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Cicloturismo, uma modalidade de turismo muito utilizada na Europa, em franco crescimento nos EUA, com a organização de roteiros e desafios ciclísticos onde existe a hospedagem e visita a parques de forma controlada e planejada.
A capacidade de geração de riquezas originada no cicloturismo, ou, o turismo de bicicleta, é avaliada como um excelente retorno de investimento em infraestrutura, de baixo impacto ambiental, exploração de ambientes naturais e cultura local, onde festivais e feiras de gastronomia são excelente impulsionadores de demanda para o local, e a divulgação de destinos turísticos.
Como resultados da exploração de pontos eco turísticos por meio do cicloturismo tem-se a exploração ambiental com responsabilidade, a valorização, como dito anteriormente, da cultura local, suas tradições, suas receitas originais, a integração das comunidades existentes dentro do roteiro o incremento de renda e a fixação de mão de obra no local.
Mas, como organizar esses tais roteiros?
Como se sabe o cicloturista realiza seus passeios em bicicleta, sendo estas viagens iniciadas por meio da bicicleta ou não, podendo utilizar outros meios de transporte para chegar ao destino inicial do roteiro. Por seu um meio de transporte onde não pode carregar muita bagagem necessita normalmente de hospedagem e de paradas para alimentação, assim distribuindo gastos no local. Lembranças locais de pequeno porte também podem ser incluídas em seus gastos.
E como promover este tipo de ecoturismo?
A criação de roteiros facilita e serve como fator de impulsão da demanda para estas regiões. Os chamados Roteiros de Cicloturismo são trajetos bem delineados e planejados, explorados pelo contato com o ambiente natural, histórico e cultural existente em todas as cidades, com sinalização correta e bem idealizada e divulgação de mapas completos e da infraestrutura existente.
A criação de uma rede de apoio, com opções de hospedagem, alimentação e demais comércios e serviços é fator importante para a consolidação do roteiro idealizado, a conscientização dos benefícios desse tipo de turista pela população e os vários meios de exploração e incremento de renda por parte da economia local.
Existem alguns roteiros já consagrados pelos cicloturistas como o Circuito do Vale Europeu, roteiro que compreende várias cidades do Vale de Itajaí, em Santa Catarina, onde o turista pode percorrer o roteiro de 9 cidades, iniciado em 2006, com investimento inicial estimado em torno de 270 mil reais, proporcionou uma injeção de aproximados 1,8 milhão de reais na economia dos municípios envolvidos, de acordo com o Manual de Circuitos de Cicloturismo.
Outra constatação do impacto positivo é o artigo: “<a href="http://www.ladige.it/territori/rovereto/2016/09/18/vera-new-economy-si-chiama-cicloturismo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">La vera new economy si chiama cicloturismo</a>“, ficando explícito a razão dos investimentos europeus em ciclovias e circuitos de cicloturismo.
Mas o que leva esses indivíduos a se aventurarem pelas estradas e trilhas, com esforço físico de moderado a forte?
Segundo o manual “Circuitos de Cicloturismo: manual de incentivo e orientação para os municípios brasileiros”, produzido em Florianópolis(SC), o perfil de um cicloturista corresponde, em média a indivíduos com idade próxima aos 30 anos, que pedala em grupos, com trajetos de até uma semana, possui boa instrução, costuma ser simpático com a população local, respeita as pessoas e lugares por onde passa, e carrega consigo o lixo produzido até encontrar local adequado para sua destinação, e frequentemente divulgam suas viagens com fotos e declarações em blogs e grupos na internet, os serviços e acolhida vivenciados, recomendando ou desaprovando o que foi vivenciado.
Municípios que têm interesse no crescimento da renda regional e a exploração consciente de seus recursos naturais e atrativos turísticos históricos e culturais têm no cicloturismo um excelente potencial de exploração por meio de roteiros de cicloturismo e a integração de sua região por meio dos diversos atores da cadeia de turismo que podem proporcionar.
E você? Já programou seu passeio de bicicleta em sua própria cidade, explore-a, conheça-a, verá o quanto é prazeroso um passeio pelos sues prontos históricos e turísticos. Uma sugestão para quem mora em São Paulo é a utilização dos roteiros temáticos oferecidos <a href="http://www.cidadedesaopaulo.com/sp/br/o-que-visitar/roteiros/roteiros-tematicos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">no site da prefeitura</a>.

Os roteiros de cicloturismo e seu potencial econômico

Cicloturismo, uma modalidade de turismo muito utilizada na Europa, em franco crescimento nos EUA, com a organização de roteiros e desafios ciclísticos onde existe a hospedagem e visita a parques de forma controlada e planejada.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A visão de uma cadeia de suprimentos e sua movimentação deve ser absorvida por uma organização como um processo integrado, de forma que a organização obtenha vantagem competitiva no fornecimento de produtos ou serviços a seus clientes e também estendida a seus fornecedores.
Devido ao advento da globalização, algo irreversível sob o prisma econômico e administrativo, a concorrência atualmente é mais ácida e acirrada, aliando a quantidade de informações disponibilizadas, os consumidores, sejam estes industriais, comerciais ou de serviços e consumidores finais desejam e exigem mais no ato de compra. Qualidade e preço são sempre questionados, e de forma repetitiva e ascendente. A fidelidade, antes vista como fator de competitividade, pouco ou nada representa no ato de fechamento da compra por parte dos consumidores. Com o acirramento mais visível e mais forte da concorrência, satisfazer clientes tornou-se tarefa árdua e prescindível de planejamento minucioso. Conforme BERTAGLIA (2009):
“...as medidas são voltadas para a satisfação e o atendimento do cliente, pois se o produto não estiver presente nas gôndolas, isso significa que alguém está vendendo um produto com preço e qualidade similares. ” (BERTAGLIA, 2009, p. 14)
A máxima americana onde se diz que o produto certo sempre deve estar em todo lugar certo no momento certo é a real necessidade das organizações que querem sobreviver no atual contexto competitivo, fazendo com que estas se preocupem cada vez mais com a cadeia de suprimentos. Para que ocorra um alinhamento estratégico das demandas logísticas com a visão organizacional, algumas forças externas devem ser levadas em conta quando da elaboração dos planos estratégicos e de metas a serem alcançadas, a globalização, o mercado e a demanda do consumidor, a competição, informações e comunicação, cultura local, regras governamentais e o meio ambiente.
“ Com base no moderno conceito da logística integrada está o entendimento de que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. ” (FLEURY et al, 2000, p. 31)
Organizações competitivas prestam muita atenção ao relacionamento, deve ser composta por planejamento, compras, produção e distribuição que mantém com seus fornecedores, de forma a conseguir prestar atendimento satisfatório a seus clientes. A flexibilidade e a agilidade são imprescindíveis para o sucesso na competição pelo mercado consumidor. A atual preocupação com o meio ambiente em virtude de desastres ambientais, alterações climáticas e conscientização por parte dos consumidores remete à logística, importante papel na busca de soluções de menor impacto ambiental, seja na busca de melhores embalagens e ciclo de entregas de menor impacto ambiental, com soluções as mais diversas e também a facilitação para a logística reversa na reciclagem de embalagens e produtos. A possibilidade de diminuição de uso de produtos nocivos e também a diminuição de insumos necessários durante o processo da cadeia de abastecimento, além de provocar melhorias financeiras, acarretando diminuição de custos operacionais, ainda possibilita a inovação de uso de materiais menos nocivos ao meio ambiente, ou que também possam ter reutilização maior, como embalagens retornáveis e de uso prolongado. A redução e o reaproveitamento de resíduos são fatores importantes na gestão logística de forma consciente com as políticas ambientais atuais. Uma gestão da cadeia de suprimentos voltada a gestão ambiental deve proporcionar eficiência ambiental, desde o consumo de combustíveis no processo até a redução e o reaproveitamento de resíduos gerados do processo, o conhecimento da periculosidade de cada material e seus resíduos, efeitos tóxicos à saúde e ao meio ambiente, além da eficiência econômica de toda a cadeia ser questionada de forma contínua em busca de eficiência de custos e eficácia. A consciência sobre os processos internos da cadeia de abastecimento deve ser vista pelos gestores como algo fundamental para o sucesso do negócio, aliados ao entendimento dos perfis de consumidores e seu comportamento, e o acompanhamento próximo da movimentação da concorrência. A evolução tecnológica também deve ser verificada constantemente, a rapidez das mudanças deve ser vista como algo interessante e que pode auxiliar os gestores, embora nem toda tecnologia deve ser incorporada, a preocupação com a seleção da tecnologia precisa ser consciente e requer especial atenção, nem tudo o que é novo deve ser absorvido. A principal condição pela instalação de novos equipamentos ou softwares de controle devem estar relacionadas com a adequação com o modo de operação da organização, a adaptação possível e verificável da equipe envolvida, mediante treinamento, a relação usuário/equipamento/interface, o nível de segurança, o suporte e as mudanças organizacionais necessárias, toda a implantação com preocupação ideal de que não ocorram prejuízos em relação às competências organizacionais. Para a formulação das estratégias para TI, certos fatores são imprescindíveis de verificação, a determinação de objetivos e valores, a velocidade e integração dos processos organizacionais, o uso da tecnologia como meio para se atingir metas estipuladas no planejamento organizacional, o desenvolvimento de novas competências organizacionais, o foco no controle, operacionalização e execução do planejamento, a ocorrência do clima favorável na promoção das mudanças, a facilitação dos canais de comunicação interna e o provimento de trafego livre de informações, o constante cuidado na divulgação e utilização de informações verídicas e corretas, a obtenção dos recursos necessários durante e após a implantação. Para a implantação o meio principal é o comprometimento da alta direção, a escolha adequada dos equipamentos, como dito anteriormente, o treinamento adequado e satisfatório, o gerenciamento da implantação e a verificação da acuidade dos dados de entrada do sistema. Com esses cuidados e seriedade nas escolhas pode-se escapar de modismos existentes no mercado de tecnologia. Um assunto muito atual e pesquisado, o comércio virtual verifica-se como principal entrave ao crescimento do comércio virtual no Brasil está a logística de distribuição e troca de mercadorias de forma rápida, cortês e com agilidade. Alguns fatos bem específicos são encontrados no comércio eletrônico, a disponibilização do saldo de estoque no site com sua real disponibilidade. Além desta particularidade também a logística oferece a diferenciação e a percepção, por parte do cliente no atendimento de suas expectativas em relação a compra, tempo do ciclo do pedido (preparação, recebimento do pedido, processamento do pedido e embalagem e transporte do pedido), o real cumprimento do prazo de entrega, a recuperação consistente de falhas, controle a fim de evitar avarias no produto (embalagem correta), prazo de entrega, sistema de informações e apoio entrega e pós-venda. Buscar um excelente desempenho durante as etapas do ciclo de vendas no comércio eletrônico facilitará o atingimento de metas de aumento nas vendas, com o atendimento das expectativas de compra dos clientes, devido ao menor tempo entre o pedido e a entrega, a melhoria dos serviços com a diminuição do tempo do ciclo de venda e a melhoria do sistema de informações, de erros durante o processo e a consequente redução de custos, produzindo assim a melhoria da competitividade organizacional.
Referências: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2009.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. Editora Atlas SA, 2000.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. O reverso da logística e as questões ambientais no Brasil. Editora Ibpex, 2009.

A importância da logística no planejamento estratégico

Apesar de inúmeras iniciativas contra ciclovias e o uso da bicicleta (vide ações das prefeituras de Arapongas/PR e Goianésia/GO), ainda podemos ter esperança que a coletividade perceba os benefícios do uso da bicicleta como meio de transporte sustentável e inteligente.
Uma agradável verificação é a repercussão sobre os investimentos na criação de um Circuito de Cicloturismo, “com padrão Europeu” – conforme declaração Diretora de Turismo da cidade de Campinas.
Com projeto já traçado e previsão de inauguração ainda este ano, a notícia provocou inúmeros e calorosos comentários e compartilhamento nas redes sociais e Grupos de Ciclismo. Segunda a diretora: - “Trata-se de uma sinalização muito moderna, baseada no Eurovelo, que cruza vários países da Europa. São mais de 25 trilhas e mais de 200 placas de sinalização e com disponibilização de QR Code para que o ciclista acesse do celular e tenha todas as informações de localização, destino, dificuldade da trilha, entre outros dados úteis. É algo realmente bem planejado e que vai atingir não só para o público campineiro, mas também o da capital e de outras regiões do Estado” (PANROTAS-10/01/17).
Outro projeto já iniciado de cicloturismo foi desenvolvido pela UFF, em Niterói, iniciado na Faculdade de Turismo e Hotelaria de Niterói, que buscou cooperação com o Programa de Mobilidade da Prefeitura, além de oficinas de empreendedorismo visando apresentar formas de empreendedorismo em bicicleta, como food-bike - utilização de bicicleta para comercialização de alimentos, bicicletaria -espaço para conserto de bicicletas e prestação de serviço de lojistas ao público ciclista.
Estas iniciativas de cicloturismo e visão de que a bicicleta oferece um mercado consumidor excelente e não explorado ainda, nos remete a visualização de que este caminho de mobilidade sustentável, onde cidades europeias já estão trilhando e viralizando para outras cidades, vide exemplo de pagamento de bônus a cidadãos Londrinos e Parisienses para que utilizem a bicicleta como meio de transporte.
Outro estudo recente, elaborado pelo TRB - Transportation Research Board, uma entidade que tem em seu quadro, profissionais de todo o mundo envolvidos em diversas atividades interdisciplinares e multimodais com o intuito de buscar soluções de transporte inovadoras mostra alguns pontos interessantes relacionados ao consumidor que utiliza a bicicleta:
<ul><li>As pessoas em bicicletas fazem mais paradas não planejadas</li>
<li>Pessoas em bicicletas gastam mais dinheiro. É simples assim - Estudos de verificação de despesas de consumidor por modo de transporte em Davis, CA, em Berna,Suiça , em San Francisco,CA , em Toronto , em Ontário, em Auckland, Nova Zelândia , em New York City,NY , e em Portland, OR~, em todos foi encontrada a mersma conclusão: maior gasto de dinheiro. Em alguns casos, as pessoas em bicicletas o mesmo trajeto que as pessoas em carros, mas em todos os casos as pessoas em bicicletas efetuaram maior gasto em geral em gastos de longo prazo, porque fizeram mais viagens.</li>
<li>O gasto turístico está sendo cada vez mais verificado em áreas de bicicleta</li>
<li>As pessoas em bicicletas irão viajar mais longe para passeios não-essenciais</li>
<li>Infra-estrutura de bicicletas gera mais negócios do que a infra-estrutura de automóveis</li>
<li>Pessoas em bicicletas vão a lojas mais frequentemente.</li>
</ul>Se ainda há dúvidas verifiquem em destinos como a cidade Paranapiacaba/SP e o Circuito Europeu/SC, já com mais de dez anos de sucesso, o quanto os comerciantes locais agradecem a presença de ciclistas.

A bicicleta continua a criar empregos

Formação de Competências e Desenvolvimento Organizacional

Para ganhar o mundo, Flávio Codeço voltou para casa. Pesquisador em três continentes, professor da FGV e fundador da Kwar-AI, ele mostra que atravessar o oceano é só um dos caminhos da internacionalização. E talvez nem o mais curto.



Esta coluna nasceu para falar de internacionalização, e eu a escrevo de Coimbra, o que já diz alguma coisa sobre o caminho que escolhi: fazer as malas, atravessar o Atlântico, aprender a gramática de negócio de outro continente. É o roteiro mais contado, e por isso mesmo corre o risco de parecer o único. Há brasileiros que ganharam o mundo sem sair de casa, outros que saíram e nunca mais olharam para trás, e há os que fizeram a viagem completa: foram, aprenderam o que só se aprende longe e voltaram trazendo o mundo na bagagem.



Flávio Codeço é desse terceiro tipo.



Mestre em engenharia biomédica pela UFRJ, doutor em biologia quantitativa pela Universidade do Texas, colaborador científico em Genebra e professor da Fundação Getulio Vargas há mais de uma década, ele trabalhou em três continentes, o que lhe deu, nas palavras dele, "uma perspectiva interessante sobre diferentes culturas de gestão de ciência e negócios". Hoje lidera pesquisa em epidemiologia matemática financiada pelo Wellcome Trust e comanda, com a cofundadora Joyce Figueiró, a Kwar-AI, empresa de inteligência artificial aplicada à saúde cujo produto principal, o EpidBot, é o motivo desta coluna.



Flávio foi o primeiro a aceitar responder a uma entrevista minha para este espaço, e respondeu com uma generosidade que me obriga a fazer mais do que transcrever. O que segue é a história que as respostas dele contam.



<h2 class="wp-block-heading">Três casas, e nenhuma bastava</h2>



A primeira lição da trajetória de Flávio é sobre o desenho organizacional, e interessa a qualquer gestor, de jaleco ou não.



A academia foi a primeira casa. "A pesquisa científica e a orientação de alunos nos dão a oportunidade de estar sempre na crista da onda no tocante à tecnologia e aos métodos analíticos", diz ele. "Contudo, o ambiente acadêmico é escasso em recursos para inovação." Quem quer inovar com mais relevância precisa buscar outras formas de organização e financiamento.



A segunda foi a The GRAPH Network, criada em Genebra durante a pandemia para dar apoio ágil a países africanos que precisavam responder à covid sem ter a massa crítica de epidemiologistas de alto nível. Financiada pela OMS, funcionava como "uma espécie de cooperativa" entre colegas. Funcionou enquanto durou a emergência. Passada a pandemia, o financiamento se dispersou, e o foco foi junto.



De volta ao Brasil, Flávio fez um balanço que muita gente adia a vida inteira: nenhum dos dois modelos lhe dava "a agilidade e o alcance" que queria na área tecnológica. Foi quando Joyce Figueiró, sua ex-orientanda de mestrado, o procurou para o doutorado. As conversas foram parar na IA aplicada, os dois perceberam que as aptidões de um completavam as do outro, e decidiram montar uma empresa "para realizar a IA como gostaríamos que existisse". O nome, conta ele, vem do tupi para o sol.



O detalhe que me parece mais importante é o que ele não fez. Não largou a universidade para virar empresário, como manda o roteiro do herói de startup. Continua professor, continua pesquisador, continua com o grupo financiado pelo Wellcome, e deixa cada estrutura fazer o que sabe fazer melhor. "Cada ambiente de trabalho em que transito apresenta gargalos distintos", diz. "Precisamos saber retirar de cada um o que tem para dar, evitando assim muita frustração." Não é um pivô. É uma carteira.



E a troca corre nos dois sentidos. "A empresa já nasceu com a ambição da pesquisa de estar sempre na ponta, e a pesquisa está aprendendo com a empresa a ser mais relevante para a sociedade." Ele vai além: "A Kwar-AI está modificando a forma como conduzo meu programa de pesquisa."



<h2 class="wp-block-heading">Do artigo à mão de quem precisa decidir</h2>



O Mosqlimate, projeto que integra dados climáticos e epidemiológicos para prever doenças transmitidas por mosquitos, mostra os limites do modelo acadêmico mesmo quando ele dá certo. O projeto conquistou parcerias com setores estratégicos do governo federal, depois de muito esforço para afinar a conversa entre pesquisadores e tomadores de decisão. "Mas conseguimos", diz Flávio. E emenda, com uma franqueza rara em quem vive de publicar: "Mas projetos acadêmicos não impactam diretamente a vida das pessoas."



O EpidBot nasce desse incômodo. E aqui preciso confessar um erro meu. Na entrevista, perguntei qual era a diferença entre treinar um modelo com dados brasileiros de saúde, o chamado fine-tuning, e simplesmente traduzir o comando para o português. "Boa pergunta", respondeu ele, antes de me corrigir com elegância: "O EpidBot não é baseado em fine-tuning."



O EpidBot é o que se chama de sistema agêntico. Para o leitor não técnico, a imagem que me ocorre é a de um maestro. Um grande modelo de linguagem não toca os instrumentos, rege: decide que ferramenta analítica usar, busca os dados certos em dezenas de bases públicas de saúde e áreas correlatas, consulta a literatura científica "de forma rigorosa, analisando o conteúdo de cada fonte antes de usá-la ou citá-la" e, quando falta a ferramenta adequada, escreve uma sob demanda.



E aprende. Parte de uma base documental curada pela Kwar-AI, identifica lacunas no próprio conhecimento e as preenche sozinho. Guarda o que deu certo como uma espécie de receita. "Cada vez que um usuário pede uma análise parecida com uma que ele já realizou, ele parte da receita executada com sucesso e reflete sobre como poderia melhorá-la."



A diferença para um chatbot genérico, resume Flávio, está no rigor e na profundidade da análise. Num teste comparativo preliminar desenvolvido pela própria equipe e aberto no GitHub, o EpiBench, o EpidBot superou com folga, segundo ele, modelos de ponta como o Claude Opus 4 e o GPT-4o. A lição de gestão vale além da saúde: o modelo de linguagem qualquer um aluga; o valor está no que se constrói em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">O brilho nos olhos</h2>



Perguntei o que os usuários fizeram com o produto que a equipe não tinha previsto. A resposta começa por uma palavra que qualquer um que venda tecnologia deveria tatuar no braço: confiança. "Quando se cria uma ferramenta generativa, mas dotada de rigor científico, leva tempo para as pessoas descobrirem que podem confiar nela."



Quando descobrem, as cenas se multiplicam. Uma epidemiologista explorou em poucos minutos a relação entre clima e risco de infarto agudo do miocárdio e descobriu que o risco não sobe só no verão, sobe também no inverno, por mecanismos diferentes, que o EpidBot explicou citando a literatura. Flávio lembra do "brilho nos olhos" dela. Uma diretora de hospital viu a ferramenta descrever, em minutos, os gargalos do seu atendimento ambulatorial. Com a OMS, a Kwar-AI colabora para "costurar" dados fragmentados de regiões que enfrentam emergências sanitárias.



E há a surpresa que ele guardou para o fim: "A maior surpresa talvez tenha sido ver o EpidBot desempenhar o papel de coorientador dos meus alunos." O professor que fundou uma empresa porque a academia não bastava viu a empresa voltar para dentro da sala de aula.



<h2 class="wp-block-heading">Muito com pouco, por escolha</h2>



Num ecossistema que mede sucesso pelo tamanho da rodada, a Kwar-AI não tem capital de risco, e Flávio explica a decisão sem rodeios: "Não queremos apenas pagar as contas, queremos desenvolver algo completamente original e com a nossa cara. Quantas empresas de tecnologia hoje são barrigas de aluguel para as big techs? Não é isso que buscamos. Fazemos muito com pouco."



O muito com pouco tem método. A empresa escolheu um nicho em que pudesse fazer diferença sem orçamento bilionário, disputa editais de fomento a startups de tecnologia, "ainda escassos, mas valiosos", e montou um modelo que funciona em B2C, B2B, B2G e B2B2G para esticar a receita. A meta de curto prazo é ser o principal provedor de IA para a saúde no Brasil; a de longo, expandir para outras áreas. E há uma vantagem que dinheiro nenhum compra: "Por estar na FGV, estou sentado em um poço de talentos invejado por qualquer empresa de tecnologia." Muitos alunos estagiam na Kwar-AI, às vezes "só pelo frisson da inovação em IA".



Desses alunos, vários hoje à frente de empresas de tecnologia bem-sucedidas, ele diz ter aprendido uma lição que serve para qualquer fundador: "crescer organicamente e entender a minha contribuição, em vez de perseguir oportunidades efêmeras".



<h2 class="wp-block-heading">Aplaudido lá fora, desconfiado aqui</h2>



Perguntei onde mais doem as asas cortadas do empreendedor brasileiro. A resposta tem camadas: o atrito burocrático, que vira custo; a infraestrutura computacional, mais cara aqui do que nos países da OCDE ou da Asean. Talento, não. O que dói de verdade é outra coisa: "Temos muita dificuldade de vender no Brasil, que ainda tem a mentalidade de que as soluções das big techs são, por definição, melhores. Somos mais admirados e elogiados por nossos parceiros da OMS do que por aqui."



Para descrever o que o Sul Global tem de melhor, Flávio lembra a canção de Chico Buarque e Ruy Guerra que Ney Matogrosso imortalizou, Não Existe Pecado ao Sul do Equador: "Não partimos de padrões engessados e visões de mundo desgastadas. Temos coragem de inovar das maneiras mais inusitadas. Não esperamos pela bênção dos poderes estabelecidos." A trajetória dele prova a frase, mas a frase tem um avesso incômodo: o mesmo país que produz essa ousadia na hora de criar ainda espera a bênção de fora na hora de comprar. A audácia sobra na bancada e falta no departamento de compras.



Soberania digital, para Flávio, é antes de tudo arquitetura. "Todos os componentes da nossa tecnologia visam resistir ao neocolonialismo digital e defender o direito dos nossos usuários ao controle total dos seus dados." Na prática, isso significa uma estrutura modular, pronta para trocar qualquer componente "sem maiores dores de cabeça", e uma conta que desmonta um mito: "A nuvem americana é a mais cara de todas." Em tokens de IA, lembra, modelos chineses chegam a custar ordens de grandeza menos. Diversificar fornecedores, que parece decisão geopolítica, é para ele uma decisão fácil de planilha.



<h2 class="wp-block-heading">Plantar a bandeira</h2>



Pedi que imaginasse a Kwar-AI daqui a cinco anos. Ele não falou de faturamento nem de valuation. Falou em "moldar a forma como a IA entrou na cadeia produtiva nacional", e completou com uma frase que resume a empresa melhor que qualquer pitch: "Não queremos ser revendedores, queremos ser desbravadores."



Volto então ao começo. Há quem se internacionalize atravessando o oceano, como tento fazer daqui de Coimbra. Flávio fez o caminho inteiro: Texas, Genebra, a África da pandemia, e de volta ao Brasil, de onde hoje colabora com a OMS e mede forças com os maiores modelos do mundo. Internacionalizar, no caso dele, foi menos mudar de endereço do que mudar de escala.



Perguntei, por fim, o que diria a um pesquisador brasileiro com um problema real na mão, parado na mesma encruzilhada em que ele e Joyce estiveram. A resposta serve para qualquer um de nós: "Não foque em como as coisas são hoje. Imagine como gostaria que fossem e desenvolva sua solução com essa visão. Quem constrói o futuro tem a chance de plantar sua bandeira antes que o presente o alcance."



A dele já está fincada. Ao sul do Equador.



Para conhecer o EpidBot: <a href="https://epidbot.kwar-ai.com.br">epidbot.kwar-ai.com.br</a>

Atravessar o oceano é só um dos caminhos da internacionalização: entrevista com Flávio Codeço

Empreender não significa apenas possuir capital, uma ideia ou disposição para assumir riscos. Significa tomar decisões dentro de um ambiente institucional cujas regras podem reduzir incertezas, elevar custos, proteger investimentos ou, quando mal calibradas, transformar a própria regulação em barreira à entrada no mercado. Por isso, liberdade para empreender não pode ser examinada apenas como ausência de proibições: ela também depende da qualidade do ambiente regulatório.Para administradores e empresários, a questão é concreta. Uma regra pouco previsível altera o custo de investimento; uma autorização excessivamente complexa retarda a entrada de concorrentes; uma obrigação de compliance mal dimensionada consome recursos; uma regulação tecnicamente adequada, por outro lado, pode reduzir riscos sistêmicos e aumentar a confiança de consumidores, investidores e parceiros comerciais.A Constituição brasileira não estabelece uma oposição simples entre Estado regulador e livre iniciativa. O art. 170 estrutura a ordem econômica simultaneamente sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, submetendo-a também à propriedade privada, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e outros objetivos constitucionais. Seu parágrafo único assegura o livre exercício de qualquer atividade econômica, ressalvadas as hipóteses previstas em lei.O ambiente regulatório como variável de gestãoA regulação possui uma função econômica legítima: corrigir falhas de mercado, proteger direitos, reduzir riscos e estabelecer padrões mínimos de funcionamento. O problema administrativo começa quando a quantidade ou a complexidade das regras deixa de guardar relação razoável com os riscos que pretende controlar.A Lei nº 13.874/2019, conhecida como Lei da Liberdade Econômica, incorporou ao ordenamento brasileiro princípios como a liberdade no exercício de atividades econômicas, a boa-fé do particular perante o Poder Público e a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre atividades econômicas. A mesma legislação estabeleceu a análise de impacto regulatório para determinadas propostas normativas federais de interesse geral de agentes econômicos ou usuários de serviços públicos.A lógica é particularmente relevante para a Administração: uma norma também possui custo de implementação. Esse custo pode aparecer em horas de trabalho, contratação de especialistas, sistemas, controles internos, licenças, auditorias, adaptações tecnológicas, contingências jurídicas e perda de velocidade decisória.A economia comportamental acrescenta uma dimensão importante. Quando o ambiente normativo se torna excessivamente complexo, o administrador passa a decidir sob maior carga de incerteza e informação. A questão deixa de ser simplesmente "qual negócio é economicamente viável?" e passa a incluir "qual negócio consigo juridicamente operar com segurança previsível?". A segunda pergunta pode alterar completamente a primeira.Tese, antítese e síntese: regular sem sufocarA tese liberal sustenta que menores barreiras à entrada favorecem empreendedorismo, concorrência, inovação e dinamismo econômico. A própria OCDE identifica relações entre regulação pró-competitiva, inovação, produtividade, investimento e emprego, enquanto sua análise sobre o Brasil aponta que determinadas barreiras regulatórias podem dificultar a entrada de empresas e restringir a concorrência.A antítese, entretanto, impede uma conclusão simplista: desregulamentar não significa automaticamente melhorar o mercado. Empresas podem gerar externalidades, consumidores podem possuir informação assimétrica, trabalhadores podem estar em posição contratual vulnerável e determinadas atividades podem produzir riscos ambientais, financeiros, sanitários ou tecnológicos que o mercado isoladamente não internaliza.O próprio STF tem reiterado que a livre iniciativa não constitui um espaço imune à regulação. Em sua jurisprudência, admite restrições quando relacionadas à proteção de bens constitucionalmente relevantes e submetidas a critérios de adequação, razoabilidade e proporcionalidade. Também registra que a livre iniciativa não é um fim em si mesma e deve conviver com outros valores constitucionais, como a proteção ambiental.A síntese, portanto, não está em escolher entre "mais Estado" ou "menos Estado". Está em construir regulação proporcional ao risco, previsível para o agente econômico e suficientemente flexível para não impedir inovação legítima.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A liberdade econômica não desaparece quando o Estado regula; ela se deteriora quando o custo da regulação deixa de guardar proporção com o risco que a norma pretende administrar.”O que isso significa para administradoresUm ambiente regulatório relevante para a gestão deve ser analisado por pelo menos cinco dimensões:- Previsibilidade: a empresa consegue compreender antecipadamente as regras aplicáveis?- Custo regulatório: o cumprimento da norma consome recursos proporcionais ao risco enfrentado?- Entrada no mercado: licenças e autorizações criam proteção legítima ou barreiras desnecessárias?- Segurança jurídica: interpretações administrativas e judiciais apresentam estabilidade suficiente para orientar investimentos?- Capacidade de adaptação: a regulação acompanha mudanças tecnológicas e novos modelos de negócio?O Banco Mundial, por meio do Business Ready (B-READY), passou a avaliar o ambiente empresarial a partir de três dimensões relacionadas: estrutura regulatória, serviços públicos e eficiência operacional, procurando distinguir aquilo que existe formalmente na legislação daquilo que efetivamente acontece na prática.Essa distinção é crucial. Uma empresa pode operar em um país com legislação aparentemente favorável ao empreendedorismo e, ainda assim, enfrentar procedimentos lentos, exigências fragmentadas ou baixa previsibilidade administrativa.Riscos jurídicos e administrativosPara uma organização, o ambiente regulatório inadequado pode produzir quatro efeitos simultâneos: aumentar custos, retardar decisões, elevar exposição a sanções e desestimular investimentos de longo prazo.Isso não significa que toda obrigação regulatória represente entrave. A LGPD, por exemplo, impõe deveres relacionados à proteção de dados pessoais, mas a própria ANPD estabeleceu regras específicas para agentes de tratamento de pequeno porte, incluindo determinadas flexibilizações e procedimentos simplificados, sem afastar os princípios e demais obrigações fundamentais da legislação.A experiência regulatória brasileira demonstra, portanto, que proporcionalidade também pode significar diferenciação. Empresas pequenas e grandes podem estar submetidas ao mesmo objetivo jurídico, mas não necessariamente precisam cumprir todas as obrigações pela mesma arquitetura operacional.Inovação e sandbox regulatórioA inovação torna ainda mais evidente o problema. Modelos de negócio que não existiam quando determinada norma foi criada podem não se encaixar adequadamente em categorias jurídicas tradicionais.O Marco Legal das Startups e do Empreendedorismo Inovador reconheceu essa dificuldade ao disciplinar o chamado sandbox regulatório, ambiente experimental no qual determinadas normas sob competência regulatória podem ter sua incidência afastada temporariamente para permitir o teste de modelos inovadores dentro de critérios e limites previamente definidos.O instituto revela uma transformação importante na própria racionalidade regulatória: em determinados setores, o Estado não precisa escolher entre proibir uma inovação desconhecida e liberar integralmente uma atividade potencialmente arriscada. Pode criar condições controladas para aprender antes de regular definitivamente.Comparação internacional: o problema não é apenas brasileiroA OCDE utiliza a análise de impacto regulatório como instrumento para examinar efeitos positivos e negativos de alternativas normativas antes da adoção de determinadas regras. Seu trabalho sobre competitividade destaca que os impactos regulatórios podem alcançar custos empresariais, inovação e competitividade internacional.O modelo comparado é relevante menos por oferecer uma fórmula estrangeira pronta e mais por evidenciar uma premissa: regular também é decidir sobre alocação de custos econômicos.A pergunta tecnicamente adequada, portanto, não é apenas "a norma protege algum interesse público?". É também: "qual problema ela pretende resolver, quais alternativas existem, quem suportará seus custos, quais benefícios produzirá e como será possível verificar posteriormente se funcionou?".Aplicação prática: uma empresa diante de uma nova exigênciaImagine-se uma empresa de tecnologia que pretende lançar um serviço baseado em inteligência artificial. Antes de investir, sua administração deveria mapear:1. quais normas já incidem sobre o modelo de negócio;2. quais autorizações são realmente necessárias;3. quais direitos de consumidores, trabalhadores ou titulares de dados podem ser afetados;4. quais riscos justificam controles específicos;5. quais custos de conformidade devem entrar no plano financeiro;6. quais mudanças regulatórias podem alterar a viabilidade econômica do projeto.Esse procedimento transforma o Direito de uma função reativa, acionada depois do problema, em componente da estratégia empresarial.A regulação como variável de governançaA principal consequência administrativa é que assuntos regulatórios não deveriam permanecer isolados no departamento jurídico. Conselhos, executivos, compliance, tecnologia, finanças, operações e gestão de riscos precisam compreender como alterações normativas modificam decisões empresariais.Uma organização madura não pergunta apenas se determinada conduta é lícita. Pergunta também qual é o risco regulatório, qual é o custo da conformidade, qual é a estabilidade da interpretação administrativa, quais cenários podem alterar o investimento e quais controles são economicamente justificáveis.É nessa passagem que a liberdade para empreender deixa de ser apenas uma categoria constitucional e se transforma em variável de governança.Síntese: liberdade empresarial exige qualidade institucionalA verdadeira questão não é saber se empresas precisam de regulação. Mercados contemporâneos dependem de regras. A questão decisiva é saber como regular sem destruir a capacidade de empreender, inovar, investir e competir.O ambiente regulatório eficiente não é aquele que simplesmente elimina normas, nem aquele que multiplica controles. É aquele capaz de relacionar risco, finalidade pública, custo de conformidade, previsibilidade e proporcionalidade.Para administradores, essa perspectiva produz uma mudança estratégica: a qualidade regulatória passa a integrar a própria análise de investimento. Para o Estado, significa reconhecer que cada exigência imposta ao setor privado também interfere na estrutura de incentivos do mercado.A liberdade para empreender, em última análise, não depende somente de permitir que uma empresa exista. Depende de construir um ambiente institucional no qual seja possível entrar, investir, inovar, contratar, competir e crescer sob regras compreensíveis, proporcionais e suficientemente previsíveis.É nesse ponto que Direito e Administração convergem: a boa regulação não elimina o risco empresarial, mas procura impedir que a própria estrutura regulatória se torne um risco desproporcional à atividade que pretende ordenar.

Liberdade para empreender: por que ambientes regulatórios importam para a estratégia empresarial

Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado



Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um "renascimento": desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva</h2>



Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?



Insight de Ken Diamond: "Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos."



A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.



<h2 class="wp-block-heading">2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado</h2>



Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?



Insight de Ken Diamond: "Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes."



Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar</h2>



Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?



Insight de Ken Diamond: "No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade."



Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.



A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de "renascimento". A Fortune chamou de "reinventar ou extinguir".



Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: "Precisa ter uma mira a laser." Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.



O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?

Os roteiros de cicloturismo e seu potencial econômico

Fabio Magina

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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