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Os funcionários são o melhor patrimônio da empresa. Ainda assim, muitas companhias tratam mal seus funcionários. Infelizmente, nosso sistema caiu no ciclo vicioso de aumentar o valor das ações para beneficiar os investidores a todo custo, sem se preocupar com o fator humano.
O melhor investimento que você pode fazer é em pessoal. Os funcionários são a espinha dorsal de qualquer organização. De acordo com uma pesquisa conduzida pela Gallup, funcionários desengajados custam de US$ 450 bilhões a US$ 550 bilhões em perda de produtividade a cada ano, isso como um resultado de baixa performance e alta taxa de abstenção. Investimento em pessoas aumenta a performance da empresa.
Junto a isso, desenvolver o quadro de funcionários é um dos motivadores mais efetivos para a retenção deles. Uma das principais razões para funcionários deixarem a companhia é a falta de oportunidades de desenvolvimento. Empregados podem entender a indisposição do empregador em investir em treinamento como uma falta de respeito pelo desenvolvimento profissional deles.
Pesquisas mostram que há um ligação econômica entre a satisfação do funcionário e a performance financeira da companhia. Uma cultura organizacional alegre significa melhores retornos financeiros.
<blockquote>Treine as pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir.</blockquote>
<h2>Funcionários felizes = Clientes felizes = Acionistas felizes</h2>
Seus funcionários da linha de frente são os que melhor conhecem os cliente, pois interagem com eles diariamente. São eles quem têm as respostas sobre como melhorar o atendimento ao cliente e seus produtos. Eles usam ferramentas internas e sistemas da empresa todos os dias.
Eles têm as soluções sobre como melhorar os sistemas, o que pode economizar dinheiro ao mirar a eficiência. Quando você empodera funcionários, você promove um valor agregado maior na companhia. Isso acaba por incentivar criatividade e inovação no ambiente de trabalho, o que é necessário para suceder em meio a volatilidade do mercado de hoje.
Seus funcionários são sua característica mais valiosa &#8211; não os subestime ou os trate mal. Eles são os melhores embaixadores da sua marca. Funcionários que foram esgotados ao ponto em que eles não se preocupam mais com a empresa não vão além. Não vão tomar a iniciativa de resolver problemas. Eles vão acabar por tratar os clientes como você os trata.
Se você acredita que seus funcionários são sua maior qualidade, crie uma atmosfera mais saudável no trabalho e ofereça as ferramentas e apoio para que eles trabalhem efetivamente.
Em vez de focar apenas na linha de base, por que não investir nas pessoas responsáveis pela linha de base? Na Universidade da Pensilvânia, pesquisadores descobriram que negócios que investiram 10% da sua receita em melhorias de capital viram a produtividade crescer 3,9%. Mas, veja só, quando os mesmos 10% são aplicados nos funcionários, a produtividade subiu 8,5%.
Os funcionários são as batidas do coração da companhia. E se o coração para de bater… o que vai acontecer?

Os funcionários são o maior patrimônio da sua empresa

Você sabia que há um ligação econômica entre a satisfação do funcionário e a performance financeira da empresa?

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Segundo a pesquisa global mais recente da Gallup, apenas 13% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho. Uma razão para isso é que muitos funcionários não se sentem respeitados e estimados por seus chefes. A verdade é que grandes líderes não desmerecem seus funcionários. Eles fazem com que todos com quem trabalham sintam que são importantes. Grandes líderes estão na construção e não no negócio de demolição. Eles constroem pessoas.Liderança é inspirar grandeza nos outros. O verdadeiro valor de um líder é revelado em como ele trata o outro. Mostre respeito, não apenas pelos seus funcionários, mas por todos aqueles com quem entrar em contato, inclusive pelo atendente da cozinha, zelador, guarda de segurança, todos. Seu verdadeiro caráter é revelado na forma como você trata aqueles que acha que nada podem fazer por você.Caso Bill Nuti ex-CEO da NCR Corp Embora as receitas da empresa tenham aumentado de US$ 6 bilhões em 2012 para US$ 6,2 bilhões em 2013, os funcionários mostraram uma forte aversão ao seu CEO, Bill Nuti. Um funcionário atual, em um comentário na plataforma Glassdoor, escreveu à gerência superior: "Nós carregamos sua água todos os dias e você nos desrespeita todos os dias, somos apenas seus subordinados. Você faz pesquisas e obviamente não dá atenção a elas, senão as coisas teriam começado a mudar".






<blockquote>Você não constrói um negócio. Você constrói pessoas, e as pessoas constroem o negócio.</blockquote>


Você pode demonstrar respeito com ações simples, mas poderosas. Essas ideias também o ajudarão a evitar desrespeitos desnecessários, insensíveis e não intencionais. - Trate todos com cortesia, cortesia e bondade.- Ouça o que os outros têm a dizer antes de expressar seu ponto de vista. Nunca fale mais alto ou corte outra pessoa.- Use as ideias dos funcionários para mudar ou melhorar o trabalho.- Nunca insulte as pessoas, use xingamentos ou menospreze alguém.- Faça elogios com mais frequência do que críticas.- Respeite o tempo pessoal do funcionário. Evite ligar para eles depois do horário de trabalho ou esperar que ele trabalhe até tarde.- Mostre interesse em seu desenvolvimento profissional.Dois dos desejos humanos mais básicos são a validação e a apreciação - precisamos sentir que somos importantes. As pessoas querem se sentir apreciadas, respeitadas e incluídas. Não existe lealdade sem respeito mútuo. Faça com que cada funcionário saiba que é importante e valorizado. Isso começa com um tratamento respeitoso. O respeito é um pilar do trabalho significativo.Implementadas de forma consistente no trabalho, essas ações respeitosas garantem um local de trabalho profissional respeitoso e atencioso que pode ajudar a aumentar o ânimo, o engajamento e a lealdade dos funcionários.

Liderança é inspirar grandeza nos outros

A sociedade precisa de líderes íntegros. Infelizmente, o que encontramos com frequência é uma cobiça insaciável e egoísta pelo poder. A integridade é uma coisa construída ao longo do tempo, e não da noite pro dia. Pode levar anos para ser estabelecida, e pode ser destruída em um momento. Uma vez perdida a confiança, é difícil tê-la de volta.
Sete comportamentos desencorajadores podem fazer com que os funcionários percam a confiança nos seus líderes:

<ol><li>Tomar o crédito pelo trabalho de alguém;</li><li>Culpar os outros e não defender o seu time;</li><li>Promessas falsas para incentivar alguém a fazer algo;</li><li>Favoritismo e injustiça;</li><li>Diminuir as conquistas dos funcionários para parecer melhor do que eles;</li><li>Subestimar a lealdade, o trabalho e os esforços dos outros;</li><li>Não tratar bem os outros: não demonstrar respeito ou empatia, fazer microgerência, não confiar no trabalho que fazem. </li></ol><blockquote>Treine pessoas o suficiente para que elas possam ir embora. Trate-as bem para que elas não queiram ir. - Richard Branson </blockquote>
As pessoas não deixam trabalhos ruins. Elas deixam chefes ruins. Muitos líderes no mundo dos negócios não percebem o quanto são observados por seus subordinados. A habilidade de influência não é só baseada em aptidões ou inteligência, é baseada em confiança e requer integridade, que é a base para a influência real e duradoura.
Liderança trata de pessoas. Um negócio não é nada além da energia e esforços coletivos de pessoas trabalhando com (e para) ele. A relação de um funcionário com seu gerente é o que determina o nível de comprometimento dele com o sucesso da empresa. Ameaças e intimidação só geram resultados imediatos. Você não pode jogar seus funcionários aos leões e esperar que deem o seu melhor.
<blockquote>Se você não é uma pessoa íntegra, seu time não vai confiar em você, os vendedores não vão acreditar em você e seus clientes não vão apoiar o seu negócio.</blockquote>
As pessoas podem tolerar um trabalho chato ou uma jornada longa, mas é mais provável que deixem o emprego se forem tratadas mal pelo chefe. Muitas empresas têm passado dificuldades com o baixo engajamento dos funcionários. E isso depende totalmente de como as pessoas são tratadas.
Para lealdade surgir, é preciso uma relação mútua entre funcionário e empregador, que é desenvolvida com o tempo, através da confiança que é construída e sustentada. Transparência, autenticidade e conversas contínuas são essenciais para a construção da confiança. Você não pode comprar lealdade, mas você pode cuidar e nutri-la ao começar a ser uma pessoa íntegra.

A integridade é o atributo mais importante de um líder

Ouvir é a habilidade mais importante que um líder pode dominar. Ela é a base para muitas outras habilidades e características que compõem um líder.
Entretanto, acaba sendo uma habilidade difícil de dominar, uma vez que requer que a gente seja mais presente, atento, engajado, aberto e flexível. Boas práticas de audição nesta era digital, por conta do excesso de informação e períodos de pouca atenção, estão se tornando espécies ameaçadas.
Ouvir envolve prestar atenção e criar pistas não-verbais apropriadas ao que se está sendo dito.
Muitos de nós somos culpados por começar uma conversa e colocar um pensamento nela, mas nós não nos damos a chance de ouvir o que os outros têm a dizer porque nunca paramos de falar ou estamos muito ocupados formulando uma resposta para o que achamos que eles vão dizer.
Não escute só com as orelhas externas, mas também com as internas. Ouça com a intenção de ouvir e entender.
<blockquote>"A coisa mais importante em comunicação é ouvir o que não é dito" — Peter Drucker</blockquote>
Ouvir fundamenta boas relações. Por quê? Porque isso mostra que você se importa. Empatia e escuta andam de mãos dadas. Você não pode demonstrar empatia ou inteligência emocional se você não escuta.
A qualidade da nossa audição determina a qualidade da nossa influência. Funcionários querem ser ouvidos e querem ser respeitados. Ouvir transmite esse tipo de respeito e constrói confiança. O que leva a ter membros no time mais motivados e comprometidos.
Em média, nós mantemos apenas 25% do que ouvimos, o que é explicado por nossas ocupações e falta de habilidades de escuta. Qual é a sua proporção entre fala e escuta?
Ouvir é crucial para obter o entendimento completo das situações. Sem essa compreensão completa, alguém pode facilmente desperdiçar o tempo de todo mundo ao resolver o problema errado ou simplesmente apontar um sintoma, em vez da causa principal.
Titãs como a Blackberry, Kodak e Nokia pagaram o preço por conta de líderes que se recusaram a ouvir. Seus líderes operavam em uma bolha e assumiram uma consciência coletiva.
Quanto maior o seu sucesso, mais você precisa estar em contato com novas opiniões e perspectivas e aceitar feedbacks honestos. Ouvir é a melhor maneira de saber sobre as necessidades da sua clientela e criar uma estratégia de sucesso.
A verdade crua é necessária para fazer decisões bem informadas e orientar a organização na direção certa. Bons líderes são ouvintes ativos.





<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28174546/iStock-668218790.jpg" width="1399" height="750" alt="I Stock 668218790">



Não é segredo que conhecimento e sabedoria são alcançados não por falar, mas por ouvir. Ouvir inclui escutar aquela “voz interior”. Se algo deu errado, não tente só se justificar.
Mesmo que você se livre disso por um tempo, alguma hora você vai ter que pagar o pato. Integridade verdadeira começa com audição.
Enquanto líder, o seu trabalho é encorajar os outros ao seu redor a serem abertos e honestos sem uma consequência negativa. Ouvir leva autoconsciência e crescimento. Se você não ouve, você não cresce.
Além disso, quando os funcionários oferecerem uma ideia deles ou opiniões distintas — seja mente aberta. É sempre valioso ouvir os seus funcionários. A realidade na base é mais diferente do que você pensa. Ela é mais realista e prática.
Uma comunicação pobre vem com um valor altíssimo na etiqueta. Ela é responsável por companhias perderem milhões de dólares a cada ano. Negócios que continuam fortes neste mercado competitivo, entendem a necessidade de abraçar a mudança e a melhora contínuas.
Mais do que nunca, os líderes vão precisar dominar a habilidade de “liderar ouvindo”. O sucesso do seu negócio vai depender disso!

O texto foi publicado originalmente no <a href="https://www.linkedin.com/pulse/listening-most-important-skill-leader-can-have-brigette-hyacinth/">blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Ouvir é a habilidade mais importante que um líder pode ter

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Os funcionários são o maior patrimônio da sua empresa

Brigette Hyacinth

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Sobre o autor

Brigette Hyacinth

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