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<h3>1. Introdução</h3>
Essa pesquisa foi desenvolvida com o foco em aplicar e revisar os conceitos abordados em aula, fornecendo uma base prática para utilização no mundo real.
A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa descritiva. Posteriormente, foi realizada uma análise da importância que as empresas têm para aprender a se relacionar com a Geração Z. Levando em consideração com quais são os pontos de melhoria prioritários nas organizações. Será elaborado também o uma proposta para contribuir com o desenvolvimento das organizações, a fim de se adequar as necessidades das novas gerações de colaboradores.
O trabalho foi escrito baseado em pesquisas e estudos bibliográficos, com dados e informações colhidas também em websites. Toda pesquisa levou em consideração os conceitos aprendidos.
O intuito deste modelo de formatação é refletir sobre as prioridades de melhoria nas políticas e práticas organizacionais com relação a gestão de pessoas da Geração Z a fim de melhor utilizar as características profissionais dessa geração para o crescimento e fortalecimento da organização. 

<h3>2. Geração Z</h3>
Geração Z compreende o grupo de pessoas nascidas entre 1995 e 2010. Mark McCrindle, autor e pesquisador social afirma com base em suas pesquisas que essa geração tem como característica, ser artística e adaptativa, devido a conexão com as mídias, a tecnologia e as artes (McCrindle, 2011).
Devido à forte conexão com a praticidade oriunda da tecnologia, essa geração é mais ágil tanto na maneira de agir e de aprender. E esse anseio pela agilidade, o imediatismo e a facilidade se dá em vários âmbitos da vida, como na vida social, quanto nos relacionamentos, na educação e no trabalho. (Facco, Obregon, Oliveira, Beltrame, &amp; Kruger, 2016)

2.1 Geração Z no mercado de trabalho
Com relação ao mercado de trabalho, os jovens da Geração Z têm uma habilidade natural para a realização de atividades online, o que os leva a serem conhecidos como “nativos digitais”, e possuem aptidão para a realização de atividades simultâneas, segundo uma matéria publicada pela Revista Exame (2006).
Como vimos anteriormente, a agilidade e o imediatismo são características dessa geração, devido a isso eles visam resultados rápidos no trabalho. Esse tipo de comportamento ocorre devido ao convívio com a tecnologia e a internet. Susan Greenfield, professora e neurocientista britânica, constatou que muitos jovens estão ficando com problemas relacionados a tecnologia, como a falta de atenção, hiperatividade e estresse. Ela cita também que os nativos digitais “não vão aprender como olhar alguém nos olhos, não vão aprender a interpretar tons de voz ou a linguagem corporal.&#8221; Consequentemente isso pode ocasionar uma dificuldade no mercado de trabalho devido a esse vício no mundo digital. (Greenfield, 2014)

2.1.1 Satisfação com a Liderança
A Geração Z, cresceu em um momento em que a informação está na palma da mão, e o mundo, por sua vez, mais dinâmico e rápido. Devido a isso, as gerações anteriores estão tendo dificuldade para liderar essa nova geração de colaboradores. A geração anterior passa a ser sucedida por uma geração criada para lidar com a inovação, onde empresas necessitam de colaboradores mais autônomos e proativos, não para trabalhar na organização, mas para liderá-la para essa nova realidade do mercado de trabalho.
Essa geração busca resultados rápidos dentro da organização, portanto o sistema hierárquico tradicional não é o melhor. Pois esses colaboradores veem a figura do chefe como uma figura de liderança e apoio, porém estando no mesmo nível e dessa forma se comunicam com ele como qualquer outro colaborador. Esse tipo de atitude não ocorria nas gerações anteriores. O artigo “7 coisas que empregadores devem saber sobre a força de trabalho da Geração Z” de Kathryn Dills, menciona que esses profissionais querem trabalhar em uma organização onde todos possam ter liberdade colaborar abertamente para o crescimento da organização pois essa geração precisa de um senso de proposito não apenas uma remuneração. Outros objetivos incluem autonomia, oportunidades de liderança, dedicação a uma causa e a chance de ser criativo. (7 Things Employers Should Know About the Gen Z Workforce, 2015)

2.1.2 Políticas de Remuneração 
Kathryn cita que esses colaboradores valorizam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a segurança no emprego são os dois objetivos profissionais mais importantes para esta geração. A remuneração importa, desde que venha acompanhado do reconhecimento profissional. Esta é uma área em que a Geração Z difere da Geração Y, já que a geração mais nova tem mais ênfase no equilíbrio entre vida pessoal e profissional, embora ainda a classifique à frente de outras metas. A geração anterior possuía mais interesse em ser continuamente desafiada e servir a um bem maior, e menos interessada em autonomia. (7 Things Employers Should Know About the Gen Z Workforce, 2015)

2.1.3 Políticas motivacionais
A Geração Z busca empresas que valorizem a abertura ao diálogo para que possam contribuir para a empresa já que essa geração valoriza a realização no meio profissional. A realização em um trabalho e a qualidade de vida é um ponto importante que resulta em resultam em profissionais mais proativos, multidisciplinares, criativos e com pensamento crítico. Outro fator importante para essa geração é (Facco, Obregon, Oliveira, Beltrame, &amp; Kruger, 2016) (McCrindle, 2011)

<h3>3. A Relação das organizações com a Geração Z</h3>
Geração Z busca mais do que uma boa remuneração no mercado de trabalho, eles visam estarem satisfeitos com o que fazem e em um ambiente que lhes agrade. Devido ao perfil conhecido como “nativo digital”, essa geração possui características voltadas para a agilidade, a criatividade, o imediatismo e a proatividade. Além disso, esse perfil de colaborador gasta menos tempo e dinheiro para aprender, pois quando precisam aprender algo buscam informações pela internet por conta própria devido ao seu senso de agilidade e imediatismo. 
Devido a isso, as empresas devem estar preparadas para recebê-los e terem a mente aberta para lidar com as mudanças que ainda estão por vir já que essa geração é jovem e está em constante aprendizado e mudança.

3.1 Como adequar uma organização para lidar com a Geração Z
A Geração Z é menos interessados em remuneração e mais intrigados em apoiar o crescimento e o sucesso de suas empresas e ter reconhecimento pessoal. Por isso uma organização deve ofereça-lhes total propriedade de um projeto. Além de permitir que eles compartilhem suas ideias e canalizem sua criatividade de uma forma que beneficie os negócios, ao mesmo tempo que desenvolvem suas habilidades.
Devido a sua proatividade, agilidade e criatividade, esses colaboradores não gostam de se sentir presos em apenas uma função convencional. De acordo com uma pesquisa feita pelo autor Ryan Jenkins, mencionada na Forbes, 75% da Geração Z estaria mais interessados em uma oportunidade com várias funções em um único lugar. (Jenkins, 2017)
Em uma pesquisa recente feita pelo site LivePerson, 75% da Geração Z respondeu dizendo que preferia ter uma conversa difícil por texto do que por telefone. Quando se trata de ter uma conversa desconfortável, um gestor que lida com um colaborador dessa geração deve considerar começar com este método e fazer a transição para uma reunião pessoal se o problema em questão precisar de mais resolução. (Bradbury, 2018)
A organização deve manter uma comunicação constante com essa geração de colaboradores. Já que eles buscam validação, avaliações de desempenho semanais ou mensais serão bem aceitas a fim de dar e receber o feedback que será tanto de interesse do colaborador quanto da organização em si. 
No geral, a Geração Z é muito diferente de suas contrapartes da geração Y. Embora apreciem a tecnologia, tenham a mente voltada para o crescimento e valorizem o propósito, eles possuem um anseio por fazer parte de algo maior. Dessa forma eles serão funcionários que se interessam em acrescentar a equipe, por isso seus líderes devem ser abertos ao diálogo e ao feedback desses colaboradores.
É de grande importância para as organizações aprimorar seu estilo de gestão agora, a fim de apoiar está próxima onda de funcionários.

<h3>4. Considerações finais</h3>
Existem duas conclusões principais dessa pesquisa. Em primeiro lugar, compreendemos a importância de compreender o perfil da Geração Z para que organizações possam se adequar aos anseios profissionais dessa geração. E dessa forma, atrair, compreender e reter esses talentos.
Em segundo lugar, analisamos propostas para contribuir com o desenvolvimento das organizações, a fim de se adequar as necessidades das novas gerações de colaboradores
Este estudo não tenta encontrar a respostas para quais fatores podem ser levados em consideração a fim de como podemos adequar as organizações para atrair e reter os colaboradores da Geração Z, já que essa geração é jovem e possivelmente ainda passara por mudanças no decorrer dos anos. Mas visa propor ações em que os líderes possam adequar suas organizações para esse perfil de colaborador a fim de melhor utilizar suas características profissionais para o crescimento da organização. 

<h3>5. Referências bibliográficas</h3>
(Abril de 2006). Revista EXAME, 40.
7 Things Employers Should Know About the Gen Z Workforce. (6 de novembro de 2015). Acesso em 10 de setembro de 2021, disponível em Forbes: https://www.forbes.com/sites/kathryndill/2015/11/06/7-things-employers-should-know-about-the-gen-z-workforce/?sh=36f217e8fad7
Facco, A. L., Obregon, S. L., Oliveira, L. R., Beltrame, G., &amp; Kruger, C. (2016). Geração Z: Compreendendo as Aspirações de Carreira de Estudantes de Escolas Públicas e Privadas. Santa Maria: Revista de Administração.
Greenfield, S. (12 de janeiro de 2014). Nativos digitais podem estar perdendo capacidades cerebrais. Acesso em 09 de setembro de 2021, disponível em Fronteiras do Pensamento: https://www.fronteiras.com/artigos/nativos-digitais-podem-estar-perdendo-capacidades-cerebrais
Jenkins, R. (27 de Marco de 2017). Statistics exposing what generation z wants from the workplace. Acesso em 12 de setembro de 2021, disponível em Ryan Jenkins: https://blog.ryan-jenkins.com/statistics-exposing-what-generation-z-wants-from-the-workplace
McCrindle, M. (2011). The ABC of the XYZ: understanding global generations. Sydney: UNSW Press.

O Relacionamento das empresas com a Geração Z

A importância que os gerentes têm de aprender a se relacionar com a Geração Z

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Análise das Estratégias de Marketing Digital

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

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Nicole Murta

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