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Tenho pensado se existe um espaço para pensarmos com carinho no que realmente é valioso na vida.
Acredito que muitas pessoas vivem a vida no automático. E pausar para dedicar tempo e energia para pensar, além do que está sendo feito, é surreal para alguns.
Toda vez que faço essa pergunta, sinto que retorna um olhar de indignação, como se eu já soubesse que esta pergunta está sem espaço ou mesmo sem tempo para resposta.
Sim! Já ouvi muitas pessoas me justificarem que a ausência de tempo faz com que ela tenha pouca clareza de qual seria sua resposta!
Como sou uma profissional que adora perguntar e a vida me dá essa oportunidade, continuo perguntando&#8230; Afinal, pensar sobre uma pergunta às vezes é muito mais valioso do que saber de prontidão a resposta!
Sei que às vezes ficar sem resposta, para algumas pessoas que sempre querem ter a resposta, pode ser um “tanto” diferente!
E o diferente pode ser muito útil!
Quando me fiz essa pergunta a primeira vez não tive o menor conforto. Foi quando eu esbarrei pela primeira vez com a Programação Neolinguística; foi um misto de absoluto conforto e encantamento (inclusive uma grande e querida amiga diz que eu ficava com ‘cara‘ de boba apaixonada quando descobri a PNL) e uma vontade de pausar e pensar na minha vida e no rumo que gostaria de dar para os meus talentos que me gerou uma sensação diferente.
Talvez hoje haja muito mais conforto em me perguntar várias vezes ao dia “para que faço&#8221; ou “o que faço&#8221; e sempre ter a visão de que algo maior me motiva ou a vontade de resgatar, em alguns momentos, o que significa esse algo maior.
Quando me deparei pela primeira vez com essa forma de olhar o mundo e a vida, tive uma a sensação de que um novo mundo se abria, um mundo repleto de possibilidades. Confesso que sempre acreditei que o mundo era repleto de possibilidades e talvez tenha sido levada no movimento da vida, dos meus 14 até os meus 25 anos, quando já me sentia uma adulta com uma responsabilidade profissional grande, mãe de um jovem ser, esposa e com projetos ousados de carreira.
Então, me deparo com a possibilidade de rever o que tinha feito, de rever o que poderia fazer.
No começo do meu conhecimento, li, questionei e duvidei. Isso é absolutamente normal.
Aos 28 anos com o trânsito (talvez de saturno) e com a vida mais dinâmica, tive maior abertura para fazer um mergulho mais profundo e tomar decisões para seguir um novo propósito pessoal e profissional.
 E com as possibilidades que a PNL me lembrou que estavam disponíveis, com a possibilidade de rever meus talentos, meus sonhos, meus projetos e minha vida com a conexão que para pulsar, passa pelo coração!
Foi aí que me conectei aos meus valores com propriedade para viver com a liberdade de poder inúmeras vezes ao longo dos anos como fiz aos 40, quando mudei novamente minha vida quando me perguntei:
O que me move?
Para quê?
O que vale a pena?
Talvez essas perguntas são tão familiares e valiosas pela experiência pessoal e profissional que vivi e sei que vivo. Há dois dias perguntei para meu filho: O que move sua vida?
E ficamos longamente conversando sobre essa pergunta que tem hora para começar e talvez pouca pressa para finalizar.
Então quando te faço essa pergunta, é porque acredito que ela é uma chave para abrir uma nova porta na sua vida!
Quando me perguntam o que o Practitioner em PNL proporciona na vida de uma pessoa? Para que serve?
Tenho a convicção que uma chave será entregue para você abrir essa porta das possibilidades e tornar-se dono das suas escolhas!
Bem vindo ao mundo de possibilidades!

O que realmente é importante na sua vida?

Tenho pensado se existe um espaço para pensarmos com carinho no que realmente é valioso na vida. Acredito que muitas pessoas vivem a vida no automático. E pausar para dedicar tempo e energia para pensar, além do que está sendo feito, é surreal para alguns. Toda vez que faço essa pergunta, sinto que retorna um [&hellip;]

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Pensar em um profissional do futuro hoje é trazer para o presente as expectativas que, antes, poderiam ter projeções para os próximos 20 anos.
Hoje, a nossa percepção de tempo passou por uma grande modificação. O futuro parece acontecer a cada novo segundo. Realmente, para a mensuração da mente – onde o tempo é atemporal –, o futuro acontece daqui a 5 minutos, e o que acabei de escrever já ficou no passado.
Assim, movemos nossa vida pessoal e profissional com uma medida muito diferente de tempo e, portanto, de expectativas.
A eficiência trouxe essa nova forma de transitar no tempo. E quando falamos de um profissional, o que, de fato, faria a diferença e garantiria sua longevidade?
Acredito que o primeiro grande fator de sucesso para o futuro é conseguir lidar com a urgência. E conseguir realizar com uma visão macro e com flexibilidade.
Quanto maior a medida de tempo, as expectativas de fazer mais com menos se alteram e tornam-se constantes. Isso faz com que a habilidade de um olhar estratégico, tático e operacional, vire um padrão essencial.
Um profissional com a visão 720º (visão dentro da empresa e fora) tem dados a serem considerados e muito mais oportunidade de compreender o todo.
Essa forma de pensar e observar é uma capacidade sistêmica que ganha muito espaço quando um profissional faz as conexões com os temas, com as pessoas, as áreas, os objetivos individuais e os coletivos.
Um profissional que tem a habilidade de ler cenários mantendo sempre o objetivo em mente é, certamente, alguém que irá trilhar uma jornada de sucesso.
Quando falamos de uma visão sistêmica, um item valioso é a capacidade de realizar alianças, que é mais do que uma parceria ou comunicação. Uma aliança é uma relação que tem como meta algo comum, com respeito e transparência.
Essas duas habilidades também são importantes para os profissionais dentro do mercado. E que têm como meta ter um preparo para os desafios no futuro.
Outra habilidade que tem total sinergia com o futuro é um olhar voltado para as oportunidades. Para agir no presente com a certeza do que está sendo construído no médio e longo prazo.
Saber identificar a oportunidade e realizar um plano que estimule esse potencial é uma forma de manter equipes de alta performance com o foco no futuro.
Outro quesito que julgo ser decisivo no profissional do futuro é ter brilho no olhar. Pode parecer poético – e quem sabe até seja –, mas esse ponto pode identificar um profissional pronto para avançar no futuro... Mesmo que esse futuro comece agora!
Texto: Marcia Dolores Rezende | Editado por: www.editorexpress.com.br

O Profissional do Futuro

O título deste artigo, escrito em inglês, é uma brincadeira com a língua preferida dos jargões do ambiente corporativo. A pergunta que essa brincadeira suaviza, porém, é muito importante. Afinal, na era do propósito, profissionais que têm percepção clara do seu propósito são muito valiosos!
Ter a vida que se quer com possibilidade de evolução constante é um fator que influencia a performance profissional. Quanto mais aderente e satisfeito com a sua vida, melhor será a aderência e congruência do profissional com suas ações e compromissos.
Curtir a própria vida é um valor que as empresas de relevância e inovação poderiam considerar com mais foco. Esse componente gera alta performance e resultados, com um detalhe que gosto muito de realçar: com "perenidade". Pessoas em sinergia com a vida que escolheram pensam em agregar valor ao presente e ao futuro, e têm prazer em perceber evolução e em ver gente evoluindo!
A evolução é saudável para a economia. E para ampliar nossos horizontes com maiores oportunidades, o crescimento é um belo fomento!
"Como um profissional hoje identifica o sentido de estar aqui?"
Sentido, como a palavra diz, passa pela liberdade do ousar sentir o que tem significado, respeitando a singularidade, a visão e os valores. Num movimento massificado, o que é colocado como sentido por todos pode deixar de fazer sentido para você.
O primeiro grande movimento é identificar o que você deseja realmente realizar em sua passagem profissional que, hoje, com a longevidade, oferta maiores oportunidades como a realidade de mais de uma carreira ao longo dos anos. Hoje podemos falar com concretude da primeira, segunda e terceira carreiras. Quando o profissional descobre o que faz sentido, fica fácil desenvolver o plano para sua longevidade com foco nos seus skills, valores e objetivos de curto, médio e longo prazos.
Quando nos deparamos com essa demanda de ter sentido, a organização pode ter uma papel importante, desde a atração até o ciclo de formação e desenvolvimento profissional.
Quanto mais profissionais identificarem o que os faz entregar o seu melhor, maior será a felicidade sustentável de ambos o lados e com um saldo rico para a sociedade.
Costumo lembrar os profissionais que mesmo um desligamento focado no propósito é uma ação de responsabilidade da empresa com o negócio, o profissional e todos os envolvidos na cadeia produtiva.
Uma organização que tem o seu sentido bem especificado e definido no board, será competitiva e irá mensurar seus resultados com essa base. Obviamente existem método e métricas para que isso aconteça com solidez.
As organizações conectadas com os movimentos que se desenham sabem que, apesar dos "modismos" inadequados de determinadas fases, o propósito veio para ficar como um selo de compromisso com as ações que conduziram ao futuro promissor.
Ao ler, por exemplo, a entrevista do CEO da Netflix sobre a nova declaração da Missão, que é o propósito em termos práticos para chegar no legado de futuro, que é a Visão, ele afirma que a Missão é "conectarmos pessoas a histórias", e a Visão é "Proporcionar no futuro entretenimento a todos".
Rever a Missão e Visão passando pelos valores é uma pratica para manter-se com solidez no cenário do propósito!
As organizações têm uma meta ousada e ao mesmo tempo desafiadora: é importante repensar na atuação presente do negócio e do board, para com congruência levar o mesmo tom para todos os níveis de liderança e demais colaboradores.
Quando uma empresa diz que quer atrair o jovem potencial com propósito sem ter essa prática na gestão estratégica, temos um grande risco de comprometer algo que julgo ser o mais valioso para garantir resultado: a confiança e a credibilidade.
Outro dia, numa conversa sobre Cultura Corporativa e estratégia de desenvolvimento, eu dizia que o que gera valor é a congruência. Se uma organização está pouco interessada no propósito do seus colaboradores é inconsistente fazer uma atração com esse discurso.
Agora, você como profissional pode certamente optar em ter uma vida com sentido. Até porque minha good question é voltada para você e sua vida, onde sei que tudo começa. E sei também que grandes empreendedores, líderes inspiradores e profissionais que fizeram historia sempre tiveram uma resposta com vivacidade para essa pergunta:
Do you like your life?
Afinal, essas pessoas têm o brilho da Vida no olhar!

Do you like your life?

Fui ao cinema assistir ao filme "A número um".
Um pouco em dúvida, afinal as bandeiras que nesse momento levantam uma pseudodiscussão sobre “o papel da Mulher ”, e especialmente os tons cinzas das bandeiras unilaterais, sempre me geram uma certo incomodo. Todo radicalismo, no fundo, se transforma numa briga de poder. E na maioria das vezes, ele é efêmero e binário, portanto tendencioso e confesso que as vezes me cansa.
Porém como adoro cinema, e uma amiga querida me disse que eu ia curtir, lá fui eu com a abertura para poder desfrutar e aprender!!
E nos primeiros minutos, as imagens e os diálogos tão bem colocados me envolveram de imediato. Principalmente ao perceber que a protagonista Emmanuelle diz não acreditar em bandeiras feministas, e afirma que sempre evitou assumir essas bandeiras... Ali foi amor à primeira escuta. Ouvir aquilo me fez ficar receptiva ao filme, o que foi valioso!
A empatia foi natural e os aspectos de reflexão que quero compartilhar com vocês vão além da temática da mulher no ambiente corporativo e da escassez em posições estratégicas. O tema que para mim despertou como essencial foi o do desenvolvimento das relações entre homens e mulheres com base no Poder.
Naturalmente, independentemente das bandeiras ou do sexismo, o fato é que hoje essas posições estratégicas de CEOs e Conselheiros que atuam com foco estratégicos estão predominantemente ocupadas por homens. O filme, com um profundo toque sutil, mostra o dilema que Emmanuelle vive ao demonstrar que quer a posição de CEO.
E o que me encantou foi a forma como Tonie Marshall desvenda com suavidade a relação de Poder que habitualmente os homens estabelecem e que, verdadeiramente coloca todos eles em uma frágil posição.
 Há uma dependência quase vital do Poder externo para manter a sua identidade de homem e, consequentemente, sua virilidade de ação. O que, se olharmos com profundidade e amorosidade honesta, é cruel!
E isso torna o convívio com mulheres que almejam uma posição estratégica uma relação de desafio e disputa, no primeiro momento, como se esse lugar fosse destinado aos homens e como se não fossem possível acontecer uma sinergia entre homens e mulheres para ocuparem melhor essa posição. Como se houvessem dois lados, um para os homens e outro para as mulheres, o que é uma visão míope quando pensamos em profissionais tão capacitados e com posições de representatividade para uma mudança transformacional.
O primeiro desafio dessa natureza que Emmanuelle vive surge no julgamento dos homens que fazem parte de sua vida íntima. O pai e o marido questionam sua ambição, como se o fato de se preparar para uma posição de CEO fosse um demerecimento de sua atual posição como Diretora. Na visão deles, ela deveria estar feliz sem querer mais!
A ausência de apoio, que vem num tom protecionista de cuidado, até poderia colocar Emmanuelle fora do seu caminho. Ao avaliar e até internamente questionando sua ambição, porém, ela se certifica de que deseja fazer um trabalho de resgate da empresa, levá-la a um patamar melhor. E assim define, sem alarde, manter sua meta, mesmo correndo o risco de ser penalizada.
E as experiências com o movimento de desconforto masculino continuam com o seu gestor, ao demostra, diante da sua atitude profissional e envolvente com os clientes Japoneses, que ela poderia ser confundida com um flerte, quando na verdade é uma atitude receptiva e feminina de acolher, que muitas vezes traria soluções rápidas para conflitos pautados em ausência de respeito e escuta.
Seu gestor, ao perceber seus talentos e ambições, deixa claro que ela é muito talentosa, porém não terá espaço. Busca demover sua meta com a possibilidade de migrá-la para uma posição no RH, como uma alternativa interessante de uma área que é reconhecida como feminina e de pouca expressão. Ao que ela diz não, por não ter perfil e desejar algo voltado mais ao Business, considerando suas competências.
Algumas cenas com seus pares demonstram um grande desconforto em ter uma mulher que proporciona interação promissora com os clientes. Novamente o olhar sutil nos mostra que executivos impulsionados pelo Poder da posição ficam cegos, desconsiderando um Poder maior de realizar negócios promissores, unindo as diferenças habilidades de profissionais homens e mulheres para gerar valor!
Todas as situações que se apresentam vem repletas de limitações de como "sempre foi", considerando que a Numero Um, quer trilhas um caminho ainda não percorrido de uma mulher assumir a posição de CEO em uma Multinacional e quase uma afronta a Lealdade Masculina.
Tonie Marshall identifica o que das compõe a Lealdade masculina, tão realçada nos ambientes corporativos, como um bem maior nas posições de Poder e num diálogo de grande impacto entre o CEO atual Jean e seu fiel executivo Marc é explicitado o que compõem essa lealdade, construída em cima de 3 Poderes: Poder do Dinheiro, Poder da Função e o Poder do Sexo ou Sedução, como se traduzissem o valor de um homem com Poder.
Esse Poder é algo que desperta o desejo de outros homens, por sentir que esse Poder expressa sua identidade. E sem perceber nascem, junto com essa lealdade, talvez, sentimentos rudimentares de ganância inveja, vaidade, orgulho e, por que não dizer, para alguns, o desejo de destruição do objeto de Poder.
Essa lealdade está mais para o Poder do que para a pessoa que exerce esse Poder e essa tríade torna executivos reféns de uma pseudolealdade, pois inexiste transparência, afinal o desejo é por algo que pertence a outro, que é diferente de ter o desejo de crescer para exercer um Poder Interno que se mantém independente da posição, dinheiro ou da quantidade de pessoas que se pode temporariamente seduzir.
No filme há um diálogo muito profundo, esclarecedor e com fortes emoções, incrivelmente o único diálogo passional de ruptura com direito a agressão física e verbal, acontece entre dois homens, entre Jean Beaumel e seu “fiel executivo ”, Marc Ronsin, quando a lealdade é abalada.
Essa relação fica frágil. Nesse momento, a tal “lealdade” deixa de existir na relação, para existir explicitamente um desrespeito, raiva, despeito e vingança.
Revelando todas as crenças limitantes que estão em torno dessa ilusão de poder, e da relação estabelecida entre os homens para manter essa vantagem de Poder que se transforma, ao mesmo tempo, numa prisão para muitos profissionais.
A reflexão da abordagem traz sobre a relação dos homens para manter-se em suas posições é, de fato, um importante aspecto para refletirmos que o Poder externo quando é desenvolvimento por profissionais sem Poder Interno irá gerar desgastes e poucas alianças de crescimento e evolução.
Poderíamos refletir e trabalhar para homens e mulheres trabalharem com consciência do seu Poder interno e que, utilizando o Poder da posição, formem alianças que proporcionem crescimento e evolução!
Pensando sobre a palavra lealdade pressupõe primeiro transparência e objetivos específicos, naturalmente internamente, para depois estabelecer compromissos leais com o outro externamente. E o filme evolui para uma relação de lealdade entre um homem Marc e uma mulher Emmanuelle.
Marc procura Emmanuelle para propor uma aliança e ela surpreendentemente escuta a proposta de Marc em ajudá-la. Com serenidade e transparência, ao final da colocação dele tão disponível, ela pergunta o que ele deseja em troca. Talvez essa pergunta nunca tenha sido realizada entre Marc e Jean, pois aquela “pseudolealdade” está pautada no dinheiro, na posição e nas conquistas sedutoras. Qualquer objetivo diferente pode ser mal interpretado, limitando o espaço para a transparência muitas vezes entre homens que acham que tudo é obvio, sem especificar e acordar com detalhes os termos de todo acordo.
Emmanuelle estabelece uma relação com Marc de respeito enquanto ele responde o que quer em troca do apoio que facilitará o alcance do objetivo. Quer trabalhar durante 4 anos em uma posição de expansão na America Latina, quer ganhar bem e depois sair do cenário corporativo. Ao final ela diz que irá pensar em suas condições.
E a base da aliança que Emmanuelle estabelece com Marc é de respeito, transparência e valorização das diferenças naturais e benéficas entre homens e mulheres. A aliança, porém, é estabelecida em objetivos comuns e isso é possível por um fator: comunicação honesta.
Quando as intenções são colocadas, os objetivos individuais e os objetivos comuns são esclarecidos com liberdade e transparência para o alcance de uma meta maior, a relação amplia seu escopo e seus benefícios.
Essa aliança pode ser percebida na última cena, na caminhada de Emmanuelle e Marc na praia, demonstrando uma sinergia entre homens e mulheres na liderança por um objetivo, um projeto, uma empresa.
Nem Marc nem Emmanuelle estão ameaçados em relação à própria identidade masculina ou feminina.
Talvez a grande mudança para as próximas gerações será construirmos um cenário de alianças que tem ideais e propósitos similares e que a união entre feminino e masculino possar ter mais competitividade e resultados.
E como benefício, tanto as mulheres como os homens continuam sendo valiosos independentemente da posição ocupada e, sim, serão valiosos pelo legado entregue!!

A número um: uma reflexão sobre modelos de parcerias entre homens e mulheres

&nbsp;Dados da Real Seguro Viagem mostram como experiência, segurança e perfil do viajante influenciam a contratação e a recompraQuase metade (48%)&nbsp;dos consumidores de uma amostra sobre a contratação de seguro viagem chegou ao serviço por indicação de amigos ou familiares. O levantamento foi feito pela Real Seguro Viagem a partir de sua base de clientes nos últimos três anos e ajuda a mostrar o peso da recomendação pessoal nesse mercado, mesmo em um cenário em que a contratação pode ser feita inteiramente pela internet.A influência da experiência de outros viajantes aparece também nos dados de recompra. Entre os consumidores da amostra que precisaram acionar o seguro durante uma viagem, 50,5% voltaram a contratar posteriormente. Entre aqueles que não utilizaram a cobertura, a taxa ficou entre 25% e 26%. A diferença não permite afirmar que o acionamento seja responsável pela recompra, mas mostra comportamentos distintos entre os dois grupos.A maioria dos consumidores analisados, no entanto, nunca precisou acionar o seguro. Para Hugo Reichenbach, sócio e diretor de operações da Real Seguro Viagem, esse comportamento ajuda a explicar a importância de outras referências no momento da contratação.“A maioria dos nossos clientes nunca precisou acionar o seguro. Nesse contexto, a experiência de outros viajantes ajuda a trazer referências para uma decisão que envolve segurança e atendimento longe de casa. Quando alguém próximo já contratou e teve uma experiência com esse tipo de serviço, essa recomendação acaba tendo um peso importante na escolha”, explica.Outro dado da amostra ajuda a dimensionar a relação dos consumidores com esse tipo de proteção. Entre aqueles que já haviam contratado seguro viagem anteriormente, 56% tiveram sua primeira experiência com a Real. Segurança e cobertura aparecem entre os principais critérios considerados na escolha, à frente do preço. A assistência médica é a proteção mais valorizada, seguida pelo extravio de bagagem, enquanto a faixa entre US$ 60 mil e US$ 99 mil em despesas médicas é a mais escolhida.Diferentes viagens, diferentes critériosOs dados também mostram que não existe um único comportamento entre os consumidores analisados. A maior concentração está entre as pessoas de 25 a 40 anos, enquanto viajantes solo têm presença relevante, principalmente entre os mais jovens. O público acima dos 50 anos também representa uma parcela importante da amostra e demonstra maior atenção ao atendimento próximo e à clareza das coberturas.Entre quem viaja em família, a pesquisa por um seguro viagem tende a ser mais cuidadosa, com atenção à amplitude da cobertura e às exigências do destino, como valores mínimos de assistência médica ou coberturas específicas para entrada no país. Já entre grupos de amigos, principalmente na faixa dos 22 aos 35 anos, são mais frequentes consumidores que estão fazendo a primeira compra e chegam por indicação.Para intercambistas, uma das principais preocupações observadas é verificar se o seguro atende às exigências de bolsas e programas de estudo, como as relacionadas à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), fundação vinculada ao Ministério da Educação (MEC).“São necessidades bastante diferentes, e esses comportamentos mostram que não existe uma fórmula única para a contratação. A forma como o viajante pesquisa e decide varia conforme o momento da vida, o destino e a experiência que já teve com esse tipo de serviço. Isso muda também a conversa que o setor precisa ter com o consumidor”, afirma Reichenbach.Reputação também entra na pesquisaAlém da indicação de pessoas próximas, informações públicas sobre a reputação das empresas são outra referência disponível para quem pesquisa antes de contratar. Entre março e agosto de 2026, a Real Seguro Viagem registrou 100% das reclamações respondidas e resolvidas no Reclame AQUI, nota média de 9,93 nas avaliações dos consumidores e classificação RA1000 no período.“Em um serviço como o seguro viagem, a confiança é construída antes mesmo de o cliente precisar da cobertura. Por isso, acompanhar o que os consumidores relatam no dia a dia e entender os pontos que mais geram dúvidas ou insatisfação é importante para identificar onde a experiência pode ser aprimorada”, avalia Reichenbach.Para o consumidor, a reputação é apenas uma das informações que podem ser verificadas antes da compra. A Superintendência de Seguros Privados (Susep) orienta conferir se a seguradora responsável pelo produto está autorizada a operar e comparar coberturas equivalentes, além de observar limites, exclusões, eventuais franquias e condições de utilização. O consumidor também pode consultar, nos sistemas oficiais, informações sobre seguros vinculados ao próprio CPF.“Hoje, o consumidor tem mais recursos para pesquisar antes de tomar uma decisão. Essa mudança também aumenta a responsabilidade das empresas, porque a experiência de quem já passou pelo atendimento fica registrada e pode influenciar a percepção de outros clientes. Para nós, esse retorno é uma forma de entender o que está funcionando e, principalmente, onde ainda podemos melhorar”, conclui Reichenbach.Check-in: o que conferir antes de contratarRegistro: confirme se a seguradora responsável pelo produto está cadastrada na Susep.Cobertura: compare produtos considerando os mesmos tipos e valores de cobertura.Exclusões: leia as situações que não estão cobertas, além das garantias oferecidas.Limites e condições: confira valores máximos, eventuais franquias e carências e as regras para utilização ou reembolso.Reputação: consulte plataformas como o Reclame AQUI e observe não apenas a nota, mas também os tipos de reclamação e a forma como a empresa responde aos consumidores.Atendimento: antes de viajar, saiba por qual canal o seguro pode ser acionado e quais documentos podem ser exigidos.Contrato: guarde a apólice, as condições gerais e os comprovantes da contratação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Indicação de amigos pesa na escolha do seguro viagem, mostra levantamento

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam

Terminei minha última prova de HYROX sem estar completamente esgotado.



Para quem nunca ouviu falar: HYROX é uma competição que combina oito quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais — empurrar e puxar trenós com peso, remar no rogue, carregar sacos, fazer burpees e lançar medicine balls contra a parede repetidamente. O formato é idêntico em qualquer cidade do mundo. Você pode comparar seu tempo com qualquer outro participante, em qualquer evento, de qualquer temporada. É o mesmo desafio para todo mundo.



Corri os oito quilômetros em ritmo médio próximo de cinco minutos por quilômetro. Para os meus parâmetros, um resultado razoável. Mas perdi tempo nas estações de burpees e wall balls — mais do que o planejado, mais do que deveria dado o meu condicionamento. E saí da arena com uma sensação específica: não de esgotamento, mas de que havia deixado resultado na pista.



Esse desconforto ficou comigo no caminho de volta. E foi ele que me fez pensar em gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você sabe o que fazer e mesmo assim não faz</h2>



Não entrei naquela competição sem preparo. Conheço os movimentos, as cargas, as distâncias. Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos — corrida, força, CrossFit. Nos últimos dois ou três anos, incorporei o HYROX à rotina e já havia competido antes. Tinha condicionamento. Tinha técnica em cada estação separadamente. Tinha um plano de prova.



E ainda assim, quando chegou a hora de integrar tudo isso — oito quilômetros de corrida acumulados, oito estações em sequência, decisões em tempo real sob fadiga — o resultado ficou aquém do possível.



Isso me fez lembrar de quantas organizações conheço que têm exatamente o mesmo perfil: equipes competentes, processos conhecidos, ferramentas disponíveis, planejamento feito. E mesmo assim, na hora de transformar tudo isso em resultado concreto, o desempenho fica aquém.



O problema, em geral, não é falta de capacidade. É a dificuldade de integrar capacidades diferentes, num sistema vivo, com decisões interdependentes acontecendo ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não estava em nenhuma estação isolada</h2>



Depois da prova, analisei onde havia perdido mais tempo. As estações de wall balls e burpees foram as mais custosas — não porque eu seja tecnicamente ruim nelas, mas porque chegou até elas depois de já ter acumulado fadiga significativa. O que seria um exercício gerenciável no treino, isolado, virou um desafio muito maior quando precedido de seis quilômetros de corrida e cinco outras estações.



Isso tem nome na teoria de gestão: é a diferença entre otimizar as partes e otimizar o sistema.



Pense assim: de nada adianta ser o corredor mais rápido da prova se você chega destruído às estações. De nada adianta ser forte nas estações se gastou energia demais nas transições. O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos em cada parte — é o produto de como as partes funcionam juntas, em sequência, sob as condições reais da prova.



Nas empresas acontece a mesma coisa com frequência surpreendente. O departamento de marketing performa bem. A área de produto entrega. A equipe de vendas bate metas. E a empresa como um todo não cresce na velocidade que deveria — porque o gargalo está nas interfaces, nas transições, nos handoffs entre áreas. O problema real não está em nenhuma estação isolada. Está entre elas.



Aumentar a capacidade de uma área que já vai bem raramente melhora o resultado do sistema. O que importa é identificar o ponto real de restrição — e atacá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre o plano e o que acontece</h2>



Antes da largada, eu tinha uma estratégia. Sabia como distribuir o esforço. Tinha estimativas de tempo por estação. Havia planejado a intensidade de cada bloco.



Durante a prova, a realidade foi diferente. O organismo respondeu de forma distinta do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido do que o previsto numa das corridas intermediárias. Precisei tomar decisões em condições que o plano não havia antecipado exatamente.



Isso não significa que o planejamento foi inútil. Significa que planejar não é prever o futuro com precisão — é se preparar para agir, aprender e ajustar conforme novas informações aparecem.



Existe uma armadilha que conheço bem em projetos organizacionais: avaliar uma decisão pelo resultado que ela produziu, não pela qualidade do raciocínio com as informações disponíveis no momento em que foi tomada. Às vezes uma decisão boa produz resultado ruim — porque o contexto mudou de forma imprevisível. Às vezes uma decisão ruim funciona — por sorte ou por circunstância. Confundir as duas é perigoso. Leva organizações a punir quem pensou bem e recompensar quem teve sorte.



Na minha prova, preservar energia em determinado trecho pode ter sido a escolha certa com as informações que eu tinha naquele momento — mesmo que o resultado final sugerisse que havia margem para acelerar. Não sei. E essa incerteza é parte legítima de qualquer processo de decisão complexo.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inscrição faz que o objetivo não faz</h2>



Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos. Já corri maratonas, treinei força com regularidade e, mais recentemente, adicionei o CrossFit e o HYROX à rotina. Mas há algo específico nas competições com data marcada que muda meu comportamento de uma forma que "quero manter o condicionamento" nunca conseguiu.



Quando me inscrevo numa prova, o comportamento dos meses seguintes muda. Treino em dias nos quais não treinaria. Durmo melhor. Cuido mais da alimentação. Busco orientação técnica. Monitoro indicadores que normalmente ignoraria.



A inscrição não garante nada. Mas cria uma estrutura que sustenta o comportamento que leva ao resultado.



A psicologia comportamental tem um nome para isso: dispositivo de comprometimento. É quando você assume um compromisso verificável — com data, com responsabilidade pública, com consequência real — e esse compromisso muda as decisões dos dias seguintes.



É exatamente o que a maioria das organizações não cria quando estabelece metas. "Queremos crescer 20% este ano" não é um compromisso verificável. É uma aspiração. "João é responsável por dobrar a base de clientes no segmento X até março, com revisão mensal e esses critérios de sucesso" — isso é um compromisso. A diferença parece pequena. O impacto no comportamento é enorme.



<h2 class="wp-block-heading">A IA otimiza o treino. Não corre por mim.</h2>



Ferramentas de inteligência artificial já ajudam atletas a planejar treinos com muito mais precisão do que era possível há cinco anos. Monitoram frequência cardíaca, analisam padrões de recuperação, sugerem ajustes de carga e recomendam estratégias de prova com base em dados de milhares de outros competidores.



Uso algumas dessas ferramentas. Elas ajudam.



Mas existe uma fronteira que não cruzam: experimentar o esforço no meu lugar. E isso importa mais do que parece.



Pesquisadores documentaram o que chamam de "paradoxo do esforço": os seres humanos tendem a evitar esforço quando podem — mas também atribuem valor positivo a ele em determinados contextos. Não valorizamos só o resultado de uma prova. Valorizamos ter chegado lá. Valorizamos o processo. Valorizamos a conquista precisamente porque custou algo.



Esse é um ponto que me parece cada vez mais relevante para organizações. A IA vai eliminar muitas formas de esforço desnecessário — relatórios manuais, análises repetitivas, tarefas de baixo valor que consomem tempo e energia. Isso é bom. Mas não vai eliminar a necessidade de julgamento humano, de decisão sob incerteza, de responsabilidade pelos resultados. Vai, pelo contrário, tornar esse julgamento mais valiosos — porque será o que a automação não consegue fazer.



A IA não elimina gestão. Elimina gestão burocrática. O que sobra — julgamento, decisão, responsabilidade — é o trabalho real do gestor.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance não é sobre exaurir. É sobre continuar.</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear.



O mesmo ambiente que estimula disciplina e desenvolvimento pode criar pressão por comparação constante, ansiedade com indicadores e uma sensação permanente de que o resultado anterior precisa ser superado. Tempos, rankings, frequência cardíaca, volume semanal de treinamento — tudo pode ser medido. Nem tudo que importa pode ser reduzido a número.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber que evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação de esforço, recuperação e continuidade ao longo do tempo. Quem tenta extrair o máximo de cada sessão frequentemente regride — porque o corpo e a mente precisam de recuperação para adaptar.



O mesmo vale para equipes. Alta performance organizacional não é extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. É criar condições para que pessoas competentes trabalhem com consistência, aprendam com o que fazem e melhorem com o tempo. Isso exige objetivos desafiadores — e também autonomia, recuperação, confiança e condições sustentáveis de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O que vou fazer diferente na próxima prova</h2>



Depois de analisar a prova, tenho algumas hipóteses. Talvez investir mais em técnica de respiração nas estações de alta intensidade. Talvez controlar melhor a intensidade nas corridas intermediárias para chegar às estações com mais reserva. Talvez trabalhar especificamente a transição entre corrida e esforço de força.



Ainda tenho experimentos para fazer. O que não pretendo fazer é atribuir o resultado a uma única causa ou simplesmente aumentar a carga de treinamento e esperar que o problema se resolva sozinho.



O recurso mais importante nem sempre é aquele com maior potencial isolado. É aquele cuja melhoria gera o maior benefício para o conjunto.



Isso se aplica à próxima prova. E se aplica às organizações que acompanho.



O maior desperdício não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que conseguimos efetivamente realizar. Essa distância não se resolve com mais esforço bruto, mais tecnologia ou mais reuniões de acompanhamento. Resolve-se quando entendemos o sistema — e atacamos o ponto certo.



Estratégia sem execução é desejo. E execução sem compreensão do sistema é esforço mal direcionado.



<h2 class="wp-block-heading">Três aprendizados da prova — e da gestão</h2>



Aprendizado 1 · Sistemas, não partes



O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos isolados. É produto de como as partes funcionam juntas. Identifique onde o sistema trava — não onde cada área tem margem para melhorar.



Aprendizado 2 · Compromisso, não intenção



Intenção é "quero melhorar". Compromisso é "na data X, com o responsável Y, usando o critério Z, isso vai estar feito". A estrutura do compromisso muda o comportamento muito mais do que a força de vontade.



Aprendizado 3 · Aprender com desvios, não puni-los



O plano é uma hipótese. A execução é o experimento. O que importa é usar o resultado para melhorar o raciocínio — não para punir a decisão que foi tomada com as informações disponíveis naquele momento.

O que realmente é importante na sua vida?

Marcia Dolores Resende

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Marcia Dolores Resende

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