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Não é difícil encontrar na internet artigos sobre as 5, 7 ou 10 características dos líderes do futuro. Este é um assunto muito explorado, pois o “futuro” está sempre mudando. Haverá sempre algo novo acontecendo, que exigirá mais reflexões sobre o tema e, claro, novas listas sobre as características mais importantes para quem vai liderar empresas e pessoas no novo mundo.
E qual é a lista do momento? Se pudéssemos pensar nas principais habilidades de um líder nesse mundo pós-Covid-19, quais seriam? É claro que não há uma resposta única para essas perguntas, mas as transformações que vivemos com as experiências de isolamento social, corrida digital, crises sanitárias e econômica nos apontam caminhos.
Um deles é, sem sombra de dúvidas, a construção de uma comunicação mais empática. Se não estávamos acostumados a um olhar empático até agora, o coronavírus nos obrigou a fazer isso num contexto em que solidariedade e senso de coletividade ganharam novos sentidos. Nunca foi tão importante escutar o outro! Aquela velha mania de pensar numa resposta sem nem ouvir direito o que o outro tem a dizer, não tem mais lugar. 
Líderes do futuro entendem que quando, de fato, escutam quem está à sua frente, ganham “super-poderes” de fazer melhores perguntas, enxergar sutilezas por trás das opiniões e, assim, evoluir no diálogo e nas tomadas de decisões.
Coragem e resiliência também serão algumas das palavras-chave para os líderes no mundo pós-pandemia. Este é um momento histórico e as organizações ainda estão descobrindo como se posicionar. É por isso que a liderança terá que se vestir de coragem para lidar com as incertezas, mas também para defender suas escolhas. 
Não dá para ter medo da cultura do cancelamento, nem se iludir com o lugar do neutro. Será necessário se posicionar, dar a opinião, zelar pela integridade. É claro que ainda haverá muitos ajustes a serem feitos, mas a resiliência ajudará o líder a vivenciar este momento &#8211; e não passar por ele &#8211; coletando os aprendizados para começar de novo, caso seja necessário. 
Também é por causa desse cenário de volatilidade, que o mundo pós-pandemia exigirá dos líderes mais flexibilidade. É muito comum que empresas de alta performance sejam baseadas em processos e controles, mas se quisermos controlar tudo vamos nos tornar lentos. 
Será necessário um equilíbrio entre velocidade e controle. Além disso, a flexibilidade também é essencial para uma cultura de experimentação e erro. É o tal “fail fast”, que nos desafia a fazer, errar e corrigir rapidamente para avançar na inovação. 
O mundo super-conectado e com uma produção absurda de conhecimento também vai exigir da liderança um pensamento crítico. Mais que identificar “fake news”, os executivos terão que reconhecer as contradições nas tomadas de decisão e fazer uma boa leitura de prós e contras. Só assim eles evitarão “comprar qualquer coisa” na hora de avaliar um novo negócio, projeto ou processo.
Esse líder também precisará ser autônomo. Embora a cultura autocrática ainda impere no Brasil, no novo mundo não há mais lugar para o “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, nem para quem gosta de “delegar para cima”. As empresas de destaque terão lideranças que empreendem internamente, que trazem a responsabilidade para si e que agem de forma autêntica, sem precisar “ser mandado”.
Essa seria, a princípio, uma boa “lista” de características essenciais a quem estará à frente de negócios nesse cenário pós-pandemia. Mas, a verdade é que, embora as listas ajudem, elas são apenas um recorte do que se produziu de conhecimento a respeito das transformações do mundo até o atual momento. 
Entenda: nada impede que amanhã novos acontecimentos mudem boa parte do que entendemos sobre o mercado e as organizações. E aí o que posso sugerir é que adicione à sua lista duas características que nunca sairão da moda: autoconhecimento e busca pelo aprendizado. Estou convencida de que um executivo que procura entender seus próprios vieses e que “desconfia de si mesmo”, buscando sempre novos conhecimentos e perspectivas estará bem equipado para o futuro, seja lá qual for.
Claudia Elisa Soares tem mais de 30 anos de experiência profissional e, atualmente, é Conselheira de Administração em companhias como IBGC, Even, Gouvêa Ecosystem e em Comitê da TUPY S.A. Já teve assento no Conselho da Totvs e Arezzo&amp; Co. Ocupou cargos C-Level em Finanças, Gente &amp; Gestäo, Inovação e Transformação Digital e Cultural em empresas como GPA, Viavarejo, FNAC, AmBev entre outras.

O que o novo mundo espera dos líderes do futuro?

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Evitar reuniões improdutivas não exige mágica. O que faz diferença é disciplina: práticas consistentes, inspiradas em técnicas já testadas



<h2 class="wp-block-heading">Por que tantas reuniões parecem um desperdício</h2>



Em muitas empresas, as reuniões deixaram de ser um espaço de decisão para virar reflexo automático: alguém sente a necessidade de discutir algo e, sem pensar, coloca um horário no calendário. O gesto parece inocente, mas se multiplica em dezenas de convites por semana. Poucos se perguntam se é mesmo o formato ideal ou se existe uma pergunta clara a ser respondida. Assim, nasce um ciclo de encontros que se repetem sem avanço real: falas reaparecem, objeções voltam à mesa e decisões são empurradas para “a próxima reunião”. É como se o grupo girasse em torno de si mesmo, gastando energia sem sair do lugar.



Esse cenário não é apenas irritante. Ele pesa no bolso da organização. Cada hora de reunião é, na prática, o somatório do tempo de todos. Se dez profissionais passam duas horas em uma conversa sem objetivo, o prejuízo em custo e produtividade é alto. Pior: além da perda financeira imediata, a empresa perde sua capacidade de manter foco estratégico. Equipes presas a discussões pouco produtivas ficam sem espaço mental e operacional para avançar em entregas que realmente movem a agulha.



O problema vai além do tempo. Reuniões improdutivas funcionam como um ralo emocional: pessoas saem com a sensação de que contribuíram pouco ou nada. Essa percepção repetida corrói motivação. E há ainda o roubo do tempo de trabalho profundo — tarefas que pedem concentração contínua, como programar, analisar dados ou escrever um plano estratégico. Quando a agenda é fragmentada por encontros constantes, as entregas viram superficiais, feitas às pressas entre um link e outro. O excesso de reuniões ruins mina tanto a saúde organizacional quanto a individual.



<h2 class="wp-block-heading">O que os grupos focais têm a ensinar</h2>



Na pesquisa de mercado, o grupo focal nunca foi “juntar gente para conversar”, mas criar um ambiente estruturado para extrair percepções valiosas. A lógica é simples: se o tempo das pessoas é precioso, ele deve gerar insights claros e aplicáveis.



O segredo está na condução. Cada encontro tem uma pergunta central que guia a conversa. Essa clareza funciona como farol: mantém todos alinhados e evita dispersão. Outro ponto essencial é a diversidade de vozes: perfis diferentes revelam nuances que grupos homogêneos não captam. As perguntas abertas completam a espinha dorsal, instigando reflexão em vez de respostas automáticas.



E há a peça-chave: a moderação ativa. Um bom moderador não é apenas quem cronometra falas, mas quem sustenta o ritmo, garante equilíbrio e impede desvios. Age como maestro, sem deixar que uma ou duas vozes dominem. O resultado é um espaço produtivo e seguro, onde todos entendem por que estão ali e percebem que sua contribuição importa.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar essa lógica em reuniões corporativas</h2>



Trazer princípios do grupo focal não significa reinventar tudo, mas mudar a mentalidade sobre como e por que os encontros acontecem. O ponto central é a clareza do objetivo: antes de abrir a chamada, todos precisam saber qual é a pergunta que deve ser respondida. Isso elimina a armadilha do “vamos conversar e ver no que dá”.



Outro aspecto é o uso intencional do tempo. A reunião segue um roteiro pensado, sem rigidez absoluta, mas com limites claros para evitar dispersões. A participação equilibrada também muda o jogo: o moderador garante que cada voz tenha espaço, convidando os mais quietos a contribuir e freando os mais expansivos.



Por fim, uma reunião só cumpre seu papel quando gera resultados acionáveis. Fechar com um resumo claro das principais ideias e a tradução delas em ações concretas transforma conversa em decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Técnicas simples para começar imediatamente</h2>



Não é necessário transformar cada reunião em um laboratório de metodologias sofisticadas. Pequenos ajustes, aplicados de forma consistente, já geram impacto visível no clima e na produtividade. São práticas diretas, fáceis de colocar em funcionamento e que mudam a experiência de quem participa.



<h3 class="wp-block-heading">Pergunta-chave na abertura</h3>



Começar com uma pergunta objetiva, como “o que precisamos responder hoje?”, é um gesto simples, mas poderoso. Esse enunciado alinha expectativas e elimina a dispersão. Todos entendem que há um ponto central a ser resolvido e que a reunião não é um espaço para “jogar ideias no ar” sem rumo. Essa prática também reduz a ansiedade, porque deixa claro para cada pessoa qual é a contribuição esperada.



<h3 class="wp-block-heading">Blocos de tempo definidos</h3>



Atribuir um limite de tempo a cada tópico impede que o encontro seja dominado por apenas um assunto. Um cronômetro visível, seja na tela ou em um relógio físico, mantém a disciplina coletiva. A pressão do tempo não deve ser vista como opressora, mas como aliada: ela estimula objetividade, favorece sínteses rápidas e ajuda a evitar repetições desnecessárias.



<h3 class="wp-block-heading">Convite aos mais quietos</h3>



Nem todo mundo se sente à vontade para disputar espaço de fala. Às vezes, quem tem uma contribuição valiosa só precisa de um convite explícito. Um moderador atento pode quebrar esse padrão com frases simples, como “Gostaria de ouvir sua visão sobre isso”. Esse gesto dá legitimidade à fala dos mais discretos e mostra que todas as perspectivas importam. Com o tempo, esse cuidado fortalece a cultura de participação equilibrada.



<h3 class="wp-block-heading">Síntese final obrigatória</h3>



Uma reunião que termina sem conclusão é uma promessa quebrada. Por isso, fechar sempre com um registro coletivo é essencial: “o que levamos daqui e quem fará o quê?”. Essa síntese cristaliza as decisões e traduz a discussão em ação. Além disso, serve como memória compartilhada: todos saem sabendo qual é o próximo passo e quem está responsável por cada parte.



<h3 class="wp-block-heading">Rotatividade de moderação</h3>



O papel de moderar não precisa ficar sempre nas mãos do gestor. Revezar essa função entre os membros da equipe cria senso de pertencimento e responsabilidade. Cada pessoa, ao assumir a moderação, percebe na prática o desafio de manter foco, estimular participação e gerir o tempo. Essa experiência compartilhada aumenta a empatia em relação à dinâmica das reuniões e distribui o poder de condução.



Ao adotar essas práticas, o resultado aparece rápido. As reuniões ganham mais ritmo, objetividade e propósito. Mais importante: passam a ser vistas não como uma obrigação inevitável, mas como um espaço útil e respeitoso para resolver questões reais.





<h2 class="wp-block-heading">O ganho para administradores</h2>



Líderes que aplicam essas técnicas não apenas aumentam a eficiência das reuniões, mas fortalecem a cultura. Ao criar um espaço em que diferentes vozes são ouvidas, cultivam pertencimento genuíno. As decisões deixam de refletir só as vozes dominantes e passam a se apoiar em perspectivas diversas, mais sólidas e menos sujeitas a erros.



Com o tempo, surge maturidade: convites automáticos deixam de ser aceitos sem reflexão, encontros supérfluos desaparecem e o calendário ganha espaço para trabalho estratégico. Isso gera três benefícios concretos: velocidade de decisão, qualidade nas soluções e engajamento renovado. Um ciclo virtuoso em que o tempo é bem usado, a inteligência coletiva floresce e a reunião deixa de ser peso para virar oportunidade de construir algo relevante.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo significado para as reuniões</h2>



O que os grupos focais lembram é simples: o valor de um encontro está no propósito, não no ritual. Muitas reuniões acontecem por inércia, mas encontro não é sinônimo de status. Ele só faz sentido quando resolve algo coletivamente, gera clareza e transforma discussão em ação.



Quando essa mudança de olhar acontece, a dinâmica se transforma. As pessoas não entram apenas para “cumprir presença”, mas com expectativa de contribuir e sair com definições palpáveis. Não se trata de abolir encontros, e sim de dar a eles o mesmo rigor de uma boa pesquisa: foco para não dispersar, escuta ativa para valorizar diferentes perspectivas e clareza no fechamento.



Evitar reuniões improdutivas não exige mágica. O que faz diferença é disciplina: práticas consistentes, inspiradas em técnicas já testadas. O esforço gera ganhos maiores do que liberar agenda, ele cria cultura de diálogo equilibrado e decisões mais sólidas. O resultado é uma equipe engajada, que vê valor em se reunir, e uma organização que aprende a usar sua inteligência coletiva de forma estratégica. No fim, não é sobre ter menos reuniões, mas encontros que realmente importam.

Como evitar reuniões improdutivas aplicando técnicas de grupo focal

O perigo não é imaginar Hitler com Wi-Fi. É perceber que qualquer líder extremista de hoje já tem esse arsenal em mãos



Imagine um líder carismático, inflamado, que transforma frustrações em esperança e ódio em combustível político. Alguém que domina a retórica, identifica inimigos comuns e promete soluções fáceis para problemas complexos. Um líder capaz de provocar medo, raiva e fé em uma mesma frase, sabendo que a emoção sempre vence a razão.



Agora imagine que esse líder entenda como ninguém o poder das imagens, do espetáculo e da repetição. Que tenha seguidores dispostos a agir no mesmo instante em que for convocado. E que, em vez de depender de jornais ou rádios, tenha em mãos Instagram, TikTok, YouTube, X e algoritmos capazes de mapear cada emoção da população.



Essa figura não é ficção. Ela existiu. Foi Adolf Hitler.



Nos anos 1930 e 1940, ele construiu seu poder com as ferramentas de comunicação da época: rádios subsidiados pelo Estado, jornais alinhados, cinema como propaganda e grandes eventos projetados para transmitir uma sensação de grandeza e inevitabilidade. Era um processo lento, local, limitado pelas fronteiras da tecnologia.





Hoje, essas barreiras desapareceram. O que levava meses para moldar a opinião pública na época poderia levar dias ou até horas em um mundo hiperconectado.



No passado, Joseph Goebbels, ministro da propaganda nazista, decidia o que o povo podia ouvir. Hoje, essa função é substituída pelos algoritmos, que distribuem mensagens em escala global e atingem com precisão os públicos mais vulneráveis.



Muita gente fala de algoritmo, mas poucos realmente sabem o que ele é. Em termos simples, algoritmo é um conjunto de instruções que decide o que aparece ou não na sua tela. Ele observa o que você curte, compartilha, assiste ou ignora, e a partir daí escolhe o que mostrar em seguida. É como um editor invisível que organiza o mundo para você só que sem ética, sem intenção política declarada, guiado apenas por métricas de atenção. O resultado é que o feed não mostra a realidade: mostra a realidade que mais prende você.



E é exatamente aí que está o perigo. O sistema foi desenhado para premiar o radicalismo. Um único post pode alcançar milhões em minutos, algo que Hitler só conseguiria depois de meses de mobilização. Se ele precisou de Goebbels para manipular uma nação, o Hitler digital teria um aliado ainda mais poderoso: o algoritmo.



O perigo não é imaginar Hitler com Wi-Fi. É perceber que qualquer líder extremista de hoje já tem esse arsenal em mãos. O passado mostrou do que um regime autoritário é capaz com ferramentas limitadas. O presente mostra que, com ferramentas ilimitadas, a história pode se repetir de forma ainda mais rápida, mais intensa e muito mais difícil de conter.



E a pergunta que fica é direta: estamos preparados para enfrentar um Hitler digital?

O líder perfeito para o caos digital

A modalidade de trabalho intermitente é uma alternativa que busca um ponto de equilíbrio entre a necessidade de flexibilidade das empresas e a busca por oportunidades de trabalho



A contratação intermitente, uma modalidade de trabalho que permite a prestação de serviços de forma não contínua, tem sido apontada como uma alternativa para gerar mais trabalho e flexibilidade no mercado. Ela é caracterizada pela alternância entre períodos de trabalho e de inatividade, sendo o empregado convocado para prestar serviços conforme a necessidade do empregador.



O contrato de trabalho intermitente foi introduzido no Brasil pela Reforma Trabalhista de 2017 (Lei n° 13.467/2017). Ele é formalizado por escrito, com o registro na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), e deve conter o valor da hora de trabalho, que não pode ser inferior ao valor horário do salário mínimo ou ao de outros empregados que exerçam a mesma função. O empregador pode convocar o empregado com, no mínimo, três dias de antecedência, e o empregado tem até um dia para responder se aceita ou não a convocação. A falta de resposta é entendida como recusa, e isso não configura insubordinação ou quebra do contrato.





Essa modalidade de contratação traz benefícios tanto para as empresas quanto para os trabalhadores. Para as empresas, a principal vantagem é a flexibilidade para ajustar a força de trabalho à demanda, o que é especialmente útil em setores com sazonalidade ou picos de produção, como varejo, eventos, turismo e agronegócio. Isso pode reduzir os custos fixos com pessoal e aumentar a eficiência operacional.



Para os trabalhadores, o contrato intermitente pode ser uma oportunidade para complementar a renda, conciliar o trabalho com estudos ou outras atividades, e até mesmo para adquirir experiência em diferentes áreas.



No entanto, existem desafios. A instabilidade da renda é uma das principais preocupações para os trabalhadores, já que não há garantia de um número mínimo de horas trabalhadas por mês. A falta de continuidade pode dificultar o planejamento financeiro a longo prazo. Além disso, a modalidade exige uma boa comunicação entre empregador e empregado para que a convocação e a resposta ocorram de forma clara e eficiente.



A pandemia de COVID-19, por exemplo, demonstrou a importância da flexibilidade no mercado de trabalho. Setores com alta demanda por mão de obra em curtos períodos, como o de entregas e de serviços de saúde, puderam se beneficiar da contratação intermitente para suprir a necessidade de pessoal de forma rápida e legal.



Apesar das críticas, a modalidade intermitente é uma ferramenta válida para adaptar as relações de trabalho às novas realidades do mercado. Ela pode ser uma solução para a redução do desemprego e para a inclusão de pessoas que buscam horários mais flexíveis. É importante, contudo, que haja uma regulamentação clara e fiscalização rigorosa para garantir que os direitos dos trabalhadores sejam respeitados e que a modalidade não seja usada para precarizar as relações de trabalho.



A modalidade de trabalho intermitente é uma alternativa que busca um ponto de equilíbrio entre a necessidade de flexibilidade das empresas e a busca por oportunidades de trabalho, ainda que não contínuas.

O que o novo mundo espera dos líderes do futuro?

Claudia Elisa

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Claudia Elisa

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