se as condições de segurança não forem atendidas.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios estratégicos do Poka-Yoke</h2>



Eliminação de falhas humanas recorrentes.



Maior produtividade pela redução de retrabalhos.



Segurança reforçada nos processos.



Cultura de qualidade preventiva.



Apoio à certificação ISO 9001 e programas de qualidade total.



Em síntese, o Poka-Yoke é um aliado silencioso da qualidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O Poka-Yoke mostra que soluções simples podem gerar grandes resultados. Ao eliminar falhas na origem, promove qualidade, segurança e confiança nos processos.



Mais do que corrigir, o segredo está em prevenir.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

Poka-Yoke: prevenção de erros na gestão da qualidade

Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado



A Análise de Viabilidade Econômica é uma ferramenta de gestão de projetos utilizada para avaliar se um investimento ou empreendimento tem condições reais de gerar retorno financeiro e sustentabilidade no longo prazo. Sua aplicação ajuda administradores, empreendedores e investidores a evitarem decisões baseadas apenas em intuição, trazendo segurança e objetividade para o processo.



Em essência, trata-se de verificar se os recursos aplicados trarão benefícios suficientes para justificar o esforço, considerando custos, receitas projetadas, riscos e alternativas de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">PRINCIPAIS ETAPAS DA ANÁLISE</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é estruturada em fases que permitem uma visão clara do projeto:



a) Levantamento de custos – identificação de custos fixos, variáveis e eventuais.



b) Projeção de receitas – estimativa de faturamento com base em demanda, preços e prazos.



c) Fluxo de caixa projetado – construção do cenário financeiro futuro.



d) Indicadores de viabilidade – cálculo de ferramentas como Payback, VPL (Valor Presente Líquido), TIR (Taxa Interna de Retorno) e análise de sensibilidade.



e) Análise de riscos – avaliação de cenários pessimistas, moderados e otimistas.



f) Decisão final – recomendação de continuidade, ajustes ou abandono do projeto.



Essa sequência assegura que o gestor tenha uma visão holística antes de investir.



<h2 class="wp-block-heading">INDICADORES MAIS UTILIZADOS</h2>



Entre os principais métodos aplicados na análise, destacam-se:



1- Payback: mede o tempo necessário para recuperar o capital investido.



2- VPL (Valor Presente Líquido): considera o valor do dinheiro no tempo e indica se o investimento gera riqueza.



3- TIR (Taxa Interna de Retorno): mostra a taxa de rentabilidade do projeto.



4- Análise de Sensibilidade: avalia como mudanças em variáveis (custos, preços, demanda) afetam os resultados.



Esses indicadores são complementares e permitem ao gestor fundamentar sua decisão com precisão.



A análise de viabilidade econômica é o ponto de equilíbrio entre teoria e prática, transformando números em decisões racionais.



<h2 class="wp-block-heading">APLICAÇÕES PRÁTICAS</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é amplamente utilizada em:



-Empresas privadas: expansão de negócios, abertura de filiais, novos produtos



-Gestão pública: projetos de infraestrutura, concessões e parcerias.



-Startups: validação de modelos de negócio antes de buscar investidores.



-Investimentos imobiliários e industriais: cálculo de retorno e prazos de amortização.



Assim, ela se consolida como uma ferramenta de gestão indispensável em ambientes competitivos.



A Análise de Viabilidade Econômica é um instrumento científico que integra finanças, estratégia e gestão, permitindo avaliar racionalmente a sustentabilidade de projetos.



<h2 class="wp-block-heading">VANTAGENS DA FERRAMENTA</h2>



-Reduz incertezas e riscos.



-Apoia decisões estratégicas com dados reais.



-Facilita negociações com investidores e financiadores.



-Estimula a alocação eficiente de recursos.



Em tempos de alta complexidade e instabilidade econômica, essa análise se torna ainda mais relevante para garantir a perenidade dos negócios.



Enquanto ferramenta de gestão de projetos, a Análise de Viabilidade Econômica consolida métodos quantitativos e qualitativos na avaliação da rentabilidade e do risco.



<h2 class="wp-block-heading">CONCLUSÃO</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é uma das ferramentas mais completas da gestão de projetos, unindo conceitos financeiros e estratégicos. Ao projetar custos, receitas e riscos, fornece uma base sólida para escolhas conscientes e sustentáveis.



Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

Os tipos de equipes para trabalho

Rafael José Pôncio

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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Rafael José Pôncio

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